第 3 章 房企面向住宅产业化发展模式及路径分析
3.1 住宅产业链理论内涵
住宅产业横跨二三产业，是我国国民经济中重要组成部分，而住宅产业链则是以生产住宅为最终商品，在建造和使用过程中进行前后延伸，形成前后联系的一种工作关系，而这种工作关系逐渐的固化为工作模式，将处于产业链上下游的企业结合成一个有机的整体，即为住宅产业链。链条上的主要成员包括房地产企业、施工企业、原材料及设备与部品供应商、物业公司等等，而这些产业链中的这些成员通过获取土地、规划、设计、生产、施工、销售和物业服务等若干环节以完成住宅产业开发建设的全部流程。
随着我国住宅产业化的发展，人们已不再单纯的对房地产企业、施工企业或者供应商等任何一个单一的企业进行改革，而是对整个住宅产业链如何整合有了高度的认识与理解。因为任何一个产业的成熟与强大都是以产业链的形成和完整为标志，并得益于整个产业链的成熟[17].如图 3-1 所示，正是住宅产业化发展模式下一条完整的住宅产业链，各部分成员环环相扣，相辅相成。产业链上个各个组成部分各司其职，房地产企业负责住宅投资，而设计部门负责标准化的设计，部品构件生产企业负责部品构件的预制，物流运输企业负责部品构件的专业化运输，施工企业则负责现场的装配，装修公司负责室内外的装修，销售负责产品的输出，而物业公司则负责售后的保障。这一连串的运营使住宅产业化流程紧密衔接，最终为客户提供最好的住宅产品。
【1】
3.2 基于住宅产业链理论的房地产企业发展模式及路径选择
由前一章的分析我们已经认识到房地产企业要进行模式转型的必要性和紧迫性，那么究竟要如何转型，面对住宅产业化的发展，房地产企业要如何选择正确的发展模式及路径是值得深刻探讨的问题。
通过对住宅产业链的了解我们知道住宅产业链上的各个成员相互联系，相辅相成，但是各个成员并不是处于同等重要的位置，这个时候就要确定哪个部分是核心，尤其在住宅产业化发展的新阶段，以不同环节的核心为发展模式将产生不同的效果。尤其是根据企业的不同规模，不同的发展现状，则要相应的采取不同的侧重点，即核心发展模式，这样才能因地制宜的调整企业的发展战略，使企业在日益激烈的市场竞争中稳健发展.通过分析产业链上的各个成员间的关系，以及针对目前房地产企业发展现状，我们可以得出三种发展模式，即：以住宅产业链前后两端控制为核心的发展模式；以住宅产业链中前端为核心的发展模式；以全产业链一体化为核心的发展模式。
下面将逐一对这三种模式进行详细的分析。
3.2.1 以住宅产业链前后两端控制为核心的发展模式及路径分析
3.2.1.1 模式及路径分析
以住宅产业链前后两端控制为核心的发展模式是指在生产、建造等方面采取外包的形式，而专注于企业的研发、设计以及质量、售后等环节的发展模式。
以住宅产业链前后两端控制为核心的发展模式可以说是一个比较特别的发展模式，我们所熟悉的万科集团正是这种模式，而美国的 Horton 荷顿公司同样采用此模式。它的特点就是将生产及建造环节进行分包，然后对“设计、质量及售后服务”等环节高度重视，系统分工。其目的在于能够集中精力向顾客提供更有吸引力的产品，合理的进行资源配置，树立良好的品牌形象；可以促进高科技产品的诞生，为高端定制、个性化定制奠定基础；而生产和建造环节只需投入很少的管理人员即可完成，虽然也有很多弊端，但从美国的 Horton 荷顿公司的实践经验中看还是比较成功的发展模式[19].如表 3-1 正是以产业链前后两端控制为主的发展模式的优劣势分析。
【2】
以住宅产业链前后两端控制为核心的发展模式适用于资金较雄厚、技术水平高、人员素质高并且拥有独立的设计院和研究院的大中型的房地产企业[20].
