第 5 章 邮政国内小包业务发展对策。
5.1 国外邮政快递经营管理的经验与借鉴。
邮政传统的经营体制是制约邮政快递发展最大的绊脚石，邮政快递发展壮大需要市场化竞争来激发活力。纵观外国先进邮政企业的改革历程， 发展邮政要依靠充分市场竞争而不是依靠垄断政策保护，已成为国际趋势。各国政府放松了快递市场的准入政策，压缩甚至取缔了邮政专营权，快递市场更加开放也更具有活力。总结经验教训，德国邮政、瑞典邮政、荷兰邮政、澳大利亚邮政发展效益最好，运行效益最高，正是它们勇于创新，主动打破邮政垄断的常规，在快递业内引入市场竞争法则。而市场化改革滞后的日本邮政、美国邮政等固守成规，陷入了经营困境，需要深化改革、探索创新。在邮政实现公司化后，一些国家为推动邮政的发展，通过各种方式对邮政企业进行产权制度改革，例如融资、发行股票等方式引入外部资金资本。德国邮政和荷兰邮政通过上市融资认筹了大量资金资源，改善了公司管理结构和治理模式，已经发展成为国际快递标杆和市场的有力竞争者。德国邮政和荷兰邮政在产权制度改革方面迈出了一大步，也为我国邮政业的发展提供宝贵的借鉴经验。
德国邮政是欧洲快递市场的领导者，无论从服务质量还是业务量方面来看。德国邮政向顾客提供全面综合性的“一站式”服务，充分满足客户需求，即能够为顾客提供所有服务，而不需要顾客跑几家服务公司。德国邮政提高服务的透明度，其遍布欧洲的跟踪查询系统，让顾客随时能了解到包裹的寄送状况。
5.2 明确产品业务战略定位。
目前，在中国邮政集团公司内部，邮政国内小包、EMS、普通包裹从某种意义上讲提供的是同质服务，三者都属于快递行业。但从时效和价格上讲，邮政国内小包业务都处于EMS 和普通包裹之间，而邮政普通包裹是邮政履行普遍服务义务的一项抓手，EMS 和国内小包是邮政企业参与快递市场化竞争的产物，国内小包业务与 EMS 有着不同的定位，属于不一样的产品线，它们扮演着相互补充的角色。中国邮政集团公司于 2012 年初明确“寄递市场主导者”的战略定位，推出“邮政 EMS+邮政国内小包”的战略产品组合，一方面，邮政 EMS 主打中高端市场，以顺丰速运为主要竞争对手；另一方面，邮政国内小包主攻中低端市场，目标瞄准快递业“四通一达”,即以申通快递、圆通速递、中通速递、汇通快运和韵达快递等民营快递公司为主要竞争对手，开展正面厮杀。
5.3 制订符合市场化的政策。
5.3.1 放开信函产品邮寄和协议客户限制。
寄递服务是邮政服务的本质，邮政服务只要在国家政策法规允许寄递的范围内，以客户为中心，将满足客户需求放在首位。客户邮寄 50g 衣物和 50g 信函，他没有专业认识和专营权的判断，选择什么种类的邮政快递服务，最重要的是考虑快递价格、邮寄速度和查询服务等哪个性价比更高，哪个性价比高，客户就会选择哪个。
邮政国内小包业务有必要取消只针对与邮政签约的协议客户限制，而是面向更多受众，包括零散客户和消费个人，这样才有利于邮政国内小包这个国内快递市场的新产品在市场上广泛被更多消费者接受，迅速铺开并在短时间内占有更高目标市场份额。邮政国内小包业务收寄要求不能只限在当地邮政指定的大宗收寄点集中收寄协议客户批量交寄的邮件，营业网点窗口和 11185 客服中心也要受理零散客户的交寄和上门揽收。
5.3.2 制定与同行业相当的赔偿机制。
中国邮政要维护一直在百姓心中“绿衣使者”的可信形象和品牌信誉，建立规一系列规范的邮件传递制度。当出现邮件的丢失、短少、损毁和时限延误时，不能避重就轻逃避责任，首先要积极主动担当责任，其次要检讨自身的过错，排查整改各流程环节的管理纰漏，最好要设身处地为消费者考虑利益得失，把消费者利益放在心上，选择合适的经济补偿方案以争取消费者的满意认可。事实上，多数消费者并不在乎获得赔偿金额的高低，消费者更愿意看到一个勇于担当、让人信赖的大企业，真正关心消费者利益。如果企业不关注消费者的心理和满意度，那么消费者也将不会考虑选择企业的产品和服务。制定与同行业相当的赔偿机制，就是中国邮政担当责任的表现。
