第 4 章 基于绩效考核的薪酬管理优化方案
4.1 绿洲公司薪酬管理优化提升的解决思路
面对绿洲公司暴露出来的绩效考核与薪酬管理方面的问题，不能针对某一个问题单纯的解决，而应该根据它的成因进行有针对性、系统性的解决。绿洲公司应该从提供员工满意度入手，通过全公司发展的高度建立绩效考核体系，强化绩效考核的作用，并将绩效考核与薪酬管理紧密相关联，形成基于绩效考核的薪酬管理优化方案，才能彻底的对公司的薪酬管理起到优化提升的作用。
4.1.1 提高员工薪酬满意度
提高员工薪酬满意度不是简单的涨工资，而是要利用一套科学合理的手段，尽量在公司现有资源的基础上，通过总量控制，细节规范，价值重构等方法，制定切实可行的薪酬方案，从三方面提升员工薪酬满意度：一是解决内部公平性的问题。
内部公平是直接影响员工的士气和积极性。解决内部公平应按照每个岗位对企业价值的大小，合理地确定出薪酬等级，在根据每个员工个人的贡献使他们的工资落入到各个相应的等级中，使每个人的工作能和自身价值相匹配，形成能者上，庸者下的良性发展机制。二是解决外部竞争性的问题。绿洲公司是平谷区重点企业，为了吸引更多的人才和稳定现有的职工队伍，公司保持现有的在市场中的薪酬位势，在提高企业经济效益的同时，逐步提高员工的工资水平。对待新入职员工薪酬高于老员工的问题，应该通过严格的考核机制打通普通员工向上职务晋升和薪酬等级晋升的通道，把这个问题的负面影响降到最低。三是解决激励性的问题。薪酬方案的制定应保证薪酬分配向关键岗位、核心人员倾斜，薪酬方案要易于理解、执行和监督，充分发挥薪酬政策对员工的激励作用。
4.1.2 强化绩效考核的作用
绿洲公司要改变当前绩效考核管理存在诸多问题的现状，发挥绩效考核评价体系的作用在薪酬管理中的作用，要做到以下两个方面：
（1）制定合理、规范绩效考核办法。一是要从公司战略的高度自上而下的将公司目标进行分解，使每个部门、每名员工都需要为公司整体的绩效尽一份力，这样才能充分发挥团队的价值，形成绩效考核的战略协同。从高层领导到部门领导再到普通管理人员都应该具有关键绩效指标，这个指标应来源于企业战略和价值目标，通过价值树分解，关键成功因素分析及经营检讨确定，并自上而下逐层分解，以达到各部门建立协同，实现整体联动；二是丰富绩效考核的维度。绩效考核不能只注重经济指标，而应同时引入能力、态度类的指标，使绩效考核能够客观全面的反映一个员工的工作表现。这样可以引导大家不过分的追求短期绩效的最大化，而更重视长期绩效。三是扩大绩效考核的应用范围。要将月度绩效考核的结果与薪酬相关联；通过建立年度的绩效考核评价办法，使年度绩效考核结果应用在职务和薪级的晋升中；根据绩效考核所带来的员工能力素质的提升，通过评比，给与精神和物质的双重奖励，使之成为公司不断努力向前企业文化的一部分。根据公司战略设计的绿洲公司各部门考核指标见表 4-1.