房地产企业在根据自身特点而选择以产业链前后两端控制为核心发展模式时，必然要遵循一定的路径。如图 3-2 所示是企业以工业化为平台，科技研发为牵引，通过工业化来实现节能环保、质量稳定和效率提升，并利用规模优势率先占领大块市场，最终确立该模式下的房地产企业在行业内的有利地位。
3.2.1.2 实证分析--万科集团
（1） 万科集团发展概况
1984 年 5 月万科企业股份有限公司于深圳正式成立，并经过三十年的努力发展终于成为目前中国最大的专业住宅开发企业之一。早在在 1999 年政府建设部等八部委提出住宅产业化时， 王石作为万科集团的董事长便第一个积极响应。随后的几年里，万科的工业化实验楼以及工业化生产的市场化项目先后进入了人们的视野。至 2009 年末，万科通过不断的规模扩张，其业务已然覆盖了全国重点城市的一半以上，同年完成销售额达到 600 多亿人民币。2013 年，万科集团的房屋交付量已超过 10 万套，项目实际开工面积和竣工面积也均超过了计划，分别为 2131万平方米和 1303 万平方米。公司注重城市功能和住宅产业化升级，未来几年，公司将继续完善装修交付的流程和工作标准，改进装修施工的工艺工法，逐步开展全面工厂化试点，全面推进工厂化进程，加强与国际、国内合作。如图 3-3 显示，2009 年底总竣工面积 43.5 万 m2;2010 年新开工面积 106.8 万 m2;2011 年新开工面积 272.31 万 m2;2012 年新开工面积 272.29 m2;到 2012 年底在建及已竣工面积 587 万 m2,其中在建面积 513 万 m2,竣工 74 万 m2.
【3】
（2） 万科集团发展模式及路径
今年 7 月万科曾遭遇所谓“双响炮”事件，主要问题就在于房屋质量问题，而万科在房屋质量问题上旧账较多，新账旧账让万科一度成为众人关注的焦点，甚至可以称为“众矢之的”,万科陷入了“质量门”……不只是外部的舆论与压力，万科集团内部每年都会和专业的第三方机构来做客户满意度的调查，了解自身的不足与优势，继而摸清集团住宅产业化发展的主动脉之根源。如表 3-2 和表 3-3 所示，是基于万科 2012 年集团及各分公司客户满意度调查报告和 2013 年一季度集团客户投诉报告而进行的客户满意度调查。通过调查和权重分析等方法我们得出万科集团及各个分公司客户满意度问题主要出现在质量、设计以及物业等方面。
“质量门”事件和每年的调查分析过后，郁亮和他的团队经过一番苦思，将万科定的目标再次回到 “有质量的增长”上。郁亮认为万科已达到了千亿的规模，那么万科此时要做的应该是有规模型向质量效益型转变，这是一个从量变到质变的过程。而王石也曾经表示“质量控制的收效与投入已不成正比关系”,他看到了万科越来越多的质量问题，并从中找到了关键的问题所在，他认为 “很多事情不是我们的管理能够解决的，这是和整个操作模式有关。”由此万科开始对设计、质量和售后服务方面给予越来越多的重视，其发展模式及路径也开始以“设计、质量和售后服务”为重点，以产业链前后两端控制为核心，大力推动住宅产业化的进程。
图 3-3 中我们清晰的看到万科的住宅产业化发展模式是以产业链前后两端控制为核心的发展模式，主抓“设计、质量和售后”,生产和建造采取外包的形式，其目的是使企业能够专注于向顾客提供有吸引力的产品，有效的进行资源配置，塑造良好的品牌形象。而对于生产和建造方面万科集团采取业务外包的形式，下面就通过一个实例对比分析外包的利与弊。
防水工程是专业性和技术性都非常高的一个业务，因其在建筑领域是属于隐蔽性的工程，不易监控，且一旦发生问题维修难度大，且费用较高。在质量控制方面，防水工程也是一个关键的控制点，因此让企业不得不对它重视起来。图 3-4是防水工程施工外包与传统模式对比，充分显示了外包的优势。国外近几年多采用外包的形式找一些专业的防水工程分包商，经验显示效果比传统分包要更专业，质量更有保障.而在国内，万科以及龙湖地产都比较推行外包的服务方式，其所有的建设都由施工企业完成，而万科等企业则只需指派相关的监督人员负责建设的监控以及重要设计决策的参与即可。无论是万科、龙湖还是其他的企业，他们都是根据企业自身的特点来选择适合的分包或者外包形式，从而更好的推进企业产业化的发展。
以万科为首的众多房地产企业在发展住宅产业化的过程中，以技术研发为指导，质量为保证，带动开发、设计、生产、施工、物业等一系列业务的联动，有效地进行资源优化配置，促进产业化的发展。即采取以产业链前后两端控制为核心的发展模式，最终确立万科在行业的可持续性竞争优势。表 3-5 是对万科住宅产业化发展模式的优劣势分析。
万科集团根据其产业链前后两端控制为核心的发展模式而采取有效的发展路径。如图 3-4 所示，正是万科集团通过加强新技术的研发；推广集团精装修体系（集团新开工的主流项目全部纳入精装修体系）；制定标准化和模数化的流程；将部品集成化等手段发展工业化，推进工业化项目试点，逐渐形成产业化，并以产业化为平台发展绿色建筑，最终将绿色化战略落实为万科的“绿色竞争力”[22].
