第 1 章 绪论
1.1 研究背景
汽车承载着城市每天繁忙的交通任务，而随着国民经济水平的逐年提高，汽车从 90 年代的奢侈品地位，逐渐的过渡到当前几乎为必需品的地位。
参考中国汽车生产制造企业名录，目前国内具有整车生产能力的企业已经超过 100 家，其中一些依托国有企业发展起来的企业集团产销规模较大，如上汽集团、一汽集团等。依照中国汽车工业协会发布的 2013 年销量，以及 2014~2018 年汽车总体市场预测，乘用车市场每年增速约在 7%~9%.
产能扩张对于销量领先的大型企业集团来说，无疑是企业重要战略决策之一，随着企业产能的扩张，需要建设新的生产基地，新生产基地迫切需要员工能力的提高。在面对用人荒的同时，企业必须针对招聘过来的人员，给予合适的培训使其具备岗位能力，从而使企业完成产能释放，实现既定的战略目标。
于 1991 年成立的合资经营性质的一汽大众汽车公司，其主要业务是生产大型乘用车，经营范围是汽车制造，目前有员工三万余人，生产基地总部设在吉林省长春市，同时在成都、广东分设两个分公司，公司目前产销能力达到 150万每年。
自 2009 年开始，该企业就逐渐面临招人、育人、用人的问题，因为自 2009年，该公司先后成立的长春的第二个生产基地、成都生产基地及广东生产基地。
产能的迅速扩张迫使企业招募大量的新员工，针对新员工的培训上岗不仅给培训部门带来压力，而且给现有产能的稳定也带来一定的冲击。
我们要清楚的认识到我们的目标绝不仅仅是完成当前生产经营任务，更要着眼于未来，公司的体系，公司的能力，应付更高的产量也是没有问题的，当公司年产百万辆的时候，我们还能不能继续从容驾驭这个庞大的体系、应对挑战继续阔步前行呢？我们要学会超越现状，去更加清晰、冷静地把握汽车市场发展趋势，从细节上看，我们不可能预见到汽车市场上的每一个波澜起伏，但从大的轮廓来看，未来 10 年中国经济和社会能够保持较稳定的发展前景是不容置疑的，随着社会消费模式的不断升级，必然会出现汽车产业竞争形势更加严峻与国民需求继续扩大的态势，机遇往往存在于竞争背后。
而决定这一切的是市场，市场机遇总是提供给有准备的人的，准备的越充分，我们赢得竞争的概率就越大。因此，不管外界风云如何变化，竞争如何激烈，能打败我们的是我们自己的怠慢与自满。避免怠慢和自满以后唯有务实软实力。
现代商业竞争，众所周知，其核心其实是员工能力与素质的竞争，可以这样解释，那就是说越具有高素质的员工的企业，获得竞争优势的可能性就越大，正如跨国大型连锁超市 Wal-Mart 创始人所说的：如果说企业技术，以及专利等可以通过购买的方式以及副本的方式获得，但是有着卓越能力的员工则是不能通过购买的方式以及副本的方式来获得的。盖茨也说“要是把我公司顶尖的几十人拿走的话，那么，我公司也就是微软，在这个商业世界中将失去原有的地位”,也许有这样一种声音，那就是在说我们其实完全可以外购，直白的说就是通过招聘的方式来引进高素质人才，从而解决上述问题，但是这种外购而失败的案例可以说举不胜举，就算真的通过招兵买马而得到了比较适合的员工，那么这名员工能否适应本企业的文化，其工作理念是否符合本企业的价值观也是有待验证的。
当今世界正处于知识经济时代，而在市场竞争中，企业的知识和技术起着举足轻重的作用，企业的人才资源也成为企业最重要、最核心的竞争优势以及企业可持续发展的重要资源。随着知识经济在全球的发展以及愈来愈多跨国公司的涌入，中国企业面临日趋严峻的市场形势。为了应对市场的迅猛变化并使企业在日益激烈残酷的市场竞争中始终处于不败之地，企业的发展战略必须对人才资源的培训与开发予以足够的重视。纵观现代经济的发展，人才的竞争是企业之间竞争的根本所在，而培训在人才的培养与发展中起着重要作用，因此从某种意义来看，企业间的竞争也即是企业培训的竞争；若想在激烈的市场竞争中由于竞争对手，现代化企业必须比竞争对手想得更多、学得更快、学得更好；具体来说，一方面要更加重视对员工技能的培训，另一方面也要加强对员工素质的全面提高并使及员工充分认同企业文化，使企业和员工共学习，同进步，通过努力把企业建成学习型企业进而达到企业与员工的“双赢”局面。