（2）严格绩效考核管理。一是强化绩效驱动行为。管理层应明确绩效考核的重要性，让广大员工高度重视考核，改变以往只罚不奖的方式，提高员工对待考核的积极性；二是创造信息透明。公司应使绩效考核所用到的信息的可获得性提高，并且处理分析难度得到降低，使得信息透明度增加，人人都能够清楚考核的要求和要达到的标准是什么；三是加强绩效考核的过程管理。公司应严格按照绩效指标下达、指标达成、考核评价、绩效沟通、绩效优化的管理循环，一步一步的实现绩效管理，并着重在之前缺失的绩效沟通方面下功夫，促使员工可以与自己的直接上级就绩效结果进行沟通，便于实现绩效的改进。
4.1.3 设计合理的基于绩效考核的薪酬管理方案
要改善绿洲公司目前的薪酬管理状况，应从以下两方面建立和完善一套适应公司未来发展的基于绩效考核的薪酬管理体系以规范从公司老总到普通员工的薪酬。
4.1.3.1 通过岗位价值评估确定岗位价值作为人力资源管理的规范性工作，公司需要通过工作分析形成每一个岗位的岗位说明书，并以岗位说明书为基础，进行岗位价值评估，明确各个岗位在公司中处于什么样的地位。将岗位价值评估与薪酬设计相结合，最终的目的就是使员工达到什么条件就可以任职什么岗位，在这个岗位上达到什么条件能够提高自己的薪酬待遇，使公司员工的薪酬增长形成正常增长的机制，使广大职工工作奔头，激励员工为实现公司的目标贡献力量。
岗位评估是采用同一客观标准对公司内部岗位的相对价值进行评估的管理方法。其目的在于确定岗位级别的手段，薪酬分配的基础，也是员工确定职业发展和晋升路径的参照系。
目前比较常用的岗位评价方法的优劣见表 4-2 所示：【1】
因素评分法是根据企业的价值理念及其他个性化特点，把岗位的构成要素细化分解，设计出合理的结构量表（岗位价值模型）。然后，对照价值模型，对岗位进行分析和打分，一个岗位的总分数值即决定了该职位在组织内相对价值的大小及其在职位序列中的位置。因素评分法包含的维度见图 4-1.【2】
通过运用因素评分法，使绿洲公司被评估的所有岗位通过客观的评价得出岗位的评估价值，并体现出某一个岗位在绿洲公司中的重要程度。最终使某一岗位的价值与它所对应的职责和权限相对等，体现出岗位价值的公平性。
4.1.3.2 通过薪酬设计形成薪酬管理方案要建立基于绩效考核的薪酬管理体系不是一步能够到位的，需要不断的改善优化。薪酬制度的设计是根据价值评估为基础的薪酬水平和结构的设计和推行新的企业薪酬管理而制定的制度和措施的设计的总和。绿洲公司的薪酬设计为了规范公司的薪酬管理，优化公司激励机制，充分调动员工积极性，提升公司的凝聚力和竞争力。在制订薪酬制度设计的过程中要注意以下五个问题：一是薪酬制度设计。绿洲公司不同类别的人员将分别执行年薪制、岗位绩效奖金制、计件工资制等多种薪酬制度；二是薪酬水平设计。应注意公司薪酬水平在市场上的竞争力和各个岗位的薪资额在企业内部的公平性；三是薪酬结构设计。即各薪酬单元的不同组合模式；四是薪酬与考核结果的相关度。业绩通过薪酬体现，应充分发挥薪酬的激励作用。五是薪酬水平的调整。薪酬水平的调整可根据员工工作的绩效表现参照已确立的岗位标准设置，同时要主要薪酬调整额要对员工有意义，并且要考虑公司期望员工的服务时间长短。
根据绿洲公司目前的薪酬状况，应在提高员工薪酬水平和采用混合工资制的基础上对薪酬管理体系进行优化设计，并且在设计中要注重于绩效考核相结合，使绩效考核的结果能够作用于薪酬，直接起到绩效的导向作用，做到关注什么就考核什么，使员工能够更专注于公司想要员工实现的工作上去。同时，要完善社保和住房公积金的管理，引入年功工资与其他补贴等一系列补充保障，使之成为公司激励人、留住人的重要措施，共同保证薪酬方案的完善和对公司的适应性。
4.2 绿洲公司薪酬管理优化方案的制定
4.2.1 绿洲公司的薪酬设计