3.2.1.3 加快转型的措施。
房地产企业如果选择以住宅产业链前后两端控制为核心的发展模式，那么就要重点加强以下几个方面的提升，以更好的进行住宅产业化的发展。
（1）科技研发 科研对于以产业链前后两端控制为核心的发展模式的企业来说至关重要，只有牢牢的把握科技最前沿的技术，才能不断的更新住宅产品，为顾客提供新型以及功能性领先的产品，满足顾客个性化的需求。
（2）质量和成本管理 质量是万科乃至以产业链前后两端控制为核心的发展模式下的所有企业最关注的方面。只有质量的提升才能带来更多的顾客，树立良好的品牌形象。而成本同样让企业为之重视，尤其是发展住宅产业化的初期，成本会普遍偏高，但随着住宅产业化的发展以及产业化规模的扩大成本会随之降低。因此成本的控制也是房地产企业发展住宅产业化的关键。
（3）售后服务 房地产企业对于售后服务的管理应给与高度重视，一个良好的售后服务不仅能赢得好的口碑，树立良好的形象，更能为企业带来一系列的连锁好处。
（4）人才管理 无论是加大科研的力量还是对质量、成本的管控，人在这个过程中是十分重要的角色。以产业链前后两端控制为核心的发展模式尤其重视人才的培养，并且和高校合作共同建立产学研联合机制，为住宅产业化的人才积累更多的储备。
3.2.2 以住宅产业链中前端控制为核心的发展模式及路径分析
3.2.2.1 模式及路径分析
以住宅产业链中前端控制为核心的发展模式是指在生产、建造等某一方面具有专业化优势，同时也会涉及技术研发，设计等业务的发展模式。在现实企业中其所涉及的产业链业务不尽相同，如图 3-5 正是简单列举的几种表现形式，我们可以看到其产业链上的业务均处在中前端，即其发展模式是以住宅产业链中前端控制为核心。
在此模式下的房地产企业一般都是中小型的企业，并且通过专业化和差异化的发展谋取市场份额，虽然专业较单一，但是通过规模效应可以降低成本，有利于促进生产和资本的集中，从而取得规模经济效应（据调查分析指出产业化住宅的成本与建设规模有关：成本随着规模的增大而降低，当达到一定值后趋于平稳状态。当建设规模达到 20 万平米，且预制率达到 40%时，工业化住宅的成本与传统现浇相当；当相同规格的构件数量超过 200 件时，预制构件的直接成本低于现浇）[23]
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如表 3-6 所示，以产业链中前端为核心的发展模式中，宝业集团股份有限公司、黑龙江建设集团和美国的 Centex 桑达克斯公司是具有代表性的公司，通过调查分析得出以产业链中前端控制为核心的发展模式中的优势和劣势。房地产企业以产业链中前端控制为核心的发展模式比较适合资金、技术水平、人员及配置等方面都比较弱的中小型房地产企业，这类企业可根据自身的特点进行差异化和专业化的发展，同样可以在住宅产业化发展进程中占据一片红海。
房地产企业在根据自身特点而选择以产业链中前端控制为核心发展模式时，如图 3-6 所示可以得出其发展路径：企业发展住宅产业化，根据自身特点进行研发、制造及专业化的细分，并促使住宅技术向集成化方向发展，促使生产要素的充分运用与合理配置，同时不断进行规模扩张，从而最终达到规模经济效益[24].
