第 2 章 绩效考核与薪酬管理理论综述
2.1 绩效考核理论综述
2.1.1 绩效考核的内容和作用
绩效考核是绩效管理的重要组成部分，是管理者与员工之间就工作目标和如何实现工作目标问题上所达成共识的过程，是激励工作人员实现工作目标，奋发向上、创先争优的有效管理方法[18].
总的来说，有效的绩效考核对企业业绩的提升具有良好的促进作用，会有效的提高每名员工的工作积极性，能使工作好的人赢得更高的地位和利益，使工作较差的人有压力和向上的动力，最终促进企业目标的实现。绩效考核在企业中主要有以下四方面的作用：
（1）有利于目标的达成。从本质上来讲，绩效考核不仅仅是对工作结果的考核评价，也同时是对工作过程的一种管理。绩效考核可以根据长期目标，将它分解变成年度指标、季度指标、月度指标，甚至每周指标，这样可以不断督促员工根据自己和部门的各种指标来完成各种目标工作，一个成功的绩效考核办法，能有效地帮助企业达成战略目标。
（2）有利于发现问题。绩效考核是一个制定工作计划、执行工作任务、修正工作中存在的不足的过程，也是一个不断发现工作中存在的各种问题、并不断优化解决问题的过程。
（3）有助于合理利益分配。员工工作的目的是为了活动劳动报酬，将绩效考核与薪酬挂钩可以有效的正向激励员工做组织期望他们做的是，如果不与利益挂钩，那么绩效考核就没有了任何的意义。所以说只有使员工薪酬与绩效挂钩，才能提高员工的工作积极性。
（4）有利于促进个人与企业的发展和成长。考核给员工提供反馈信息，帮助员工认识自己的优势与问题，有利于员工个人事业的发展。绩效考核还为有效鉴别员工能力水平高低提供了标准，为员工的培训、晋级、调岗、转岗和下岗的决策提供了有效的依据。
2.1.2 绩效考核的原则
绩效考核不仅单纯的为了薪酬体系的规划设计，而是为了企业和员工能够共同进步，通过绩效考核和绩效考核管理的整个过程使企业的绩效水平得到整体提升，同时也使员工在被管理的过程中从做事的效果和做人的态度两个方面得到提高。在企业实际开展绩效考核的过程中，必须遵循以下几方面的原则：
（1）过程公开的原则。绩效考核的各项过程、各个环节必须向员工公开。其中包括：绩效考核的内容和等次、考核的方法与流程、考核的评价与标准、考核的结果与使用，以及考核的机构与职责等。
（2）依据明确的原则。绩效考核中，能量化的数据，必须量化，使人们对具体考核办法摸得着、看得见、算得准、记得牢，以此可以明确地规范员工，什么样的工作应该认真努力的去做，做出良好的成效；什么样的工作应该明令禁止，绝不能越雷池一步。
（3）记载详实的原则。包括员工在工作过程中的产出数据和遵守工作纪律情况、出勤情况、学习情况等等，相关主管人员要对这些信息进行详实的记录，并及时上交人力资源管理部门备案，做为年终对员工综合评价的依据。
（4）公平公正的原则。绩效考核评价必须标准统一、数据准确、客观，体现出考核的公平、公正。
（5）奖惩挂钩的原则。从国内外专家的研究成果可以得到结论，要想使绩效考核能够起到实际作用，绩效考核必须与薪酬挂钩，否则，员工的积极性必然会受到挫伤。但应该注意的是，绩效薪酬的额度必须要适当，既要体现出表彰先进的激励作用，又不至于激起大的波动，同时，奖赏要及时兑现才能真正起到激励效果。抓住时机公布员工的绩效考核结果，对于完成新一年度的工作将起到促进作用。时过境迁的奖赏，会失去绩效考核应该具有的魅力。个人的奖惩要与团队的奖惩相结合，个人作为团队的一份子，要时时刻刻考虑到团队的整体利益，不能将提高个人绩效建立的降低团队整体绩效的基础上。
2.1.3 绩效考核与薪酬管理的关系
绩效考核对薪酬管理具有至关重要的作用，它为薪酬管理提供了客观的依据和支撑，对薪酬管理具有非常重要的价值，可以用三个“有利于”来概括：有利于在薪酬制度中将可量化的工作绩效和员工薪酬挂钩；有利于在薪酬管理中建立科学合理的薪酬结构；有利于简化薪酬方案的设计过程，降低设计成本，并提高薪酬方案的运行效率。基于绩效考核的薪酬被称之为绩效薪酬。从薪酬的结构来看，绩效薪酬丰富了薪酬的内涵，改变了过去单一而无激励的薪酬形式，但绩效薪酬也存在一些不足之处，会对企业产生一些影响[19].以下是绩效考核在企业运用中可能造成的影响：
（1）衡量员工绩效好坏的标准难以把握，在考核标准并不科学的条件下，绩效薪酬往往会流于形式；（2）绩效薪酬很可能会导致员工之间的竞争，而这种竞争有可能会影响企业的整体利益；（3）在绩效薪酬的设计和执行过程中有可能增加管理者与员工之间摩擦的机会，因为绩效薪酬有奖也有罚，对于那些受了罚的员工总是会产生抱怨；（4）绩效薪酬实际是一种工作的加速器，有时员工薪酬的增加会导致企业出台更为严苛的考核标准，这样有可能会破坏公司与员工之间的心里契约。
总之，绩效考核与薪酬管理虽是有相辅相成，互相促进的一面，但因为绩效考核不科学、不规范也会对薪酬管理、乃至整个企业经营造成负面影响。所以，绩效考核作为现代企业薪酬科学管理的前提，必须通过科学、规范、完善、成体系的绩效考核才能使企业薪酬管理水平得到提升。
2.2 薪酬管理相关理论
2.2.1 薪酬管理的概念
薪酬管理指组织针对员工所提供的服务来确定他们应当得到的薪酬总额、薪酬结构和薪酬形式的一个过程。在这个过程中，企业就薪酬水平、薪酬制度以及特殊员工的薪酬做出规划与设计。同时，企业还要持续不断地根据薪酬战略拟定薪酬计划，制定薪酬预算，就薪酬管理的问题做好与员工的沟通，评价薪酬系统有效性，还通过建立薪酬管理体系以完善整个薪酬管理[20].