绿洲公司薪酬管理优化提升要以薪酬设计为先导，才能使绿洲公司的薪酬改革在一个总体的框架下开展，使薪酬管理优化提升的管理变革不盲从、不冒进，在有序的计划中逐步展开。而开展薪酬设计需要作好充分的前期准备工作，目标和原则的把握非常重要。绿洲公司的薪酬设计的目标是为了规范公司的薪酬管理，优化公司激励机制，充分调动员工积极性，提升公司的凝聚力和竞争力。具体来说，针对绿洲公司的薪酬设计有五个方面的目标，一是吸引和留住公司需要的优秀员工；二是鼓励公司员工积极提高工作所需要的技能；三是鼓励公司员工高效的工作；四是创造公司所希望的企业文化；五是控制公司的运营成本。绿洲公司薪酬设计应建立在以下原则与价值观基础之上：一是依据公正合理的价值评价体系，客观评价员工的价值创造及劳动贡献，公司给以贡献者合理的报酬；二是倡导能力主义与团队合作，鼓励和支持员工在各自的岗位上不断提升自身的职业技能，努力提高个人绩效以实现公司整体业绩的提升；三是逐步形成员工的多通道发展机制，建立薪资提升的阶梯，适当增加薪资升降频次，加大员工薪酬增长空间，以强化薪酬制度的激励功能；四是及时补充完善公司的薪酬制度，为公司经济效益的提升，持续提高公司的薪酬管理水平打下坚实的基础。
薪酬设计要建立在科学合理的岗位价值评价体系基础上，岗位价值评估是薪酬设计的基础。岗位价值评估是反映各个岗位在组织内部价值的一种方法，它通过科学的评价体系客观的反映了一个岗位在组织中的重要程度。
4.2.1.1 薪酬设计的前期准备（1）薪酬设计的流程。薪酬设计是一个系统性的过程，这个过程包括从工作分析到岗位价值评估到完成薪酬设计最终实施，它的一般流程见图 4-2.【3】
（2）确定岗位价值评估的范围。由于绿洲公司董事会直接管理公司高管薪酬，对公司三位高管的薪酬设计单独作为一项薪酬制度。另一方面公司橡胶事业部工人实行计件工资制，员工满意度较高，比较适应当下公司发展需要，故保留计件工资制，并对冲压事业部操作工人的工资参照橡胶事业部进行调整，也单独作为一项工资制度。本次岗位价值评估主要对公司管理岗位进行评估，包括冲压和橡胶事业部班组长，运用因素评分法进行综合评价。（3）评估小组组建与培训。本次评估选取了 9 名职工代表作为此次评估的评估小组成员。评估小组在正式评估之前由本人对小组成员如何进行评估进行了培训。
（4）岗位评估模型的选取。因素评估选取的评估因素及分数如表 4-3 所示：【4】
4.2.1.2 岗位价值评估结果经过员工代表对公司中层及以下员工的岗位价值进行了客观公正的评价打分，形成了公司 34 个岗位的岗位评估价值序列，最终的岗位价值评估结果参见表 4-4.【5】
4.2.1.3 确定薪酬等级公司采用宽带薪酬的方式，根据岗位价值评估的结果和各岗位评估结果的分布情况，综合确定了公司岗位分为五个等级，每个岗位等级被划分为 10 个薪级，改变以前只有晋升职务才能提高薪酬待遇的状况，员工的薪酬具有较大的增长空间、较多的晋升机会，实现员工职务、职级的双晋升通道，各岗级的岗位工资分布在一个较大区间，且相邻职等间一般存在相当大的重合部分。这体现了绿洲公司的企业文化，鼓励员工做好本职工作，只要做出成绩，在较低层级岗位同样可以获得较高的报酬。对于年度表现突出或具备其他加薪条件的员工，其薪酬将会得到提升。这样，员工的关注点将会从提高职级，更多地转向提高自身能力，使薪酬具有较强的激励功能，这将十分有利于员工个人及公司整体绩效的提升。岗位薪酬定级表见表 4-5.【6】
4.2.1.4 确定薪酬制度公司薪酬战略目标是让员工与企业一起成长，让员工薪酬达到本地区同行业先进水平。根据公司的战略目标和公司目前的经营状况，确定使用混合型的工资制度，真对企业高、中、基三层员工分别使用不同的薪酬制度，以期达到最好的激励和保障效果。对高管实行年薪制，对各部门的管理、技术、经营人员等均执行以绩效考核为基础的，岗位工资与绩效奖金相结合的薪酬制度，对车间工人实行计件工资。
（1）高层领导的年薪制。经营管理者年薪由基本年薪和风险年薪两部分组成。目前绿洲公司高管的年薪制适应公司现阶段发展，在本次工资改革中不做改变，依然保持基本年薪和风险年薪各占 50%的办法执行，其中风险年薪与对高层管理人员的绩效考核结果相关联，考核结果作为发放风险年薪的依据。未来公司发展壮大后，企业所有者还可以为高层管理者提供股票期权这种新的形式来加强对公司高管的激励，他们可以随着企业的发展而获得更加丰厚的报酬。
（2）管理人员的岗位绩效奖金制。为了使薪酬实现既体现必要的保健作用，又发挥足够激励功能的目标，岗位绩效奖金制采用如下薪酬组合结构：员工薪酬=岗位工资+绩效奖金+本企工龄工资+年终奖金+员工福利及其他（4-1）
（3）车间操作工的计件工资制。按照原有标准继续保留橡胶事业部车间操作工计件工资制不变。对冲压事业部操作工也实行计件工资制，公司可根据加工产品的利润及成本，核算工时定额，推算单件产品应付报酬，使冲压事业部工人的工资也可以用计件工资制的方式进行核算。统一车间操作工人的薪酬制度可以使他们对内部薪酬的不公平感提高，使员工们把更多的精力用在如何提高劳动生产效率上来。