在现今各行各业面临的竞争不断加剧的情况下，为保证企业在行业中的竞争地位，企业必须把提升企业的核心竞争力视为企业生存与发展的重中之重，因此不少企业提出了新的发展诉求，如：组织架构整合，业务优化重组、业务流程精简等。面对新的机遇与挑战，企业员工对培训学习显示出了浓厚的兴趣。
我们清晰的认识到，在这种背景下对员工开展有效培训，企业必将取得可观回报。通过培训不仅能在企业内部层面对企业组织融合、企业变革、战略发展起到推动作用，在一定程度上还能起到宣传企业文化、推广企业品牌的作用。因此此时的培训不仅能推动员工的个人素质提升与能力发展，更能从战略层面带动整个企业的发展。
研究发现，现阶段国内人才培训的水平差异较大，参差不齐。有部分企业认为培训的投入无法带来较高的回报，甚至有可能在为竞争对手培养人才，因此很多企业选择少做甚至不做人员培训；少部分企业意识到培训的重要性，但是苦于没有方法，不知道如何有效开展培训，如何进行培训管理。公司即便将人力资源部门外派学习，结果学来的也只是框架，并不能真正在企业培训上得以适用；有部分企业（特别是合资企业），依照其他企业的培训体系，结合当前企业状况自己开发出适用于自身的培训体系。并通过对相关领域目前培训状态的研究，以及对涉及此方面的文章及著作进行研究整理，发现在这种对于培训体系概念模糊的情况下，企业如果要夯实基础并打算进行战略扩张，那么培训体系的建立与优化是摆在管理层面前的重要工作。企业要实现其人才培养与储备及企业发展战略的基础是拥有一套完整的适合企业发展的培训体系。企业竞争力的根本在于员工素质，而员工个人素质的重要体现是员工的知识和技能，成熟的企业应善于将员工个人的隐性知识转变成企业内部的共享知识，培训在这一转化过程中扮演着重要的角色。本文通过对一汽大众汽车有限公司装配车间培训体系的研究分析，发现其公司在发展扩张的过程中，车间培训体系存在一定的问题，这些问题的存在不仅影响到装配车间人员生产能力和水平，也对新生产基地人员个人能力素质的水平产生潜移默化的影响，而且对于现有产能生产稳定及质量稳定产生了影响。
因此本文针对上述问题进行分析并寻找问题产生的原因，结合企业发展战略对于装配车间的具体要求，重新优化了该车间的培训体系，实现车间培训体系及培训效果的丰满，并推广到一汽大众汽车有限公司其它分厂，以利于整个企业的新员工培训工作。
1.2 研究意义
目前中国企业对新员工的培训越来越重视，企业也把更多的资源投入到了对新员工的培训当中。尽管如此，在目前的中国企业中能自成体系的新员工培训却并不多。而在培训未能成体系的情况下，则很难保证公司投入的资源能够取得预期效果。
首先，我们要科学的理解对企业新员工培训的定义。所谓培训是指通过教育或培养的方式提升其员工个人能力素质，进而帮助企业实现其战略发展的目标。培训通常有两种形式：有形培训、无形培训。有形培训是指培训有固定的时间地点和讲师的培训形式，我们通常讲的培训就是这种有形培训。无形培训则是指主管领导及骨干员工在平时工作中对下属员工的指导和培养。这种指导和培养的方式不是单一的，而是非常多元化的，它既可以是群体开会的形式，也可以是一对一、面对面的沟通，甚至还可以是批评劝导的方式。在实际工作中后者对提升新员工能力和绩效有着以下三种优势：作用更大，影响更深，成本也更低（几乎没有成本）。但是使用这种培训要注意方法。要想企业的培训工作取得实际效果，无形培训是不能被忽视的，而且必须要对这种培训加以细致的规划。因为无形培训是需要培训者与被培训者都有极高的自身素质、长期统一的目标，而非简单的说几句、做几天就能取得意想不到的效果。