薪酬管理包括薪酬体系设计、薪酬日常管理两个方面。薪酬体系设计主要包括薪酬制度设计、薪酬水平设计、薪酬结构设计和薪酬构成设计；薪酬日常管理则是由薪酬的预算、薪酬的支付、薪酬的调整组成的管理闭环，使整个薪酬的日常管理环环相扣，紧密相连。
薪酬设计是薪酬管理中各项工作的基础，如果薪酬制度、薪酬水平、薪酬结构、薪酬构成等方面存在了问题，企业薪酬管理要想取得预期目标就会存在困难。
薪酬预算、薪酬支付、薪酬调整是薪酬管理的重点工作，企业应切实加强薪酬的日常管理工作，使薪酬管理的总体目标能够得以实现。
2.2.2 薪酬制度与薪酬管理
薪酬制度是留住企业核心员工的关键要素。员工不满意自己的薪酬是一个很普遍的现象，由于人总是存在抬高自己能力、看重自己价值，而减低他人价值贡献的倾向，所以总会觉得自己付出与获得的薪酬不相匹配[21].对于没有一套完善的薪酬制度体系的企业来说，往往会陷入了一种恶性循环：薪酬水平越来越高，人工成本直线上升，员工的工作积极性却没有提高，反而对薪酬的抱怨越来越多。企业的核心员工非常重要，当这些人感觉公司并不能真正按照他们的价值给付薪酬时，作为在职场中具有竞争力的他们往往会率先萌生离职的念头[22].这种怪圈就是企业没有科学的运用系统来衡量岗位的价值，没有完善的薪酬制度造成的。以下是目前国内外在实践中比较常见的几种薪酬制度。
（1）岗位工资制度。岗位工资就是根据员工所处的岗位给付薪酬的一种方式，他的最大特点就是对岗不对人。岗位薪点制、岗位效益制、岗位等级制等具体的工资制度是岗位工资制在实际应用中的表现。
（2）绩效工资制度。员工的薪酬调整取决于员工的绩效考核结果，以成果和贡献度为变动薪酬的评价标准。这种工资制度强调薪酬与绩效考核直接挂钩，以目标的实现为主要的评价依据，注重结果，认为绩效的差异反映了个人在能力和态度上的差异。绩效工资制有很广泛的适用范围，可以应用在很多领域，大家特别认可绩效工作制运用在销售、生产等领域中。计件工资制、提成工资制这些属于绩效工资制的范畴之中。
（3）混合工资制度。混合工资制也称之为结构工资制，是指由两种或多种工资制度组合而成的。这种工资制度吸收了岗位工资制和绩效工资制的优点，通过对不同类型员工进行科学的分类，加大了薪酬中活的部分，各个薪资单元分别对应体现劳动结构的不同形态和要素，因而会比较全面地反映按岗位、按技术、按劳分配等原则下的员工薪酬，对调动职工的积极性，促进企业的经营发展和经济效益的提高，会起到积极的推动作用。
（4）年薪制。上世纪初年薪制就已经开始在西方发达国家得到了广泛应用，年薪制一般作为高层管理人员和关键岗位员工使用的薪资方式，是一种“完全责任制”薪酬，是将企业高层管理人员的年薪与企业的整体绩效有效关联的一种薪酬制度。从薪酬管理的角度看，年薪制是一种针对高层管理人员和关键岗位员工的行之有效的激励方式，对提升他们的绩效有很大作用。年薪制突破了常规的薪酬结构，对高层管理人员和关键岗位员工来说，年薪制代表身份和地位，能够促进人才的建设，也可以最大限度的提高持有年薪者的工作积极性。
（5）股票期权制。近年来股票期权制在我国的一些高新技术企业得到越来越广泛的应用。它是由企业的所有者向经营者提供激励的一种报酬手段。通常它是企业给予高级管理人员和核心管理人员的一种权利，允许他们在特定的时期内，按照某一约定的价格购买一定数量本企业的普通股份，这种权利不能转让，但所购股票能在市场上出售获得收益。这种薪酬制度是为关键岗位员工长期为企业服务，并随着企业的成长而共同成长所设计出来的薪酬制度。
2.2.3 薪酬设计与薪酬管理
薪酬设计在企业薪酬管理中处于核心支配地位，按照公司的战略目标、薪酬结构、薪酬制度来对企业进行量身定制薪酬设计是薪酬管理的重要问题，它关乎整个薪酬管理的成败。
企业开展薪酬设计一般按照“六步法”的原则进行设计：
