1 项目管理中对二次经营重视程度不够
在当今建筑市场竞争非常激烈，且人工费、机械费及材料费等逐渐走高的情况下，建筑施工单位的利益空间越来越小，对项目管理要求必须精细化，其中标后二次经营作为项目管理中经济效益的主要组成部分。但根据本人参见的项目来看，很多项目对二次经营的管理模式比较片面及重视程度不够，主要表现为:
( 1) 项目二次经营人员业务能力不高，对合同文件、招标文件、技术规范、施工图纸及施工现场不能熟练掌握，很难正常开展这项工作，且还有可能造成项目经济效益的损失。
( 2) 很多项目对二次经营的观念还处在概念阶段，二次经营的理解比较单一就是进行工程变更，在工程变更中发现利益。但各项设计及管理工作已趋于成熟，对变更申请的审核比较严格，每个变更利益空间已严重压缩，且还要承担审计风险，最终的结果是竹篮子打水一场空。
( 3) 项目二次经营的任务就只是项目领导督促，工程技术部门及经营部门来完成，且没有专人进行，往往是一人身兼多职。
2 施工生产过程中如何开展经营工作
二次经营最终目的就是使项目能盈利，并能使盈利能力最大化，但如何开展二次经营并使其能带来利益，就需要项目管理人员广开思路、集思广益。首先应从以下几个点开展工作。
2. 1 应组织经验丰富的经营认真研究合同文件、招标文件、技术规范和施工图
经营人员应完全了解合同文件和招标文件中各章节、条款的内容并能有效结合施工图纸与施工现场发其中的盈利点。加大合同的学习力度，熟悉合同。合同是我们各项工作的依据。熟悉合同是我们工作的前提。项目管理人员进场后，立即组织管理人员集体学习合同，熟悉条款。要让职能部门、技术人员、现场施工管理人员都要熟悉合同。这样，我们的工作才会有的放矢。
2. 2 平时勤于资料收集，变更索赔项目不论大小，据理力争
把握二次经营的时机，建议二次经营由竣工结算事后向整个施工过程转变，提前做好各项工作。合同履行过程中，变更索赔证据部分是索赔报告的重要组成部分，没有翔实可靠的证据，索赔是不能成功的。
在引用证据时，要注意该证据的效力或可信程度。例如: 工程各项有关的设计交底记录、变更图纸、变更施工指令; 工程各项往来的信件、指令、信函、通知、答复等; 工程各项会议纪要; 施工计划及现场实施情况记录; 施工日报及工长工作日志、备忘录; 工程停电、停水和干扰事件影响的日期及恢复施工的日期记录; 工程有关施工部位的照片及录像等。
2. 3 认真研究合同与招标文件，全面核定施工图纸数量，逐级分解责任成本
由于投标是无详细的设计图，合同清单所定的数量所为暂定数量。依据阶段设计图核定新的工程量至关重要。为此项目部组织了专门的人员对图纸进行了全面的理解，结合 《项目专用本》和 《公路招标文件范本》的规定，依据有理、有利、有节的原则建立工程基本数量台帐。与此同时分发个部门进行广泛征询意见和深入学习。在台帐上为计量打下基础，确立有利地位。在此基础上，依据责任成本，对每一单项工程和分部工程进行合理性分析，不能生搬硬套合同降造，对单项工程的盈亏要有充分考虑，强调责任成本的可操作性。
2. 4 项目应规范管理、狠抓落实、调整策略、做好内控
( 1) 调整组织结构、精兵简政合理配备项目管理人员，降低项目管理成本。
( 2) 规范成本管理、实行标准化控制，严控工、材料、机械设备成本人工成本的控制。在劳务分包过程当中，以保证质量、进度为前提选取低价的劳务班组，并且在施工工程中做好施工记录，为项目负责人和合同人员核实劳务单价作必要的经验积累。并清晰地知道班组利润，在结算中提出有力的谈判筹码，保证在施工过程中保质保量保期完工的前提下只有合理的利润而无暴利。
材料成本的控制。在项目生产过程中，材料成本和机械设备使用占整个工程成本的 60% 左右，有较大的节约潜力。往往在其他成本出现亏损时，要靠材料的节约来弥补。因此，建立完善的采购和收发料制度十分必要，一般在不影响正常施工的前提下，减少材料储存量，以加速资金周转。材料采购应通过市场调查，论质比价; 对于耗量大，价款总额较大的材料应采取招标方式，公开竞价，择优选定。
这样做，既有利于保证质量，又有利于杜绝暗箱操作和腐败现象。同时，要加强现场管理，合理堆放材料，减少二次搬运。并严格收发料制度，进场要认真点验、保质保量，发料要严格按照计划发放，做到帐物相符，台帐清楚，特别要注意各个环节之间的相互监督，相互制约。对周转材料，如: 钢管、扣件、方木等确定损耗系数、实行限额领料。对余料坚持回收、废物再利用，这也是材料成本不可忽视的最终环节。
设备管理应要根据工程质量、进度和设备能力的要求，合理地配备机械，如租用机械应对不同机械、不同使用量或时段，分别采取按台班，按工作量或包月等不同的租赁形式进行租用。要按油料消耗定额进行抽查。并合理安排机械设备的进、退场时间，合理调度和充分利用，提高利用率。小型机具，也要合理使用，减少机具闲置。对于机械设备应建立日常定期保养和检修制度，确保机械设备的完好，杜绝机械事故的发生，努力降低机械使用成本。