其次要树立正确的培训指导思想，就当前的市场形势及企业实际，正确的指导思想可以理解为以战略为导向，以业务为核心的指导思想。以战略为导向是指，确定何种培训项目要以公司的经营战略为指导，而不是简单地盲目地跟随市场上的流行项目。培训对公司的战略发展目标有何作用是在确定任何一个培训项目之前企业首先要考虑的问题。对于没有作用的培训项目我们要果断放弃，避免浪费资源。例如，若公司为了适应全球化发展趋势决定实施国际化战略，外语培训项目则应成为培训部门的重点考虑对象。这就对负责培训的相关部门提出了较高要求，他们必须深刻理解公司的经营发展战略并能发现公司现行经营管理体制中不利于实现其战略的“短板”,从而确定相应的培训需求。以业务为核心是指，公司的核心业务必须在培训工作中的占据重中之重的地位。
在公司培训资源有限的情况下，培训资源理应适当倾斜于公司的核心业务部门，以实现培训效果的最大化。例如，对于零售公司来说，其核心业务部门是门店，那么就要求培训部门紧紧围绕门店的需求来开展培训工作，具体来说就要求培训人员深入门店进行实际考察，挖掘门店的培训需求，进而为其安排合理的相应的培训项目。
在汽车产能不断扩张的今天，如何保证产能和质量的双重要求，成为各汽车厂家陷入的又一新课题，为提高产能，各企业引进大量新员工，新员工的大量涌入虽然保证了产能有所提升，但这势必将导致质量上的波动，有的可能会是一系列的蝴蝶效应，在关注产能的同时，人员培训成为各企业竞相研究的新课题，在人员增长的同时如何保证人员的素质与企业的整体竞争力不会下降是企业面临的新挑战。我们都知道，如果整体素质下降将带来无法估量的损失，新员工对工作单位不了解不适应，对装配工作技术熟练度不够等，都会影响企业的稳定发展，这也是让企业管理者最为头疼的问题。一汽大众汽车有限公司装配车间也曾出现过类似这样的问题，由于新员工的大量涌入导致质量产生下滑，质量出现问题间接导致减产提升质量，最后使得提产计划由于质量问题延期，影响了整个企业的发展计划。
一汽大众汽车有限公司一直在致力于制造经典乘用轿车，以此为理念的同时，公司不断在各个方面努力强化自身能力，公司在不断地总结经验提出修改中提升自己的实力，而新员工培训就是其中很重要的一环。
一汽大众汽车有限公司在不断地发展中不断充实自己，每年有上万人次进出大众公司。人员的更迭不仅带动了公司人员的大范围流动，也把很多好的优秀的做法和理念带到了其他企业，使得整个汽车行业达到前所未有的繁荣。在公司人员流动的同时，公司及车间培训机构一直在超负荷运转，培训机构培训讲师水平参差，讲课时间参差，讲课内容参差，员工学历参差，人员身体素质参差，种种原因导致一汽大众有限公司总装车间在培训方面存在很多问题。最终问题的堆积造成新员工培训效果不佳，分配到班组之后员工无法达到短时间内企业对生产员工的基本需求。人才的储备是一个成熟企业持续性发展的前提，企业在比产品比技术的同时也在比较各自的人才储备。作为生产一线员工的培训，将直接导致产品输出的质量和数量，对企业的稳定和发展起到了基石的作用，不容忽视。
对比日本丰田公司，我们可以发现，早在上世纪七十年代，丰田公司对一线员工的培养已经达到了很高的水平，而且企业非常重视生产第一线员工的专业培训，从安全、质量、改进等诸多方面对新员工进行阶梯式培训，从浅入深、从简到难对员工进行系统规范的培训。日本丰田公司至今都是汽车行业的霸主，他们对于新员工培训的重视，或许可以告诉我们个中原因。
同样，我们回头来看一下国内汽车行业一直处于产量及销量领先地位的上海汽车，企业的规模堪称全国第一，员工超 10 万，如此庞大的企业、如此多的员工群体，如何能够在竞争激烈的汽车市场长期产销排行排在第一位，这与其产业规模和成熟的运营管理模式是分不开的，其中重要环节：新员工培训方面，面对如此多的员工，企业在人员的需求、更替和培训方面需要强有力的支持，新员工培训方面也就必然成为企业人员更替的一个重要环节，也从不同程度上体现出一个企业成熟和稳定的内涵。
