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【题目】建筑工程集团公司项目成本控制探究
【第一章】项目成本管理在建筑集团中的应用绪论
【第二章】项目成本管理相关理论
【第三章】HCE集团项目成本管控现状
【第四章】集团项目成本管理中存在的问题及成因分析
【第五章】HCE集团项目成本控制的优化
【第六章】HCE集团项目成本管理的保障机制
【结论/参考文献】集团公司工程成本管理研究结论与参考文献
第 3 章 HCE 集团项目成本管理现状
3.1 HCE 集团简介
HCE集团隶属于湖南省建筑工程集团总公司，是一家具有建筑安装、路桥施工、勘察设计、工程监理、招标代理、房地产开发、对外工程承包、劳务合作、进出口贸易等综合实力的大型企业集团。集团现有员工10万余人，各类专业技术人员21800余人；生产经营资本50亿元，年生产（施工）能力400亿元以上。经过50余年发展，集团经营版图扩展到全国29个省、市、自治区，300余项工程分别荣获湖南省优质工程奖、湖南省芙蓉奖、国家优质工程奖，连续10年荣获31项中国建筑工程鲁班奖。20世纪50年代开始，集团就跻身国际市场，先后在30多个国家、地区完成了200余项经援项目和承包工程。综合实力在2004-2013年连续十年跻身湖南省百强企业前列，居非垄断性行业榜首。2004-2013年连续十年进入中国企业500强，并连续七年入选"中国承包商及工程设计企业双60强。
HCE集团成立于1952年7月，是集团母公司、核心企业、湖南省首家房屋建筑工程总承包特级资质企业，并具有建筑安装、路桥施工、勘察设计、工程监理、招标代理、房地产开发、对外工程承包、劳务合作、进出口贸易等综合实力。成立50余年来，先后完成了国内外一大批工业与民用建筑、道路桥梁、水利水电、机电安装、装饰装璜、信息网络、市政等工程设计、施工任务。集团总公司已初步成为了同行业具有竞争力的产权结构集团化、产业结构集群化、产品结构集约化的总承包、总集成的企业集团，当前，HCE集团正昂首阔步朝着科学规划、稳健发展的目标迈进。
3.2 HCE 集团项目成本管理组织结构
3.2.1 集团的组织结构
HCE集团在公司层面的组织结构采用的是三级管理模式，即"总公司-分公司-项目部"的管理模式。集团承接项目的唯一法人必须是集团总部。如果子公司要承接项目，必须得到集团总部的授权，其实这也是HCE集团主要的承接项目的方式。为了避免分公司的恶性竞争，造成公司资源的大量浪费，总公司会对各个项目进行备案。针对一个项目，总公司在权衡每个子公司的实力和优势后，只会要求一家子公司参与工程竞标。被总公司确定去竞标后，该子公司应该及时确定项目负责人。在项目负责人的领导下，进入招标环节。如果子公司在竞标中成功，应该立即组建项目部，并配置相应的人、财、物等资源。项目部的职责是对整个项目的计划、施工、竣工、成本预算等进行管理，主要由项目经理、施工人员、核算人员等相关人员构成。HCE集团的组织结构。
3.2.2 项目部组织结构
HCE集团项目部是采取的是经理负责制，项目经理对项目部的事务全权负责。项目部是公司项目顺利实施的执行层，也是公司的成本管理中心，接受总公司与分公司的监督和考核。由于项目的临时性特点，所以项目部的成立也是临时性的，成立于项目工程施工，结束于项目工程的竣工。临时性特点也决定了项目部在人、财、物的使用中变得更加的灵活、动态。
HCE集团项目部的组成人员是根据项目的性质以及规模来进行的，一般而言，项目部除了项目经理外，还会安排机械、资料、施工、质量管理、安全、责任会计等专业型人才，如果项目规模比较大，还会安排一名副经理。责任会计必须由分公司委派。项目部人员的规模也不确定，通常是由6-13人组成比较适宜。
为了使项目部责任更加明确，项目经理会根据项目的目标向项目部的管理层及作业层发放责任书，并定时或不定时进行监督和考核。图3-2为项目部的组织结构图。
3.3 HCE 集团项目成本构成
HCE集团的项目成本可以分为以下几个部分：材料费用、人工成本、机械使用费用、其他直接费、间接费用等。HCE集团有自己的成本构成与分析表，该表可以清晰的看出该项目的成本构成情况。
3.4 HCE 集团项目成本管理模式
3.4.1 项目责任承包制