2. 5 强化计划协调管理，优化施工工艺，减少成本支出
施工计划包括: 进度计划，工、料、机组织计划和资金分配计划，利润生成计划。这是一项高度科学、系统的全面协调工作。制定周密的计划、全面强化计划协调工作是项目部成功的一半。
施工方案的优化是降低成本的有效途径，不合理的技术方案会成为项目管理的绊脚石，合理施工方案不仅能确保工程施工安全、质量及工程进度，也能节约成本。
加大安全、质量的投入力度，争取节约工期。施工单位一进场，就要编制实施性施工组织设计，经批准的实施性施工组织设计是合同文件的组成部分，是以后项目进行二次经营的依据，施组除满足工期、质量安全等要求外，必须做到具体全面、科学经济。而且要根据现场实际不断的优化，这样才能做到最科学，最节省成本。质量与安全是顺利施工的保证，没有安全何谈效益? 高效的施工与高效的安全环境密不可分，要加大安全措施的投入且要严格落实，为节约工期创造条件。项目施工质量的优秀不一定意味着效益最优，舍弃成本而一位最求质量是不明智的选择，应该按照合同对成品质量的规定合理安排施工，把握好质量与成本的度。
2. 6 遵循市场规律，科学预设后悔值
企业追求效益最大化就必须掌握并遵循市场规律。建筑企业施工成本中的工、料、机部分，材料受市场的影响十分明显，而材料是成本中的关键，所占比重多达 50% 以上。如何明确市场价格曲线，寻找曲线谷点，分配资金备料、储料是一门综合性很强的系统学科。与此同时机械价格也应供求关系的变化不断波动。理想的收益值法必将受到市场的挑战和约束。根据沙万奇 ( Savage) 法，预设后悔矩阵是符合客观规律的。
广泛收集资料，进行曲线测定，分析出最佳收益值，根据最佳收益原理确立创造最大收益的充分必要条件，以此条件指导成本小组 ( 机械、材料、财务、调度、计划) 进行工、料、机分配。在这些基础上，运用等效用法，规避市场风险，并预设后悔值。运用后悔值原理进行风险决策。
2. 7 全员成本管理，成本分级，风险共担
成本管理工作不能只在管理层中开展，成本管理工作要得到更好的贯彻执行，必须做到 “全民皆兵”，每一个施工管理人员都必须有成本意识，都必须具备主人翁思想，要有较真的劲，有锱铢必较的精神。
为增强员工的责任感，项目应对成本进行成本分级、风险共担的处理，根据这一原则，对责任成本进行合理的层层分解。
2. 8 充分准备、收集项目实施过程中各种施工资料，规避审计风险，留住经营成果
( 1) 首先，在做变更索赔时就要有将来如何面对审计的心理准备和资料准备 ( 包括施工日志、原始资料、各种有关的竣工表格及竣工图等) 。
( 2) 变更索赔资料的质量保证，必须做到理由成立和依据的条款严谨、有根有据，证据充足，附件齐全 ( 包括文件、报告、条款、图纸、方案、现场确认资料、照片、原始记录等现场资料记录表格、预算、发票、造 价 信 息 等) ，确 保 资 料 尽 量清晰。
( 3) 平时注意收集变更索赔证据，详细掌握基础资料，充分抓住和创造变更索赔的机会非常关键。
有关工程施工照片、自然灾害等损失过程照片、阻工照片、场地原始地貌照片等都可作为变更索赔的依据，关键在于平时的收集和用心琢磨，事在人为。
3 结语
项目管理与项目成本控制是相辅相成的，只有加强项目管理，才能控制项目成本; 也只有达到项目成本控制的目的，加强项目管理才有意义。项目成本控制体现了项目管理的本质特征，并代表着项目管理的核心内容。项目成本控制是项目管理绩效评价的客观、公正的标尺。
做好二次经营工作必须从做好变更设计与索赔签证与加强对内成本控制管理这两方面着手，两方面缺一不可，必须同时进行，这样才能保证项目的效益，才能扭亏为盈。总之，搞好施工管理、成本控制工作是一全员型、系统性的工作，牵一发而动全身。在树立好大局观的基础上，正确地处理好 “开源”和“节流”的关系，争取效益最大化是项目经营管理的核心工作。“开源”就是尽量争取工程计价的最大化( 包括变更) ， “节流”就是争取成本支出的最小化，这包括了对劳务队伍的管理、职工的非常规支出等项目。从现代管理学的观点，“节流”是真正意义上的百分百的盈利，比 “开源”的意义更为深远，是以后要研究的重要课题。
参考文献:
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［2］ 席酉民，曾宪聚，唐方成，复杂问题求解: 和谐管理的大脑耦合模式［J］; 管理科学学报，2006( 3) ．
［3］ 王祖志． 项目监理的工程变更管理研究［J］，重庆交通学院学报，2003( 3) ．