由此可见，新员工的培养是现阶段汽车行业乃至其它行业不可忽视的环节，它往往是一个企业保证人员更替和企业发展的前提，在生产第一线，它所涵盖的具体内容更加广泛，其意义也就不言而喻了，只有将企业新员工培养真正做到实处才会对企业的发展起到推波之澜的作用，反之，则会在不同程度上影响一个企业的稳定和持续性发展。
一汽大众汽车有限公司长期致力于汽车产业的研发生产，企业以技术质量领先全国作为企业始终为之奋斗的目标，随车公司发展步伐的加快，装配车间经验丰富的老员工不断地调到其他分厂其他车间，骨干力量的分散，带动了其它分厂其他车间产品质量生产秩序及企业文化的传承，但随之而来的是人员的更新和补充出现的问题，新员工在来到车间初始，无法达到公司乃至车间对人员自身素质的要求，这就需要我们不断地去研究新员工培养，随着车型地不断更新，车型技术地不断提升，简单的操作已经无法满足汽车制造业的不断发展，各种先进的设备、新型技术不断地进入车间、融入产品中，以往的培训方式和培训方法已经远远无法满足现阶段汽车产业的发展，这就需要我们不断地更新培训教材、培训方式、培训周期以及后期带来的结果验证，老的培训模式在传承的基础上需要不断地更新发展，将新的东西切合实际的融入到新的员工培训方案中，使得新员工能够接受到最新的有关汽车制造业的新动态新技术，更贴合实际的操作培训，这样才能在员工到达工作岗位后，在第一时间就能融入班组融入所从事的岗位，对后期人员的提升也会起到有效地铺垫作用。
1.3 研究方法及内容
1.3.1 研究方法
文献研究法：本文收集了许多关于新员工培训方面著作、文章及研究成果，并且参阅了企业培训管理及人力资源管理等方面的相关文献，并且结合装配车间新员工曾经的案例，探索出了在新员工培训方面一汽大众汽车有限公司所存在的问题，进而提出相关的改进措施。
问卷调查法：以问卷调查的形式调查研究了新员工群体的的现状及特征，进一步分析现行新员工培训机制及内容存在的问题。
访谈法：同公司一线生产员工、入职新员工、培训人员和管理人员进行面谈，从而了解公司的现状和公司在新员工培训中所存在的问题，进行后续培训工作的开展和改进。
分组讨论法：将员工根据不同知识结构、年龄等进行分组，选择同一课题进行讨论，通过不同人群提出的不同见解，发现问题归纳总结方法，为后续培训提供依据和办法。
观察法：通过对新员工培训期间和独立顶岗期间现场操作进行观察比较，对发现的问题进行汇总分析并提出解决方案及改进措施，以改善员工培训效果，促进后续改进工作。
1.3.2 研究的主要内容
本文在对一汽大众汽车有限公司的装配车间对新员工培训的情况调查研究后发现，车间以往开展的新员工培训存在车间培训讲师培训水平和出勤时间无法保证、培训设施跟不上日益增加的培训需求、上岗不满三个月的新员工安全事故率占总事故率的半数以上、新员工在装配过程中工艺问题频发、新员工错漏装等质量问题频发、整车钣金坑包划伤缺陷问题增多、新员工改进能力薄弱、新员工到达班组后无后续考核验证方法等问题，通过深入分析发现新员工培训讲师的水平和出勤无法保障；培训设施无法满足日益增长的培训需求；培训教材不够丰富；班组对新员工的关注关怀有待加强；新员工对出现的问题缺乏应对的解决办法；违规操作现象在新员工中依然存在；班组缺乏质量控制方法来有效监控反馈质量问题；新员工从事岗位较少，改进方面方法和经验不丰富；班组缺乏对新员工甚至是老员工强化学习的机制，且无验证手段；新员工普遍比较年轻，从业时间短，不适应多班次轮流生产的作息时间是导致上述问题产生的根本原因，通过对生产实际情况的了解，我们制定完善了以上几点制约新员工培训效果的优化方案，并对新员工培训方法的实施保障加以说明，以完善新员工培训机制，加强新员工培训效果，进而提升车间整车质量。