3.2.2.2 实证分析--宝业集团
（1） 宝业集团发展状况
宝业集团很早就开始对住宅产业化的研究，并成为全国住宅产业化试点企业。
旗下主要有三大业务，包括房地产开发，建筑材料生产及销售，施工。其经营范围包括：建筑工程施工，设备安装，新型建材的研究，开发，生产和销售，高新技术产品的研究，开发机技术推广服务，事业投资，集团内部的资产管理等。宝业集团共拥有七家子公司，除建筑施工，房地产开发和住宅产业化三大主营业务外，还有酒店，高尔夫和旅游等产业等，其市场范围涵盖了江浙沪，安徽和湖北三大区域。近两年的发展能力处在小幅下滑的阶段，其原因是由于规模扩张，使得成本及行政费用有所增加所致。虽然公司的整体发展能力有所减弱但却为住宅产业化的发展打下了稳定的规模基础。
通过 10 余年的产业化发展，目前宝业集团拥有技术集成的四大优势：一是“国家级住宅产业化研究院”:对新技术、新材料的研发与创新体系的研究，尤其是对地震，防火，防噪，室内环境坚持等九大实验体系的研发，对我国住宅产业化的发展有极大地促进作用；二是“国家住宅产业化基地”:分别在合肥，武汉和绍兴建立产业化基地，为产业化发展提供便利；三是“集成工业化住宅生产流水线”:这是宝业集团在生产构配件和工业化集成方面的大手笔，充分发挥规模经济效益；四是 “百年低碳工业化住宅体系”:工业化体系的建立与完善是住宅产业化发展的有力保障，宝业集团更此项列为“百年低碳”计划，足见宝业集团对建立工业化住宅体系的重视。
宝业集团在住宅产业化的发展进程中一直积极探索，并以住宅产业链中前端为核心的发展模式，打造设计、制造、施工、销售一体化，不断提升企业集成创新能力，通过技术引领，产业化的生产，装配化的施工来赢得市场，打造宝业集团特有的产业化发展之路。
（2） 宝业集团发展模式及路径分析
宝业集团的住宅产业化发展模式是以产业链中前端控制为核心的模式。早从20 世纪 90 年代初宝业集团就开始探索住宅产业化的发展道路，目前公司已形成以轻钢结构、节能门窗、外墙围护结构等三大产业化体系（图 3-8），同时拥有研发、制造和集成等规模化生产能力。
宝业集团股份有限公司致力于住宅产业化研发和推广，截止 2012 年底，公司申获（申报）了 62 项国际、国家专利，其中国际专利有 2 项，涉及住宅产业化的国家级专利共 19 项。并且宝业集团将自身的研发技术充分的应用于实际工程项目中，例如宝业的四季园项目，鉴湖五星级酒店项目，还有江湾绿苑项目等等，甚至宝业的产品还出口至国外安哥拉、印度河苏丹等多个国家，并深受国内外的欢迎，可见宝业集团在住宅产业化的研发和推广上取得了一定的成功，值得其他企业借鉴。
而宝业集团的集成能力的提升则借助于企业自身的自主创新，并对已有产品体系的改良，同时积极引进国内外的先进技术，走出了一条引进吸收消化再创新的路，从而有效的提高技术集成能力。前文提到宝业集团拥有自己得大规模的生产流水线，但宝业集团并不是单纯的像工厂一样的生产产品，而是更重视产品的工业化集成。集团特地在合肥建立了一条年产 30 万平方米预制装配式混凝土结构（PC）体系集成工业化住宅的生产流水线，以满足企业专业化生产后的集成体系的建立，从而带动企业的房地产开发与建设。
宝业集团为了继续扩大产业化的规模，2013 年 2 月，宝业集团股份有限公司公布，与大和（中国）成立合营公司宝业大和。宝业大和公司主要从事工业化住宅构件的生产、销售、施工和设计、研究等，进一步推进企业住宅产业化的发展，快速占领我国产业化的市场份额。
通过上面的叙述我们了解到宝业集团通过研发、制造、集成等手段形成了以住宅产业链中前端控制为核心的发展模式（图 3-9），最终开辟出一条适合自身发展的产业化道路。也正是这种发展模式让宝业集团在制造与建造方面有着强有力的竞争优势。
表 3-7 是宝业集团发展住宅产业化的优劣势分析，希望企业在发展住宅产业化过程中可以得以借鉴，以更好地选择适合自身发展的模式及路径。图 3-10 是宝业集团以产业链中前端控制为核心的发展路径，它是通过建立产业化研究院、产业化生产线以及技术集成体系，专业化细分，从而形成规模经济[25].