（1）前期准备。前期准备是薪酬管理的第一步。主要内容有：组建团队、编制计划、进行前期薪资调查、收集整理资料，在必要时还需要对岗位与任职资格等环节进行调整。
（2）厘清薪酬战略。厘清公司的薪酬战略，就是明确企业内部薪酬设计与管理的指导思想，是对在设计薪酬与薪酬日常运作管理中的最为关键问题的回答。
（3）岗位评估。岗位评估通过岗位评估工具对企业内部不同岗位对企业的价值进行综合性的评估，以找到该岗位在企业总体岗位序列中的位置。岗位评估是建立在岗位价值分析基础上的，它是一种适用于以岗位为核心的薪酬管理模式。
（4）薪酬数据收集与深度分析。收集公司薪酬福利数据，掌握各个岗位与行业内其它相似岗位的薪酬数据，并通过深度分析和测算来预测企业进行的薪酬改革能否适应企业要求。
（5）薪资福利设计。根据公司的薪酬定位对整个公司做出薪酬架构的设计，将不同类型的员工群体纳入到一个薪酬体系中来统一管理，另外，还要根据国家和地方的法律法规和企业吸引、保留和激励人才的需要，将各种保险、公积金、劳动保障、休假等一系列的福利纳入到薪酬体系中进行设计。
（6）薪酬管理运作设计。薪酬管理运作设计是薪酬设计“六步法”的最后一步，也是薪酬管理能否实施的重要一环。薪酬管理的运作设计要以流程为核心，制度与表单相配套的原则，使薪酬体系设计出来的东西能够真正得到运用，落地生根，结出果实。
2.2.4 基于绩效考核的薪酬形式
绩效薪酬是根据每个人不同的绩效水平给予差别化的薪酬。最早应用于生产工人，后来逐渐扩展到企业的各级管理人员。绩效薪酬主要是通过设立个人绩效标准来提高生产效率，使员工在工作的任何阶段都能通过自身积极努力的工作来控制住自己的薪酬变动，这样员工可以清楚地知道组织对自己的期望是什么，为了让自己实现劳动报酬的最大化，他们就必须努力提高个人的绩效水平，并使这种激励称为持续性的理念注入到每个员工的灵魂深处。
（1）计件工资。计件工资制是指企业通过计算获得某种产品的计件工资率，将生产者的收入和产量直接挂钩的一种绩效薪酬方式。计件工资以员工工作的业绩计酬，计算简便，能够有效直接的激发员工的生产效率，更多的适用于熟练的生产工人。
（2）计时工资。计时工资是指按照生产者工作的时间来计算工资的一种方式。计时工资可分为日工资制和小时工资制等。计时工资制适用于企业管理人员和技术人员，以及其他不能直接看到产出的工作岗位。
（3）绩效加薪。绩效加薪是企业根据一个评价周期内员工的绩效评价结果进行的一次性薪酬变动。企业可自行设定绩效评价的周期，通常为一年。绩效加薪包括加薪幅度、加薪时间和加薪方式三大关键要素。加薪幅度取决于是否有支付的能力，加薪幅度过大，企业可能会没有承受能力，幅度过小，加薪很可能没有什么效果；加薪时间安排上，通常为一年一次，这样既不会太快也不会太慢；加薪方式可以采取基本薪酬累加增长的模式，也可以采取一步到位的加薪模式。
（4）一次性奖金。一次性奖金是一种被很多企业经常使用的绩效薪酬模式。从广义上讲，它属于绩效加薪的范畴，但它不是在基本薪酬基础上的累加，而是一种一次性补偿，只针对特定的某个评价周期发生效用。
（5）月/季浮动薪酬。这是一种居于一次性奖金和绩效加薪两种绩效奖励方式之间的折中的奖励方式，即对员工进行每月或每季度的绩效进行评价，以月或季度绩效奖金的形式结合绩效考核的结果对员工每月或每季度的业绩加以对待。
此外，还有员工持股计划、股票期权计划等绩效薪酬的形式，本文不一一列举。
2.3 本章小结
本章对绩效考核与薪酬管理的相关理论概念进行了梳理，阐明了绩效考核和薪酬管理的关系，明确了现代企业中薪酬管理应与绩效考核紧密相关才会对企业有更好的帮助。本章还对现代薪酬管理的实施过程做了简要说明，明确了企业基于绩效考核的薪酬管理都有的形式，以及薪酬体系设计的一般方法，这些理论知识为企业进行整个薪酬管理的优化提升奠定了理论基础。
