第 2 章 绩效考核的相关理论
2.1 绩效、绩效考核概念
2.1.1 绩效的概念
从管理学角度讲，绩效是企业经营管理活动的结果和成效，是组织或个人在一定时期内的投入产出情况，它主要包含个人绩效和组织绩效。其中组织绩效的实现，也是通过逐层分解然后通过分析团队个人的绩效情况获知。
不过如果组织绩效通过层层分解，实现到个人的绩效考核，那么组织绩效考核也因此能够完成。绩效定义目前有三种：一是认为绩效是工作所达到的一种效果，是一个人工作业绩的展示；二是把绩效看做是员工个人的一种行为，认为绩效是员工个人在组织中与组织目标有关的一系列行为；三是把绩效看做是个人对工作岗位的胜任力，即通过测量员工对工作岗位胜任力来说明员工的绩效。
因此，不同行业和组织对绩效的看法是不一样的，应该根据企业的具体情况而确定。在我国国有企业中，大多数会采用“德、能、勤、绩、廉”五个指标来衡量员工的绩效，其中，“德”指的是思想品德和职业道德；“能”指胜任工作的基本条件；“勤”体现的是工作的行为和态度；“绩”指具体的工作成果；而“廉”
则是指员工个人的职业和道德操守。
从实际运用的角度来看，绩效定义又能够从下面几点进行理解：
（1）绩效内涵就是工作任务完成情况分析。这样的内涵界定，主要是针对生产一线员工或者体力员工。但是对于知识型员工，具体的任务往往存在着模糊性，这样一来绩效界定背景存在不同，那么绩效适应范围就会不同。
（2）绩效能够充分显示工作结果情况。对于员工的考核可以分为绩效、能力以及态度这三个方面的考核。其中绩效考核关注的要素是员工投入的产出或者结果。这是对绩效概念最为常见的一种解释。
（3）绩效就是某种行为。著名学者墨菲对绩效进行了定义，并认为绩效是和单位组织以及个人目标相关的一种行为[3].由于部分产出或者是结果都具有一定的不可控性，再加上如果过分的强调结果或者是产出，那么组织管理人员就难以对个体进行指导，于是就会影响到组织的短期效益。正是基于这个因素，当前绩效作为一种行为的解释开始被人们接受。
（4）绩效是结果与进程的统一体。不过在实践过程中，墨菲将绩效界定为一种行为的解释同样存在着一定的片面性。因为企业的不同对于结果的重视程度不一样。比如发展相对稳定的企业则更加注重过程的考量。对于那些更加注重速度和创新的企业，那么则更加注重结果考量。而对于注重规则、和标准的企业，对于工作进程的考量则更加关注。反映到一个企业，对于高层团队，更加注重结果的考核，而对于层级越低的普通原则，则更加注重过程和行为的考核。
（5） 绩效 = 实际收益 +预期收益。从这个公式来看，将员工的潜力融入到绩效评价范畴无疑更加科学合理。见表 2.1.
2.1.2 绩效考核概念
绩效考核的传统方法是依据财务指标来确定，忽略了创新能力的重要性、忽略了非财务因素、外部环境、导致缺乏对无形资产的重视，导致有关结论不能全方位地反映春达运输公司整体营运情况。这导致在指标体系设定的过程中过于偏重财务指标，只适用于反映公司的经营状况和成果，是一种静态的反应，而平衡计分卡通过将非财务因素中的客户指标、内部流程指标和学习创新指标与财务指标相结合，从多角度、多方面来获取春达运输公司绩效考核的相关信息。
所谓绩效考核，主要指的是考核主体根据相关指标和规范，应用绩效考核理论和方法，对员工的工作完成情况进行考评。考评的内容包罗了员工工作完成水平及发展状况。并将这个考评结果及时反馈给员工。因此绩效考核具有下面三个内涵。
第一，针对春达运输公司员工的绩效考核要基于公司的运营目标对其员工进行考评，然后将这个考评结果和人资管理进行结合，实现春达运输公司的经营目标。
第二，绩效考核需要通过规范的方法和程序以及理论对员工进行考评。
第三，绩效考核能够充分展现春达运输公司员工在日常工作中所展现出来的能力和业绩以及态度。
要想企业管理能力不断提升，绩效考核无疑起到关键性作用，因为绩效考核不仅能够促使员工素质得到提升，更为关键的是能够引导员工行为模式和企业战略发展一致，从而提升企业的竞争力。
2.2 绩效考核的内容与方法
2.2.1 绩效考核的内容
绩效考核内容包括极为广泛，考核内容必须全面，才能使绩效评价客观而公正。特别是近些年，绩效考核的研究不断深入，广度和深度都得到了极大的提升，这让绩效的内涵变得更加广阔，其不仅包含了员工的工作结果及行为表现，同时还包括了职务以外但和组织效能有关的行为表现。