邮政企业可以设立邮政国内小包专项赔偿基金，建议省公司的赔偿基金不低于 5 万，市分公司的赔偿基金不低于 1 万。赔偿基金按要求进行维护，经查询确认邮件在寄递过程中发生丢失、损毁、短少或超过查询期无结果时向用户支付，业务档案部门办理赔偿后，按季到财务部门办理赔偿款列支手续，补充备用金。
5.3.3 建立灵活浮动价格体制。
邮政国内小包业务现行的定价方式在经济发达的东部发达区域有一定的市场竞争力；而在地广人稀、经济欠发达的中、西部区域，邮政国内小包过高且不灵活的价格导致其市场份额岌岌可危。邮政国内小包业务有必要加大资费的灵活性，适当的调整定价策略。建立以收寄省为定价中心，参考干线邮路运输费、投递结算费等测算成本价，并综合同行业定价机制、快递市场竞争程度等因素建立灵活浮动价格体制。中国邮政集团公司统计分析结算标准、利润率、收入计划等关键指标，充分把定价权让渡给各地市分公司，不再实行全国统一价格，遵照市场竞争规律，由市场决定价格，最大限度放开价格管制，发挥基层专业灵活经营带来的收益。简化资费审批程序，赋予各级营销人员一定的资费优惠权限，使各级营销人员能够抢占市场先机，拉动客户收入增长。在不同的地理区域，邮政国内小包采取不同的定价方式。在发达的东部区域，邮政国内小包制定竞争性的价格，利用邮政广泛覆盖的火车和汽车邮送网络集中配送，通过规模效应来获得比竞争对手更低的成本。邮政国内小包在大中型城市和民营快递公司覆盖的区域可采用持平的定价策略参与竞争；而对民营快递公司因利润低不愿涉足的盲区，或因位置偏远无法涉足的区域适当提高价格。总体上，邮政国内小包依靠全网联动、优势互补的网络资源优势，在区域快件成本上的劣势可以通过小型城市和郊区镇县获取的利润来弥补。
5.4 强化邮政自身控制和管理。
5.4.1 建立内部管理考核激励机制。
从管理机制上入手，建立配套的管理监控、核算考核和激励机制，是邮政国内小包全方位参与市场竞争，提高核心竞争力。
（1）建立扁平化的管理监控机制，建立邮政国内小包业务运行质量监控中心，依靠邮政国内包裹全程时限监控系统，省公司市场部、网络运维部、质监部等职能单位的关键责任人通过信息系统辅助，将现行的四级架监控体系：省公司-市分公司-县区局-生产单位压缩为二级监控体系“省公司-生产单位”,即省公司直接管控到全省全部一线生产单位，这样有利于提高市场反应速度和管理效率，解决了监控层级多的问题。集团公司要求各省公司定期召开召开国内小包质量运行分析会，对全程时限、流向流量、作业计划执行率进行分析。各省公司建立邮政国内小包运行质量监控中心，直接通过相关信息系统督促一线生产单位处理逾期邮件并建立跟踪机制。通过建立扁平化的管理监控模式，缩短异常邮件处理时限，提高是生产流程处理效率，为国内小包时限质量提供有效保障。
（2）建立邮政国内小包专业财务核算机制，开展精细化损益核算，清晰界定专业损益，准确反映地市局和基层单位的经营成果。这样才能较为准确地反映内部生产环节的经营成果。只有算清账才能有针对性地采取管理措施。各级邮政企业继续推进损益核算，进一步提高责任中心成本核算、网点核算以及邮路核算的准确性，在集团公司处理费结算的基础上，不断完善结算量纲和结算基础数据采集方式，从而进一步清晰专业损益，逐步将损益结果应用于指导邮政国内小包业务经营发展，并为预算和绩效考核等配套机制的建立完善提供有力支撑。