所谓项目责任承包制，就是总公司承接的项目，交由分公司和项目部来实施的管理模式。HCE集团的部分工程项目成本管理就是采用的责任承包制度。HCE的总公司负责承接项目，然后将项目的执行交给合适的分公司。这个时候，集团总公司与分公司之间形成了一种内在的"委托-代理关系",分公司与分公司经理分别成为了集团法定代表人的执行层与委托代理人。分公司承包了工程项目后，分公司随即组建项目部，选定项目部经理，分公司为了确定承包责任或者执行责任，分公司经理与项目部经理都会签订《项目管理目标责任书》，明确双方的权利和义务。在整个项目施工工程中，第一负责人应该是分公司经理，他对项目的执行活动负有直接责任。
HCE集团实行项目承包制遵循四条基本原则：分公司承包；分公司经理负责；保证上交金额；赏罚分明。项目必须保质保量的完成，完成质量一定要符合合同要求的质量等级，分公司在进行项目施工前，必须与施工建设单位签订施工合同，确定项目质量要达到的等级。工程期限一定要严格按照之前规定项目施工进度表来执行，非特殊情况不得出现延期的现象。工程的直接费用需要向公司总部上交4%-8%,另外的间接费用、税金、劳动保险等费用需要全部上交。安全上必须要确保员工的人身安全以及公司的财产安全，建立健全安全生产制度、安全教育制度、安全责任制度、安全事故处理制度等安全制度，杜绝重大事故的发生。施工现场必须保证整洁、安全、有序，符合文明现场的标准。
3.4.2 责任承包风险保证金制度
为了使得公司项目能够按时、按质、按量顺利的完成，HCE集团采用了责任承包风险保证金制度。也就是承包单位必须在项目施工之前按照规定的时间和比例上缴保证金，待项目完成后，如果到达项目要求，集团会将这部分保证金返还给承包单位，如果项目没有达到预期的要求，集团将从保证金中予以扣发，以此来抵押项目的成本或者损失。责任承包风险保证金制度最重要的作用是能够在项目施工之前就对承包单位予以监督，督促承包单位在施工过程中严格按照预期计划进行，保证项目的质量与进度。
HEC集团的责任承包风险保证金制度有以下四点主要的规定：一是缴纳时间必须是承包单位与总公司签订《项目管理目标责任书》之后的15天内完成；二是缴纳的数量是工程造价的8‰，最低缴纳金额是8万，最高缴纳金额是12万，需要根据具体工程项目来定；三是缴纳比例是项目经理缴纳40%,施工和技术类管理人员各缴纳30%;四是保证金的返还是根据项目完成情况而定，项目按规定完成，可以按照1年期银行同期存款连本带息返回给项目部，如果项目出现亏损，保证金会根据亏损情况被扣罚，予以抵押。
3.4.3 责任承包分配激励制度
HCE集团除了项目成本风险控制管理之外，集团还采用了相关的激励制度，激励项目施工的员工在规定的时间内按质按量的完成项目，确保项目的成本控制在预算范围内，甚至尽量减少项目的成本。HCE集团主要的激励制度是责任承包分配激励制度。该制度主要以盈利分红的形式来激励项目部以及项目相关的员工。
HCE集团责任承包分配激励制度的主要规定有：一是如果工程项目顺利完成，有75%的项目款得以回收，并且完成了项目的上缴金额后，剩余的盈利部分，按照比例3:7的比例给分公司和项目部予以分红，作为奖励；二是对于分红奖金，如果工程造价低于3000万的项目，会一次性发放到位；三是对于工程造价低于在3000万-6000万之间的工程项目，如果完成项目竣工后，集团会按照盈利部分的30%予以先到位；四是对于工程造价大于6000万的项目，在项目竣工后，集团会在盈利部分的基础上抽取25%先进行分红；五是如果上缴后没有盈利部分，那么集团会根据项目的亏损情况在风险保证金中予以扣罚；六是如果风险保证金无法弥补全部的项目亏损，那么集团会对无法弥补的部分在项目相关人员的工资里面予以扣除，具体规定是每个月扣除项目经理45%的工资，扣除其他人员25%的工资，直到完全抵消完损失的部分为止。
3.4.4 项目成本管理考核奖罚制度
HCE集团为了对工程项目成本进行管理，集团还加强了对工程项目的过程控制。集团采取的主要措施是建立项目成本管理考核奖罚制度，该制度在项目施工工程中对参与人员进行考核与及时的奖惩，在很大程度上监督了员工的行为，避免了懒散、怠慢、浪费、无序等现象的出现。
HCE集团项目成本管理考核奖罚制度主要的措施有：第一，集团应该坚持每一个对项目的施工进行一次全面的检查，检查的主要目的是对项目的落实情况进行摸底，然后进行总结。如果发现项目成本出现亏损或者有亏损的趋势，必须协助分公司与项目部排查原因，并制定相应的补救措施，补救措施必须要求是书面形式；第二，集团也要定期与不定期对项目的工作人员进行考核，考核的内容包括质量、进度、安全、管理、现场环境等，这些环节的考核，可以促使工作人员能够在项目施工过程中成本的节约，保证项目的顺利进行；第三，是对于亏损比较严重的项目，比如连续亏损达到3个月的，集团可以要求项目经理对其进行解释，如果无充分的理由解释亏损的原因，集团有权利解除项目经理的职位，并对分公司的相关负责人予以惩罚；第四，对于盈利状况比较好的项目，集团应该及时予以肯定，对项目经理以及分公司的项目领导及时给与奖励。