4.2.1.5 确定管理人员绩效奖金的比例确定管理人员绩效奖金的比例要经过公司高层召开薪酬分析协调会，根据公司董事会对本次薪酬改革的中薪酬支出的预算和财务数据的测算，来确定比列。根据不同职务所负担的责任有大有小，我们将中层管理人员的绩效奖金的比例设定为岗位工资的 25%,将中层以下管理人员的绩效奖金的比例设定为 15%.各中层部署长和部门员工的月度绩效奖金根据每个员工的月度绩效考核评价结果确定，与绩效考核评价结果相对应的绩效奖金系数参见表 4-6.【7】
员工月度绩效奖金 = 员工岗位工资×绩效奖金比例×绩效奖金系数 （4-2）4.2.1.6 薪酬预算（1）工资调整后的岗位工资总额。绿洲公司目前有一般管理人员 38 名（有 7 名新入职员工按目前工资计算），管理人员目前工资总额为 957 840 元/年，对担当调薪及部分员工套改工资调整提高的工资总额为 37 310 元/年，工资总额将上涨到 995 150元/年。
（2）增加绩效奖金后薪酬总额的变动情况。绿洲公司在本次考核中的绩效奖金为岗位工资的 15%-25%,考核过程中拟采用强制正态分布的办法，确定被考核人的考核得分。实际考核中，正常情况（绩效良好）员工获得的工资总额应达到绩效奖金总额的 90%,薪酬总额将提高每年 123 600 元；一般情况（绩效水平一般）员工拿到的工资总额拿到绩效奖金总额的 70%,薪酬总额将提高每年 96 000 元；特殊情况（绩效水平较差）员工拿到的工资总额应拿到绩效奖金总额的 50%,薪酬总额将提高每年 68 400元。
（3）总的薪酬变动。薪酬变动后，分别对考核结果在三个水平上的薪酬总额进行测算。在考核正常情况（绩效良好）下，公司年度工资总额增加 37 310+123 600=160 910元；在一般情况（绩效水平一般）下，公司年度工资总额增加 37 310+96 000=133 310元在考核特殊水平（绩效水平较差）下，公司年度工资总额增加 37 310+68 400=105 710元；考虑公司可能存在增加社会保险与公积金缴费的情况，这部分薪酬福利大约占到了薪酬总额的 30%,增加的薪酬约为 30 000-50 000 元左右。经过以上测算，通过本次公司薪酬改革，在公司人员数量不变的前提下，公司负担的薪酬福利总额将由原来的每年 125 万元增加到 138-145 万元每年，增加幅度为 13 到 20 万元每年，符合公司预计，可以执行改方案。
4.2.2 绿洲公司薪酬的计算
4.2.2.1 员工岗位工资的计算岗位工资是员工收入的主要组成单元，是通过岗位价值评估得到的。每一名员工的套入工资需要结合该员工的主管领导用一套量化的岗位技能考核表（见表 4-7），对员工的价值观、才能、技巧、知识和态度五方面进行主观打分评价，并参考该员工目前的薪酬状况，确定他应该所处的薪档。未来，岗位工资的调整将以员工岗位技能和年终考核结果为依据，并结合公司的实际经营状况适时安排调整。【8】
经过绿洲公司管理层的多次讨论，最终根据岗位价值评估结果对各岗位的工资目标值区间进行了设定，其中前五个薪级为本次薪酬改革各岗位工资目标区间，后五个薪级为未来工资调整区间。公司薪酬管理委员会，负责企业薪酬体系的制订和调整。各等岗位初始定级为新员工 1 级，老员工 2-7 级，具有特殊贡献的老员工定8-10 级。定级工作由员工直接上级及薪酬改革小组根据员工以往业绩和当前能力吗，通过员工岗位技能考核表来评定下属初始薪级，以后每年根据业绩考核结果确定等级调整。目前员工队员的岗位工资薪等举例：总务担当商 XX,入职 3 年，工作努力，业绩突出，经薪酬管理委员会商定，岗位工资等级定位五等三级，岗位工资由原来的 1 200 元调整为 1 500 元。薪酬套改标准参见表 4-8.4.2.2.2 员工绩效奖金的计算绩效奖金是通过对员工个人每个月的绩效进行考核评价并按照岗位工资的比例计发的，绩效奖金不包含在岗位工资范围内。
绩效奖金的核算方式如下：员工绩效奖金：B绩效奖金=目标奖金×P （4-3）目标奖金：：B目标奖金=岗位工资×15% （4-4）P 为个人绩效奖金分配系数（P=0,0.7,0.8,0.9,1.0,1.1,1.2）举例：总务部员工商 XX,月度考核得分为 90 分，对应的绩效奖金系数为 1.0,则该员工月度绩效奖金 B绩效奖金=岗位工资×15%×1.0=1500×15%×1.0=225 元。