3.2.2.3 加快转型的措施
以住宅产业链中前端控制为核心的发展模式下的房地产企业要想在激烈的竞争中发展住宅产业化，则必然要采取一定的措施以成功转型，下面则是该种模式下要重点采取的措施。
（1）科技研发 以产业链中前端控制为核心的发展模式的房地产企业要不断的进行技术革新，为生产环节提供更多的技术支持。
（2）体系的建立和完善 生产和建造是以产业链中前端控制为核心的发展模式的重要环节，而体系的建立和完善则使生产和建造的效率大大提升。
（3）融资方式多元化 以住宅产业链中前端控制为核心的房地产企业适合的类型为中小型房地产企业，资金必然是会有一定的限制，那么融资方式的多元化则有助于中小型企业迅速融资，为住宅产业化的发展与转型提供动力。
3.2.3 以全产业链一体化为核心的发展模式及路径分析
3.2.3.1 模式及路径分析
以全产业链一体化为核心的发展模式是指在产业链上的所有环节进行一体化发展，统一标准，信息化管理，并在其内部进行专业分工与协作发展的模式。该种模式下的企业要比各自独立的企业面对更少的不确定性，可以节省高峰负荷投资。同时当全产业链一体化模式运作时，不管产业链上的各个成员是生产同一产品还是不同产品，一体化模式使它们聚集起来，虽然与生产过程无关，但是却与其所伴随的生产服务紧密相关，例如人事、财务、监督、营销、研发等，这就避免了与这些服务相关的固定成本的重复或叠加[26].也就是说整个住宅产业链的一体化运行要节省大量的有形的和无形的成本，而且要比单一发展的企业抗风险能力强。
全产业链一体化模式的出现是产业走向成熟的标志，而该模式下的企业形成大型产业集团，是住宅产业发展的骨干力量。大型产业集团担负着使当前的劳动密集型的发展方式向技术密集型方式转变，从分散式发展走向专业化集成式发展的重任，并不断的进行技术创新，战略改革以及支撑体系的完善，最终引领这个行业的产业化发展[27].因此对于培养和扶持重点企业住宅产业化的发展是十分重要的，它将带动整个行业的技术改造和体制创新。特别是哪些拥有房地产开发，规划，设计，生产，施工，物业等综合能力强的大型集团企业，它能更好的推进标准化，工业化以及集成化的发展，更好的提升企业效率。
表 3-8 是对全产业链一体化发展模式的一个简单分析，其中天津住宅建设发展集团和南京栖霞建设股份有限公司是全产业链一体化发展模式的典型代表，通过对这两个企业的调查分析我们了解到该模式的优势和劣势，并对该种模式适合哪种类型的企业进行了总结。
房地产企业以全产业链一体化为发展模式比较适合产业链比较完整，资金雄厚、技术水平高、人员素质较高，有自己独立的研究院和设计院的企业。房地产企业在根据自身特点而选择以全产业链一体化为核心发展模式时，其发展路径如图 3-11:全产业链一体化的模式下企业要想稳定发展继而做大做强，首先就是做到产业链的延伸，拥有研发-设计-开发-生产-建造-营销-物业的产业集团，确定核心竞争力后，建立统一标准，信息化管理，使产业链上的各环节协同发展，为这个产业集团提供向心力。
3.2.3.2 实证分析--天津住宅集团
（1） 天津住宅集团简介
天津住宅建设发展集团有限公司是一家综合性极强的企业，其业务涉及甚广，主要包括地产开发、新型建材与部品制造、施工、科技与服务等主要板块，拥有科研、设计、房地产开发、生产、制造、施工、装修、销售及物业等为一体的完整的住宅产业链。
进入“十一五”以来，天津住宅集团深入贯彻落实科学发展观，积极调整产业结构，把握时机主动转变发展模式，大力推动住宅产业化的发展。天津住宅集团建立的大型住宅产业化基地，高科技的研究，产业链的整合等都为企业的转型升级和企业的可持续发展奠定了坚实的基础，并全面提升了企业的综合能力，据统计天津住宅集团的经济总量和经济效益已保持连续三年的高速增长。即便在2009 年国际金融危机冲击以及国内房市复杂多变的困难情况下，天津住宅建设发展集团仍然继续实现了 72%的高增长，成为天津百强企业，并在同年被评为全国房地产企业百强。然而荣誉并未就此停止，随着天津住宅建设发展集团的不断创新与成长，现已被国家住建设部批准为国家住宅产业化基地，成为全国住宅产业化发展的领头军。
（2） 天津住宅集团发展模式及路径分析