3.5 HCE 集团项目成本管理成效
3.5.1 管理制度比较健全
为了实现集团项目管理更加的科学化，集团总结过往项目管理制度以及参考其他建设工程公司项目管理经验的基础上，集团编制了符合集团长远发展要求的《HCE集团项目管理制度与项目流程图汇编》。《HCE集团项目管理制度与项目流程图汇编》包括了两个部分，第一部分是关于项目管理的制度的汇总，内容包括33个管理办法、8个检查细则和17个岗位职责的说明；第二部分是对项目各个环节的相关流程进行了图形汇总，包括从项目招投标、项目施工、进度管理、成本控制、合同管理等方面的83个流程图。改汇编在加强项目管理的规范化以及优化资源的配置上起到了重要的作用。该汇编中，也有很多关于项目成本管理的制度与流程图，制度主要有项目设备管理办法、项目原材料管理细则、项目工资管理办法、项目成本核算管理制度、项目预结算管理办法、项目施工者岗位职责等；流程图包括项目材料购买流程图、项目成本预算流程图、项目成本施工过程成本控制流程图等。
3.5.2 项目成本计划采用"两算对比"方法
在项目成本计划上，HCE集团采用的是的方法。所谓的两算是指施工预算与施工图预算。施工预算是施工部门针对规定的流程、施工的组织结构、设计图纸等内容确定项目需要的人员、材料等的数额，施工预算是确定人员、材料等数额的标准性文件，该文件产生于集团内部；施工图预算则是在集团在国家、省、市等相关政策与规章制度的基础上，对项目的成本进行估算，最后确定项目的成本，该预算来自于集团外部，是由专门的部门编制。在实际中，人工成本、原料成本等价格是波动起伏的，很不稳定，尽管集团花费大量时间、人员等确定了人员、材料等数额，但是却无法跟上市场变化的步伐。所以，HCE集团要求分公司或者项目部在市场询价的基础上，直接采用市场价格来确定预算的价格，最终制定项目的成本计划。
3.5.3 项目成本预算与计划实现电算化
HCE集团在2006年之前，进行项目成本预算还是采用原始的人工计算的方法。为了进行项目成本预算，集团需要花费大量的人、财、物搜集相关的资料，在这些资料的基础上，反复地进行手工运算，计算项目的工程量，再结合材料的定额估算出项目的预算额度。为了提高项目预算的效率，集团在2006年高价购买了项目成本预算软件，该软件的运算速度比之前的人工计算速度高出4到5倍，只需要将设计的施工图纸输入到软件后，软件会自动计算项目的工程量，然后结合材料的定额自动运算出项目的预算成本额度。当前，采用项目成本预算软件的企业并不多，HCE集团果断地进行改革，将预算软件应用到项目预算中来，成为了集团项目管理的一大亮点。预算软件的应用为集团项目预算节约了大量的宝贵时间，提高了集团在招投标中的优势。
3.5.4 成立资金结算中心与信贷部
HCE集团承接的项目是多种多样的，项目之间的资金状况也不一样 ,有些是资金盈余，有些则出现资金短缺的现象，针对这种情况，集团成立了资金结算中心，也被称为"内部银行".该中心的成立就是为了优化集团内部项目自建的资金配置。集团规定每个项目部必须在资金计算中心开设账户，集团总公司对上收的工程款开设一个账户进行统一的管理，而放在项目部账户的款项，可以由项目部自由支配。该中心的主要目的是防止自己的流失，帮助那些资金短缺的项目提供筹资渠道，度过难关。为了帮助一些资金短缺的项目部度过难关，以实现项目的正常推进，HCE集团还将商业机制引入进来，成立了信贷部。该部门为项目部提供信贷服务，并按照13%的利率收取利息。信贷部的成立，可以让资金实现优化配置，规避三角债的现象。
资金结算中心与信贷部的成立对于建筑企业成本管理具有很好的探索意义，同时也成为了HCE集团项目成本管理的两大亮点。
3.5.5 成立劳务公司
为了避免集团项目施工的工人短缺致使项目无法按计划进行的现象以及劳务浪费的现象，HCE集团对集团内部的用工制度进行了改革，成立的劳务公司。劳务公司的成立最大限度地提高了项目施工工人的流动性以及他们的素质与技能，这可以很好地保证集团项目正常的用工，对于集团项目的成本也起到了很好地控制效果。
HCE集团作为国有大型建筑工程公司，既不应该以为追求国外同行业的成本管理方式，也不应该按照老的"小而全"的劳务用工制度，集团应该结合集团的实际用工情况，成立可以为企业提供各个项目所需要的专业性的劳务员工队伍。劳务公司除了为集团工程项目建设提供劳务，还需要根据不同项目的特点与需求，对人才进行培训与教育，提升劳务工人的施工水平与管理水平。