（3）变革分配机制，制定激励政策，积极开拓市场。摸清当地物品寄递公司的情况，集中力量进行有针对性的市场推广工作。针对不同层级的客户提供差异化的寄递解决方案。整合邮政有效资源，拓宽销售渠道，帮助客户做大市场，使邮政企业由单纯的寄递服务供应商转为客户的战略合作伙伴。针对营销和投递人员制定相应的激励政策，对投递人员，可采取按件计酬办法，当月投递次月兑付，具体计件单价由各省公司自行确定。制定合理的考核分配机制充分反映员工的综合业绩，既考虑员工的工作数量又考虑服务质量。根据快递专业的特性，在含揽收的营销岗位采取“底薪+提成”的分配方式，营销岗位的底薪标准依据所在地区的平均营销工资确定，提成由营业收入和营业利润等指标确定，揽收产生的营业收入考虑国内终端结算费、一级二级干线域揽收营销费用、投递成本等各种成本费用，在保证一定利润率水平的基础上提成。在投递岗采取“计件+质效”的分配方式。投递的计件工资不仅考虑投递数量等量化指标、还要考虑投递时限、投递难度、投递深度、客户满意度等综合质量指标。要注重提高快递服务水平，将业务发展目标与员工的业绩考核结果相关联，充分调动揽收、投递人员的积极性，才有利于邮政国内小包进一步提升市场份额，具有强大的竞争力。
5.4.2 提高产品服务质量。
在邮政国内小包业务的揽收、经转和派送三个环节中，有两个环节直接与客户接触。这些服务的质量优质与否，直接影响邮政品牌形象的塑造和服务信誉的确立。服务质量的高低对市场竞争的成败至关重要。一方面，要抓好营业人员的微笑服务、亲情服务、耐心服务、规范服务和个性化服务，持续提升服务技能和综合业务素质。另一方面，要加强投递质量管控，关注投递时投递深度和投递服务态度等，按照质量管控的相关要求常住不懈、持之以恒。企业领导要高度重视，相信优质服务会给邮政国内小包业务带来新的发展空间。
注重加强揽投和时限查询两方面的能力建设，为邮政国内小包业务的顺利、良性发展保驾护航。一是揽投服务，突出专门服务的特征。实现对重点客户、重点项目上门揽收服务，做到专人取件上门，使客户感到选择邮政国内小包就选定了优质服务的坚定信念感。投递是邮政国内小包寄递的最后一个环节，投递服务质量的好坏直接影响着客户的体验，也是国内小包业务竞争力的重要体现。投递部门对国内小包要优先处理和投递，并要强化投递质量管理，确保全面达到投递服务质量标准，确保投递信息反馈及时反馈。为更好地参与市场竞争，促进业务发展，各重点城市局要加大个性化投递队伍建设力度，配备电动自行车和通讯工具（或给予投递员话费补贴），实行专网、专段或专人投递。在竞争激烈的重点城市和地区，提高投递频次，真正实现“派送地域无死角”的目标。二是时限查询，信息化水平的高低直接决定了快递业务的竞争能力。不断完善小包邮件全过程实时动态跟踪查询工程，实现特邮政国内小包邮件的实时查询，根据邮政国内包裹全程时限监控系统工程缩短国内小包时限，充分运用运行质量监控管理、综合统计分析、资费稽核与账务核算以及经营管理决策支撑等功能的综合信息处理系统，加大邮政快递的信息技术含量，改善服务质量，提升竞争能力。
5.4.3 加大人力、物力、财力投入支撑。
中国邮政集团公司只有整合各方面企业资源，高度重视，加大人力资源、资金资产资源的投入，邮政国内小包才能尽快从异常激烈的市场竞争中突出重围。要强化质量管控，各省邮政公司组织市场部、网运部、服务质量监督检查部、函件专业等部门下设国内小包运行质量管控领导小组，成立办公室负责日常管理。领导小组办公室负责整体监控和考核各环节通信服务质量 KPI 指标，邮政国内小包业务运行质量监控中心负责各环节日常运行质量管控的具体实施工作。
设立邮政国内小包专项建设基金，对现有陈旧的生产工具和设备进行更新，改变信息技术设备落后和投递工具陈旧的现状。设立国内小包营销专项奖励基金，激发揽投人员积极性；并加大力度对国内小包业务邮政营销和生产人员进行专业培训，保证生产效率提高和服务品质的提升。
探索开展仓储寄递式一站服务，邮政企业建立仓储配送中心为邮政国内小包业务的电商客户免费提供商品货物寄存业务，待有消费者在电商客户下单时，邮政企业根据电商订单在仓储中心实现直接快速发货。这种方式实现邮政与电商客户的战略联盟和互利共赢，这样既能帮助电商客户节约仓储成本，又能够节省邮政收件人员往返电商客户处收揽商品的时间和运输费用。国内小包业务仓储一站式服务对培育潜在客户、留住现有客户具有较好的效果，积极面对改革创新中的可能出现的一切问题，坚持整改完善，最终会实现邮政与电商客户的相互扶持、共同成长的合作共赢关系。