天津住宅建设发展集团有限公司通过前一节的简介我们已经了解到其业务涉及之广已几乎遍及住宅产业链的所有环节，是一个庞大的产业集团，而且随着天津住宅集团的住宅产业化的发展，目前已形成了以全产业链一体化为核心的发展模式（如图 3-12）。这种模式下的企业可以形成一个利益的共同体，以核心环节为重心，企业内部要进行专业化的分工，环节间紧密协作同时保证多层次的联合，使住宅产业链上的所有环节相互支撑，相互协作，最终为客户提供最优质的产品，保证了住宅产业化的理念和性能充分实现。
天津住宅建设发展集团不断加强对各产业板块的技术研发能力，大力发展节能、环保、绿色和低碳型的住宅产业，集团建成投产了国内技术装备先进的新型节能、环保建材和研发基地，在专利和工法上均具有行业优势（如表 3-10 和表 3-11所示）。并且天津住宅集团还与南开大学和天津大学等高等院校进行科研合作，发挥科研创新优势，针对住宅产业化新技术、新产品进行开发与应用，并已经先后取得了几十项科研成果；同时对于技术研发方面，集团还积极引进国内外先进的科研技术，吸取其先进经验，继而独自创新系列新型建筑体系，例如填充混凝土石膏墙板结构体系，该成果已经达到国际的领先水平，下一步即将得到实际的应用与推广。同时集团还自主研发了多项国家专利项目，形成成套技术与配套体系，进一步巩固了天津住宅集团的研发实力。
天津住宅建设发展集团对于技术集成能力的发展给予了高度重视，通过产业链上的各环节间有效联动和资源的合理配置，为住宅的可持续发展提供全方位的技术集成和转化服务平台。在提升企业技术集成能力的过程中，天津住宅集团大力建设以节能、环保、绿色、低碳为特色的新型墙体材料的生产基地，即全国规模最大、最先进以及配套服务最完善的新型节能墙体材料生产基地；并将打造全国首家高端产业园，同时运用其产、学、研相结合的技术研发团队积极打造其绿色生态建筑研发中心，推进管理机制的有效运行，从而加强对企业技术创新和集成能力的发展。
天津住宅集团现已成为我国第一家“住宅产业化集团型”企业，同时也是我国批准设立的国家住宅产业化基地，并为基地试点工作提供了一种全新的产业化发展模式。全产业链一体化模式是加快住宅产业化发展最为理想的模式，他是一种集团型的发展模式，它带动整个行业的分工协作，多层次和多元化发展，并为客户提供绿色环保，多功能，高质量的最终产品。天津住宅集团将会加快推进天津乃至全国的住宅产业化进程，为传统企业向产业化集团企业转型起到了示范带头作用，并为企业产业化发展搭建了一个交流的平台，同时能够提供技术的支持与部品的供应等。
表 3-12 是天津住宅集团发展住宅产业化的优劣势分析，希望企业在发展住宅产业化过程中可以得以借鉴，以更好地选择适合自身发展的模式及路径。如图 3-13 所示是天津住宅集团全产业链一体化的发展模式下的发展路径，其首先要确定核心竞争力，然后对产业链上的所有环节建立统一标准，信息化管理，使各环节协同发展，为这个集团提供向心力。
3.2.3.3 加快转型的措施
尽管全产业链一体化发展模式下的房地产企业在激烈的市场竞争下具有一定的竞争力，但是由于其产业链过长，在发展模式转型过程中仍然要重点对以下几个方面进行管理。
（1）科技研发 科技进步是大型房地产企业发展住宅产业化的源泉和动力，只有科学技术的大力支持才能让企业可持续发展并处于不败之地。
（2）体系的完善和建立 全产业链一体化发展模式下的房地产企业要想稳步发展则必须建立标准的体系，使整个产业集团有序的发展。
（3）信息化管理 信息化的建立是连接住宅产业链各个环节的纽带，让整个产业集团联动起来。
（4）人才管理 人才的培养是企业发展住宅产业化的掌控者，只有大力培养产业化人才才能让企业住宅产业化快速发展起来。
3.3 小结
以上三种发展模式及路径是目前比较典型的发展模式类型，适合不同的企业类型。然而笔者认为，以全产业链一体化为核心的发展模式才是住宅产业化最终形成的标志。工业化以及规模经济的形成是形成产业化的前提，那么具有先天优势的大型集团企业则可以在原有的房地产开发、设计、施工、物业等部门的联合基础上，进一步产业链前后延伸，进行合理的资源优化配置，继而形成全产业链一体化的大型产业集团，最终成为住宅产业化的中流砥柱。
虽然全产业链一体化模式是住宅产业化最理想的模式，但是房地产企业在选择发展模式及路径时，既不能妄自尊大，也不可固步自封，一定要根据自身特点进行分析，要在实践中寻找“最适合自己的模式及路径”.