绩效考核内容分类：
员工绩效考核内容极其广泛，下面就结合不同的绩效管理角度来提出几种划分方法：
（1）绩效考核内容能够分成三种：其一是品质类型。这种类型的考核内容主要是通过分析春达运输公司员工的个性特点，并在此基础上完成对员工绩效状况的考核。其二，是行为类型。这种类型的考核内容则主要关注的是春达运输公司员工的日常工作表现。其三，是结果类型。这种类型的考核内容更多是关注春达运输公司员工的工作结果。
（2）绩效能够被划分成任务和周边绩效两种。将绩效分成任务和周边两种绩效，最早则是由 Motowidl 和 Scotter 两位学者提出[4].其中任务绩效主要指的是其本职工作内容完成情况的考核。其中涉及到完成本职工作需要的个人能力、完成任务的熟练程度以及知识能力等相关的绩效考核。目前企业对于员工的绩效考核和评价基本上是从实践应用出发，并基于相对成熟的职务剖析技术，对职务涉及到的任务要求及行为要求能够非常详细的分析，然后根据这些分析结果进行绩效考核。任务绩效无疑是绩效考核中的重要内容，由于任务绩效在一段时间里相对稳定，同时能够更好的展现结果，并能够形成经验。正是任务绩效有着这些特性，所以主流的绩效考核还是基于这种任务绩效研究模式，从而和企业当前施行的层级管理结构相适应。而随着信息技术和产业的快速发展，团队管理以及市场环境及客户需求开始受到关注，在这个背景下，由于任务绩效模式没有涉及到员工职务之外且能够和组织效能有着密切关系的行为内容。
而对于周边绩效来说，则主要指的是职务外的有关行为考核。这是从工作过程中衍生出来，能够和组织效能有着密切关系，但是和员工的具体工作任务关联度为零。这个衍生的绩效内涵相对比较宽泛，比如有人际关系和意志和积极性、动机等诸多要素。对于周边绩效的行为，Motowidlo 对此也进行了确定：第一，自身本质工作以及非本质工作是否具有主动性；第二，工作积极性；第三；乐于助人及团队精神；第四，具有良好的工作纪律，并能够严格执行公司章程；第五，积极完成目标。另外在上述行为确定的前提下，周边绩效有被划分成人际促进和工作投入两个层面。其中人际促进主要指的是有意识的完善组织团队里的人际关系的行为。
由于团队人际关系和谐，就能够有效激发团队工作积极性，另外还能够让团队成员能够积极主动的帮助他人完成工作。而工作投入通常指的是自律性行为，这是完成工作绩效的动机基础，因此这个行为能够有效激发员工积极主动完成和提高组织绩效。另外工作投入也包括了很多意志层面的内容，其中坚持、导向等意志内容就是工作投入的一种重要体现。而遵守章程、恪尽职守以及期待成功等都是完成工作绩效的动机体现。周边绩效概念还将组织工作和员工单独工作进行区分，另外引入了情景因素，这让绩效考核开始呈现了很多社会特征。因此引入周边绩效概念，则能够更好推动企业文化建设，同时也能够助推企业文化来促进企业的可持续发展。不过因为周边绩效涵盖内容非常宽泛，涉及到很多很难量化因素，因此在具体绩效考核中，要根据特定的标准和企业文化，将这些难量化的因素进行划分，比如划分成周边绩效、工作态度、个人素质考核以及管理绩效等诸多层面。
（3）将绩效分为“德”、“能”、“勤”、“绩”四个方面
这种划分原则充分体现了我国传统文化，德的内涵充分体现在员工思德素质。并能够从行为的方向、强度以及方式等方面充分反映出员工能否对企业的发展提供足够的贡献度。所以对于员工品德的考核，也就需要从这三个层面和企业组织发展方向是否保持一致进行考核。“德”相关的规范并不是抽象的概念。而且这个概念会结合时代和行业以及阶层的变化而发生变化。当前随着我国改革开放的不断深入，“德”的标准就开始转变成能否坚持正确的“三观”、是否坚持党的基本路线，以及是否具有进取心、责任感和遵守法制和职业道德等层面。对于一个企业来说，考核员工的道德可以从员工的价值观是否能够和企业的发展宗旨保持一致来考核。“能”是员工综合技能。也就是员工能够完成工作任务所必须要具备的能力。
一般来说，能力主要有四个部分构成：第一，基本常识和专业知识以及和本工作有关联的知识。第二，职业技能和技艺。第三，工作经验丰富度；第四，体力。