4.2.2.3 员工其他薪资福利的计算
（1）本企工龄工资应按照入司满一年补助每月 10 元的标准，逐年递增。
（2）年终奖金根据公司年终经营目标达成情况，通过年终绩效考核给予员工年终考核评价结果，得出的分数参照月度绩效奖金系数确定年终奖，年终奖额定标准为一个月的岗位工资。 年终奖=员工月度岗位工资×年度绩效分配系数；举例： 财务部员工李 XX,年度考核得分为 89 分，对应的年度绩效系数为 0.9,则该员工年终奖金 B年终=岗位工资×0.9=1500×0.9=1350 元。
（3）其他员工福利及其他（包括各类保险、公积金等）以及加班费、夜班费等其他薪资单元，按公司现行规定的项目和标准执行。
4.2.3 薪酬变动的管理
4.2.3.1 岗位工资的变动管理岗位工资变动主要由两种情况，一种是由于奖励或者处罚而形成的加薪与降薪；另一种情况为新入职员工转正形成的加薪。
（1）依据各岗位任职人的能力、表现、业绩水平等各种因素，公司定期对任职人的岗位工资做出调整。调整方法是根据一定的比例进行加薪与降薪，以充分发挥薪酬的激励功能。岗位工资晋降的管理权在公司高层。薪资升降一般以年终考核的结果为依据。加薪标准与办法：参加年终考核，年度绩效等级为 A 等，或连续三年考核均为 B 等，岗位工资可晋升到上一薪级值；年度绩效等级为 C 等不予加薪。降薪标准与办法：参加年度绩效考核，年度考核为 D 等，或连续三年考核均为 C 等，岗位工资应降低到下一薪级；对于在本公司确实难以发展的员工，应予辞谢。特殊晋降：对公司发展做出重大贡献或严重阻碍公司发展的行为，经公司相关高管研究批准，可对员工实行岗位工资的特殊晋降级。
（2）新入职员工的试用期应依照国家现行《劳动合同法》规定确定。试用期满的人员，试用期员工的岗位工资，按聘用岗位所在等次的最低薪级工资（或按谈判确定的岗位工资）的 80%给付。试用期员工在试用期内不按比例计算绩效奖金。试用期一般为三个月，试用期满，经由直接主管及所在部门部署长对其进行当前职位现实胜任能力评估，签署是否定岗、定薪的意见，报人力资源部按规定的核准手续办理，并由人力资源部门最终确认其岗位及岗位工资等级，并按确定岗位的绩效奖金比例考核计发绩效奖金。
4.2.3.2 绩效奖金的变动管理绩效奖金与岗位工资、绩效奖金比例和绩效奖金系数相关联，在目前情况下，由于公司员工刚刚开始接受薪酬改革，改革不宜下猛药、也不宜过于繁杂，绩效奖金应按照现有标准执行，不宜有大的变化。未来，当公司根据公司经营发展的变化情况，决定改变绩效奖金比例和系数时，有两种变化的方向，一是全面加大绩效奖金比例和系数，使绩效奖金在个人收入的比重全面上升，使员工对个人绩效以及团队绩效更加关注；二是针对一些如部门负责人等重要岗位的绩效奖金比例和系数，这样可以引导部门负责人更加注重公司富于他们对于团队管理的责任，使公司关注的成为部门关注的，强化了公司对部门的管控。
4.2.4 绩效考核工具在薪酬管理优化中的运用==公司改变以往考核只罚不奖、走过场、不重视绩效沟通和绩效优化、考核标准设计不合理等问题，由总经理亲自领导，强化对公司绩效考核的管理，强考核、严考核，让考核能够真正发挥约束和激励的作用，使员工能够真正的感受到考核带来的压力。对员工进行绩效考核，按月度由员工直接领导与员工本人签订《员工绩效考核目标协议书》，见表 4-9,人力资源部门备案，规定每月要达到的工作目标，并按照月度工作完成情况得出的分数按照相关标准计算绩效奖金，对没有达到考核标准的项目，需要主管领导与当事人沟通没有达成绩效的原因，查找问题，进行优化，形成计划、实行、检查、优化的 PDCA 管理闭环，使绩效考核与薪酬紧密关联，为公司整体绩效的提高提供了有力武器。【9】
4.3 本章小结
针对目前公司存在的薪酬管理和绩效考核的薄弱环节，从问题和原因分析入手，提出了针对绩效考核和薪酬管理的解决思路，以提高员工待遇作为变革的切入点，建设性的运用现代管理方法形成薪酬方案，并将绩效考核管理与薪酬管理有机的结合起来，综合性的去解决公司薪酬管理中遇到的一系列问题，从设计层面为实现基于绩效考核的薪酬管理优化提升提供帮助。
