第 3 章 春达运输公司绩效考核体系现状分析
3.1 春达运输公司概况
3.1.1 简要介绍
春达运输公司是沈阳市运输局批准、工商局注册的一家集仓储、运输为一体的专业物流运输公司。公司最早创立于 2010 年 3 月，企业总部设立在阜新市，注册资本为 3000 万元人民币，经过多年的发展，固定资产投资规模已达到 8000 万元，属于一家中小型民营物流配送企业。该公司经过多年发展，如今已经建成了以沈阳为中心点，以东北运输为基础，并辐射全国的相对完善的配送网络，公司拥有封闭式仓库面积 1000 余平，各种专业运输车辆 30 余部，并拥有服务系统完善、运输设备先进、车况良好的运输队伍。现主要经营：牡丹江、哈尔滨、河北保定、北京、天津、江苏、大连、长沙、石家庄、青岛、济南、上海、杭州等地的公路运输、配送等业务。该公司坚持不断创新，引入连锁运营这种模式，在国内主要城市形成了覆盖全国的物流服务网络。
3.1.2 春达运输公司中层管理者人力资源状况
春达公司的组织结构主要包括了运作部、财务部以及仓储部等八个部门，并设置了总经理和副总经理进行全权管理，具体组织结构图如 3.1:
该公司经过多年发展，到了 2014 年 5 月，员工总数已经达到了 250 人，其中中层管理团队人数则有 45 人，分别在财务部、客服中心以及仓储、调度和运作、业务以及市场、人资等部门任职。根据具体的调研，下表 3.2 则分析了这些中层管理团队的年龄以及学历和职称等信息。
3.1.3 春达运输公司中层管理者绩效考核情况概述
春达运输公司经过多年的发展，如今已经初具规模。当前该公司正处于转型的关键时期，高层管理非常重视且花费大部分时间和精力来抓市场占有率，并于2011 年 10 月成立了人力资源部。然而在人资部成立之前，中层管理团队的绩效考核主要是由总经理一人来进行。所以当时的绩效考核就显得相对简单，主要是通过民主评测表进行考核，然后将考核结果交给总经理，具体的考核情况如下：
（1）考核周期
主要是以年度考核为主，公司在年底年会上对中层管理人员的考核结果进行分析，时间选在每年 12 月份的第四个星期。
（2）考核内容
主要的内容涵盖了员工的工作业绩、能力和态度这三个方面。从这点来看，春达运输公司的考核内容总体上相对简单，没有区分不同岗位，而且很多指标属于定性，而没有进行定量，在评定时也存在着很多主观性，不同部门岗位的绩效目标匮乏。
（3） 考核流程
在 12 月底举行的年会上，第一是由公司总经理做总结报告；第二，不同部门中层管理人员做一年中的主要工作报告；第三，报告完成之后向各部门员工发放民主评测表；第四，不同部门员工根据经理的工作状况在评测表上进行打分，具体的评测表则如下表 3.3 所示。
而且在表中还列出了说明，方便员工进行评选。当被评人能够满足表中提到的标准情况，那么就能够在相应的栏目上打上“√”.最后则有专门人员收集这些评价表，并交给总经理处理。
（4）评价标准
评价尺度选择了信任率，公式以下所示。根据员工信任率的计算情况，可以分成优秀、良好和称职以及一般以及不称职这五个等级进行评定。
信任率（%）=信任票数/参加测评人数×100%信任率达到 90%以上（包含 90%）为优秀；80%-89%为良好；70%-79%为称职；60%-69% 为基本不称职；未达到 60%为不称职。
（5）考核结果的运用
针对考核的结果可以用于中层管理团队职务升降、交流和培训等根据，并根据不同的结果进行以下处理。
1）要将民主评测表进行存档，并作为企业将来对员工进行升迁和降职的主要文字依据。
2）在考核中发现不称职或者基本不称职的员工，则应该有总经理分别进行沟通，分析不能够完成绩效指标的主要原因，并确认哪些原因是可以规避的，哪些又是不能够规避，并帮助中层员工制定努力方向。而经过多年考核，都属于不称职或者基本不称职，则给予相应的奖金减半惩罚，甚至给予降职或者免职处理。
3）当考核结果显示优秀或者称职的员工，则赋予其参加年度先进人员资格评选，同时还可以按照不同的职务级别发放足额绩效奖金，对于表现优秀且满足晋升条件的则给予晋升。
3.2 春达运输公司中层管理者绩效考核体系中存在的问题
3.2.1 主要问题
（1）目标不清晰，且与绩效考核相分离
随着春达运输公司业务不断扩展，规模逐步壮大，仅仅依靠决策管理层的决策部署完全不够。在公司创建初期，依靠管理决策层的决策依据能够实现一定的目标，然而，伴随着公司日益壮大起来，业务不断繁杂和增多，公司的发展目标必须要与科学化的管理决策相结合。与此同时，还需要将公司发展目标与战略决策有机结合起来。现阶段，春达运输公司目标不清晰，并且与绩效考核制度完全脱离，这就需要公司管理决策层提出可行性的发展战略，在部门之间、职工之间等形成一定的连接机制，进行公司发展大计和战略决策的科学、合理制定，从一定程度上避免决策管理层的一面之词。