能力的考核和评测具有不同属性，能力考核更多是注重对员工在工作过程中所能够发挥出来的能力，也就是说要和具体的职务工作有着相关性。比如针对某位员工在工作过程中，是否具备判断正确和工作速度快，能够协调关系等。注重能力考核的具体原因可以概括三个方面的因素：第一，凭借着绩效结果并不能够准确反映一个员工的真实情况，比如能力相同的员工，由于所处岗位对能力需求不同，那么绩效结果中的满意度就会存在区别，对于能力要求较低的岗位，那么就更容易获得良好的绩效结果，但是对于能力要求高的岗位，那么绩效结果满意度就会较差。第二，绩效考核并不能够反应出员工是否还具备适应其他岗位的能力，因此不能够指导员工的轮岗和晋升。第三，绩效考核结果虽然能够反映出不合适本岗位的员工，但是却不知道该员工的能力缺陷在哪里，为什么不能够适应，这样就难以开展相应的培训，从而提升员工的绩效。同时也不能够就此确认该员工是降职还是辞退。所以注重员工能力的考核无疑是对现有的绩效考核体制的一个有益的补充。能力考核需要结合素质、和员工在自身职责范围里的表现，然后再结合员工的创新和协调等能力方面进行综合考核。
“勤”是敬业精神。反应了员工是不是具有做事的主动性和纪律性，另外还包括其出勤情况。因此考核勤就是对员工工作态度的考核。工作态度是一种媒介，是能够将员工能力向其业绩进行转换的催化剂，所能够对员工的绩效会产生非常明显的影响。在相同的管理体制和激励环境下，员工的能力同样相同，但是如果员工的工作态度存在差异，那么态度差的员工其能力的应用就会变差，那么完成任务的结果就会变差，反之则会取得更好的绩效满意度。“勤”的考核容易忽视两个问题：第一，很多企业对“勤”的考核，仅仅片面的认为是出勤率，事实上，不仅要从出勤率着手，同时还需要从责任感和事业心进行考核，所以勤的考核就包括了外在的出勤率和内在的责任心和事业心。第二，员工工作态度不能片面的理解成其内在的品质表现，而是要紧密结合其具体的工作环境等不同的外在条件的影响，所以在员工的绩效考核中要对具体问题进行具体分析。
“绩”的考核主要指的是员工的工作绩效，也就是说一个员工在一段时间里，且在具体的条件下完成某个任务所取得的成果和效益等。表现工作绩效的方式存在多元化，通常可以从三个层面进行划分：分别是工作效率、工作完成质量以及效益。其中工作效率就是员工在单位时间里完成的劳动成果数量。所以工作效率就能够体现出员工在工作过程中所展现出来的机械、组织和管理等方面的效率问题。因此工作效率无疑是业绩考核的核心内容，而且工作效率的高低对于经济效益和时间效益都会产生直接的影响。
2.2.2 绩效考核的方法
绩效考核方法对于绩效考核结果的正确性产生非常重要的影响。设计的绩效考核方案要具备普遍性，同时要具备可信度和效度，而且容易被员工理解。同时这些绩效考核方案还能够有效甄别员工行为差异。目前常用的绩效考核方法主要有以下几种：
（1）分级法
1）排序法。排序原则有交错和简单两种，其中简单排序主要指的是顺序排序原则，也就是按照绩效结果的好坏顺序进行排序。而交叉排序则是以最好和最差的方式进行交叉排序。通常排序法主要应用在技术要求较低的工种。
2）人物比较法。首先构建一个标准的人物规范，然后将其他人和这个标准人物进行对比分析。但是这个方法中，确定标准人物难度相对较大。
3）两相比较法。这种方法是将单个员工和团队中的每一个员工进行两两对比分析，其中优秀者为 10,而较差的一方则为 1,通过这种方式来依次排出员工的绩效结果次序。两相比较法主要适应于那些以劳动成果数量作为参量工作的绩效考核。
4）强制正态分布法。这种方法主要是依据正太分布规律，首先要确定不同等级在团队中的占比，然后根据每个人的绩效水平，将其纳入到不同的等级中。这种绩效考核方法更多适应那些不是以数量来衡量绩效的工作。采用这种方法还要规避依据不同职位要求进行划分等级，同时不能够按照比例统一划分。
（2）清单考核法
1）清单法
这个方法主要是对员工的总体状况不进行细分考核，通过和典型工作表现及行为进行对比分析。这个方面的关键就是列出典型工作表现和行为的清单，然后根据清单进行考核。
2）权重评分法
