第三章 中国石油企业投资拉美地区风险控制现状
拉美地区不仅被视为保障中国原油进口多元化的重要来源地，也是中国石油公司“走出去”的重点战略目标区。中国石油、中国石化、中国海油、中化集团等石油企业均在拉美地区有不少投资，并在投资过程中积累了一定的风险控制实践。
3.1 中国石油拉美地区投资风险控制现状
中国石油在拉美地区先后开拓了厄瓜多尔、哥伦比亚、哥斯达黎加等市场，把拉美地区建成了中国石油重要的海外油气合作区。中国石油对拉美地区的投资也是一个风险控制不断探索的过程，并且在这个过程中摸索出了一些自己的风险控制经验。
3.1.1 通过一体化增强拉美话语权
中国石油非常注意逐步增强在拉美地区石油市场的话语权。中国石油作为中国和拉美地区深化合作石油产业的先行者，其 2008 年专门设立的南美子公司全权管理中国石油在拉美地区 33 个国家的油气合作投资。2012 年 6 月，中国石油集团将南美公司变更为拉美公司，使得中美洲和南美洲油气业务统一管辖，以进一步促进中国石油在拉美地区油气业务规模的可持续发展。这种一体化尝试，无疑会增加中国石油在拉美地区的话语权与影响力。
3.1.2 金融与能源一体化战略
中国石油通过“金融与能源一体化战略”创新投资和运作模式，解决项目建设融资难题，推动项目快速上产和分红回收。在委内瑞拉 MPE3 增产项目中，中国石油创新性地将融资与商务进行联结，实施“金融与能源一体化”战略，帮助委方在资金缺乏情况下实现了石油项目增产。在具体操作上，中国石油、委内瑞拉国家石油公司和中国国家开发银行三方需要共同协作，三方于 2013 年 6 月签署 MPE3 项目融资协议，项目产能扩建资金由中国国家开发银行向项目提供贷款支持。中国石油和中国国家开发银行携手拉美地区石油投资，不仅实现双赢，而且随着中联油被该项目协议指定作为原油贸易商和采购方，中国对油气资源的掌控力也进一步增强。该战略加快了 MPE3 油田的开发进程，通过资金提供保障项目运作，不仅使得委方迅速将资源优势转变为经济优势，也使得中方企业通过在委组建合资公司参与油田上产工程服务，有效拓展了市场份额，降低市场风险。
中国石油的拉美市场“金融与能源一体化”战略未来将在委内瑞拉胡宁 4 号油田项目等海外业务进行项目推广，大力促进中国石油海外油气业务质量效益发展。
3.1.3 以小股东身份深度参与公司管理
由于拉美地区推行石油“国有化”政策，导致油气投资风险不断加大，很多西方石油公司相继退出拉美石油市场，中国石油却选择了坚守和坚持。基于与拉美石油资源国“合作共赢”的理念，中国石油近些年来积极顺应拉美油气合作发展趋势，不断完善与拉美石油国的合作方式，其中，以小股东身份深度参与合资公司管理的方式有着较为成功的经验，能够在国有化的浪潮中比较好地维护中方企业利益。现在，中国石油在拉美地区油气投资项目基本都是小股东参与的方式，只有在厄瓜多尔安第斯项目和秘鲁 6/7 区项目中担当作业者和大股东。
3.1.4 强化自身技术能力
中国石油在拉美地区也不断强化自身技术能力，通过提高技术水平来克服市场风险。中国石油下属的长城钻探公司 2005 年组建古巴项目部，仅几年时间，就凭借先进技术在古巴创造了一个又一个工程技术奇迹，从而获得了古巴国家石油公司钻机市场 60%份额，业务范围包括了定向井、测录井、钻井液、钻具维修等诸多技术服务领域。例如 2011 年 5 月，在 GUANABO 区块国外两家知名石油公司钻探失败的情况下，长城钻探公司古巴项目部却成功施工，顺利完井，使得古巴对中国石油的信任程度得到极大提升。从而实现长城钻探公司古巴项目部由单一钻井服务到全产业链服务的成功升级转型，逐渐成长为古巴境内最大、产业链最全的石油工程承包商。