（2）考核周期过长
在春达运输公司中，针对部门经理实施一年一次的绩效考核制度，在年底统一进行考核，这样的考核机制完全无法满足公司发展的需要，不利于部门经理积极主动性的培养。其一，绩效考核周期过长，一些关键性信息无法及时通达，这就导致部分重要问题无法及时处理；其二，绩效考核周期过长，部门经理的工作水平和工作态度难以得到及时有效的反馈，不利于考核结果准确性的需求。除此之外，过长的绩效考核周期，不利于部门经理和员工工作积极主动性的培养，容易导致工作和考核形式化。
（3）考核主体单一
考核主体单一化，作为春达运输公司绩效考核过程中面临的一大主要问题。现阶段，春达运输公司绩效考核制度建立在两个主体之上：一是部门负责人；二是公司普通职员。首先，部门负责人日常工作繁杂，用于对员工考核的时间并不多，因此，只在年底综合考核的过程中，才进行标准的制定，这样的考核方式显然是不科学的；其次，公司普通职员的地位较低，面临的工作非常多，很少与公司管理层面对面的进行交流，这样一来，导致最终的考核结果有失透明性和公正性。与此同时，有些部门负责人碍于情面，平时对下属职工不闻不问，随大流、老好人思想严重，最终导致职工思想素质落后，工作水平低下，这就是部门负责人的失职。
（4）没有形成完备的体系和机制
当前，春达运输公司的相关体系与机制存在很大的缺陷和不足之处，特别表现在公司文化、现代化技术、绩效考核、经营理念等方面，均表现出一定的不科学、不合理和不完善性。基于此，春达运输公司必须要结合自身实际，进行相关体系与机制的建立健全。
（5）考核内容缺乏差异性
针对公司部门负责人的绩效考核，春达运输公司采取统一的考核办法，设置相同的表格，这样一来，最终的绩效考核结果大致相同，并无法体现出差别，也无法对部门负责人的实际情况进行客观反馈。与此同时，针对不同的部门、岗位、职工并没有进行具有差异性的绩效考核制度的创设。
（6）考核结果运用简单
现阶段，该运输公司针对职工进行年终绩效考核的方式较为单一，形成的等次结果大致可以分为五类：一是优秀等次；二是良好等次；三是称职等次；四是基本称职等次；五是不称职等次。对于在年终绩效考核过程中，获得称职等次以上的员工，公司将会给予一定的物质奖励和精神鼓励，并且将考核结果纳入到职位晋升和年终奖之中；对于年终绩效考核过程中，获得基本称职和不称职的员工，部门负责人或公司管理层将会对其进行面谈，查明原因，给予一定的惩罚，并要求其做好整改。简单的绩效考核制度，根本无法满足公司的发展和创新需求。
3.2.2 原因分析
（1）缺乏科学的绩效评估指标
春达运输公司在针对内部职工进行年终绩效考核的过程中，主要采取定性考核的依据和办法，定性考核办法非常欠缺，这样一来，职工年终绩效考核的结果有失公平性和公正性，仅仅凭借考核者的主观臆断。在年终绩效考核过程中，决策管理者重点通过两个方面进行考核与评判：一是职工的平时工作态度和行为表现；二是职工的业务能力、工作水平以及业绩完成情况。在整个绩效考核过程中，公司管理层和负责人对考核结果的主观能动性比较强，可以说，以他们的印象评判作为绩效考核的主要依据。
（2）缺乏有效的交流沟通机制
一般情况下，公司或企业在年终绩效考核制度的制定和执行过程中，首先要与内部职工通过公司大会，进行绩效考核制度的协商、沟通，进行制度的确立。与此同时，绩效考核结束之后，要对其存在的问题提出可行性的建议与意见。然而，春达运输公司决策管理层并没有做好与内部职工的有效交流和沟通，尚未建立起科学、有效的交流沟通机制，长此以往，职工对绩效考核制度存在不满，妨碍绩效考核制度的有效运行。
（3）缺乏有效的协调激励机制
目前，春达运输公司年终绩效考核制度缺乏有效的协调激励机制，重点体现在，年终绩效考核结果只与职工的薪水、年终奖相挂钩，并没有与员工岗位调整、职务晋升、发展空间有机结合起来。公司中层管理者在个人需求方面表现出一定的差别，仅仅依靠薪水、奖金是无法满足他们的欲望和追求。基于此，春达运输公司必须要结合自身实际情况，满足各中层管理者物质、精神等方面的基本所需。
除此之外，春达运输公司年终绩效考核制度尚未与员工薪酬体系有机结合起来，奖罚不分明的现象长期存在，在一定程度上挫败了中层管理人员工作的主动性。基于此现状，春达运输公司必须针对中层管理者，提出可行性的解决方案，加大绩效考核体系的健全和完善力度。