该方法主要依据不同的工作维度可能对绩效的作用产生不同影响的基本原理，对工作维度设置相应的权重，可以按照 1 到 9 级赋予维度不同的权重，在绩效考核时，就要结合不同的工作维度的权重进行计算，就能够获得某一具体方面的绩效状况，又能够展现总体的绩效状况。
（3）量表考核法
这种方法应用相对成熟普遍，可以作为维度来进行分解，并能够按照维度等级进行划分。该方法使用简单，而且能够实现量化考核。
（4）针对不同考核者的考核方法
1）主管考核法。这种方法主要是根据领导的判断来对下属进行考核。该方法使用简单，而且容易操作。可是具有很强的主观性，其考核结果往往存在着不够客观的现象。
2）民意测验法。这种方法主要将考核内容进行切分，然后形成考核表，并且每个表格后面有五个等级，从优到差可以使用 A、B、C、D、E 进行设置。在考核之前，要让被考核者先做自我评价，然后有参加考评的人对考核表进行填写，最后一句考核表的相关结果进行计算，从而获得被考核者的所属层次。这些参加民意测验的人员基本上是被考核者的同事或者是下属，以及和被考核者有着业务关系的员工。该方法民主性强，且相对公平。可是这种模式却需要更多的人参与，一方面降低考核效率，另一方面也会受到参与人的影响，而导致考核出现偏差。
（5）平衡计分卡
平衡计分卡简称“BSC”（Balanced Score Card）于 1992 年由哈佛大学名师罗伯·卡普兰及大卫·诺顿（David Norton）提出，其最早的用意在于处理传统的绩效考核制度过于偏重财务方面的问题，但在实际应用后又发现要想真正发挥衡量企业绩效的效益与目的的作用，其必须与企业的营运策略相互结合。因此平衡计分卡不仅是绩效衡量工具，更是企业营运策略的管理工具。平衡计分卡包含财务、客户、内部流程、学习与成长四个方面。
平衡计分卡被《哈佛商业评论》评为“过去 75 年来最强大的管理工具之一”.许多企业组织在引入平衡计分卡这一强力执行工具后，不仅使组织的目标和执行得到完整的统一，并且在构建良好工作环境和平衡各方利益上也获得很大收获。
2.3 绩效考核体系的设计流程
绩效考核是目前人力资资源管理中最为重要的管理内容。绩效考核流程主要有指标参数的设计、权重系数的赋予，标准的制定，以及实施和结果评价和反馈等。这个考核体系的每一个环节联系紧密，所以针对春达运输公司的绩效考核体系的设计就需要注重这种整体性。
（1）考核指标。主要指的是考核内容的选择，尽可能的设计更多的考核内容，这样才能够充分展示员工的具体工作表现和结果。目前我国的绩效考核内容主要涵盖的内容是“德、能和勤、绩”四个方面，并结合员工的工作重点。对于指标设计十分关键，这是促进绩效考核发展的基础，通常需要从员工工作任务中来尽心细分，或者是通过领导的管理经验进行设计。
（2）考核指标标准。标准制定的科学性无疑极为重要，也就是能够对员工工作要求进行量化设计。通常量化的内容有数量和时间以及良品率等。其中涉及到“能”和“绩”的指标设计，需要结合员工的岗位需求。而对于“勤”和“德”的指标设计，则需要结合企业文化进行设计，并紧密地结合企业的发展目标进行科学设计。
（3）考核指标的权重：不同的考核指标体现在绩效考核方面的重要性存在着差异，那么为了科学的进行绩效管理，就需要对这些指标进行权重设计。而所谓权重则主要通过根据指标的重要性来设计系数，从而体现出指标的差异性。在企业的管理架构中，不同岗位对于员工的知识和相关的能力都有不同的需求，而通用的考核指标则是对主要的考核要素进行固定，所以无法够结合不同的岗位和人员进行针对性的考核，就难以准确实现对员工的绩效考核。正是由于这个缺陷，才引入权重这个概念，从而实现对员工的个性化考核，同时也满足了通用性考核的需求。
（4）考核的组织实施：指标、权重和标准等内容的设计相对属于静态，要想这些指标和内容发挥重要作用，那还需要统一的组织机构来进行规划和管理，积极推进整个考核工作的实施和运行。其实施内容要设定绩效考核的周期，然后发布相应的考核表，并让其他人员进行评价，然后对评价结果进行整理分析，并和员工进行探讨，对于员工不满意的评价结果还需要应对他们的申诉。
（5）考核结果反馈：绩效考核的根本作用就是促进员工不断自我改进，提升业绩水平，所以对考核结果的反馈就显得极为重要。因为绩效考核的最终目的还是让员工通过这些评价结果能够对自己有一个正确的认识，这样就能够更好的发展和完善自己。