3.2 中国石化拉美地区投资风险控制现状
中国石化自 2002 年进入拉美石油市场以来，发展迅速，如今在拉美委内瑞拉、巴西、阿根廷等主要拉美油气资源国家有数十个项目运营。其开拓拉美石油市场的过程，也是逐渐完善风险控制的过程。
3.2.1 曲线路径进入拉美市场
在历史上，南美曾是欧美的殖民地，使得他们语言和文化相近，因此，通过欧洲油气公司来曲线参与拉美石油市场，就相对容易一些。2010 年 10 月，中国石化旗下国际石油勘探开发有限公司与西班牙 Repsol 巴西子公司签订股权合同，认购后者新增股份，持股比例达到 40%。2011 年，中国石化公司全资子公司国际石油勘探开发公司与葡萄牙 Galp 能源公司签署股权合同，通过认购葡萄牙 Galp能源公司增发股份和债权，获得 Galp 巴西公司及其附属的荷兰服务公司 30%的股权。这种方式不仅仅有助于扩大上游油气开采业务，从而使得中国石化保持石油产量稳定增长，还能够降低中国石化在拉美石油市场的投资成本和规避原油供应波动风险。
3.2.2 与其他石油企业强强联合
中国石化还注意通过与其他石油企业进行强强联合，共同开拓拉美市场。一方面是与国内石油企业联合。2005 年，公司与中国石化集团联合收购了加拿大Encana 公司在厄瓜多尔 5 个区块的油气资产和开发权益，并成立了安第斯石油公司。另一方面，还与国外石油企业进行强强联合。2010 年，中国石化与西班牙最大的石油天然气公司雷普索尔（Repsol）签署协议，由中石化集团在雷普索尔巴西子公司注资 71 亿美元收购巴西业务 40%的股权，共同开发雷普索尔已经在巴西开展的勘探项目。而当时 Galp 巴西公司油气资源分布非常广泛，共有 25 个许可证分布在巴西海上和陆上的 7 个盆地，持有巴西 33 个石油区块中不同比例的权益，并担当其中 8 个陆上区块的作业者。
3.2.3 统一业务管理
中国石化从激烈的国际竞争中意识到，只有充分发挥集团一体化优势，形成集团合力，才能有效开拓海外石油市场。2003 年 7 月，中国石化重组下属的国际石油勘探开发公司，使其一体负责中国石化海外投资和经营，统一经营管理海外油气勘探开发和海外投资及项目运行，逐步建立了高度统一、管理有效的组织运作机制。品牌统一、投标统一、指挥统一的实行，使其实现了规模化、一体化发展。2012 年底，中国石化成立地球物理公司，专门参与国内外物探工程服务，该公司针对公司海外资源分散、所属分公司目标市场重叠等具体不足，长远规划海外短、中、长期发展布局，对分散的海外市场、队伍等资源进行统一整合，成立国际业务发展中心来统一管理海外物探业务，以重点市场为辐射中心、以经理部为业务抓手。
3.3 中国海油拉美地区投资风险控制现状
与中国石化、中国石油相比，中国海油进军拉美石油市场比较晚，在 2009年之前，中海油在拉美地区仅仅只有中北美洲的特立尼达和多巴哥的部分油气资产权益。2009 年以后中国海油才开始在拉美地区深入发展，目前在阿根廷、委内瑞拉、巴西等国家有多个油气项目。
3.3.1 以阿根廷为核心建立桥头堡
中海油在拉美市场最早是先进入阿根廷，并且以阿根廷为根据地建立桥头堡，而不是同时出击多个国家。中国海油 2010 年支付约 31 亿美元与阿根廷布里达斯能源控股有限公司（BEH）成立合资公司 Bridas，分别拥有 50％股份，中海油和 BEH 共同决策合资公司的管理，从而使得中海油可以通过合资公司及其关联公司在阿根廷、玻利维亚和智利等开展石油投资合作。后来，凭借 Bridas 的并购，泛美能源公司 50%的股权已被中海油间接持有，这使中海油在阿根廷建立了稳固的石油投资根据地，从而以阿根廷为桥头堡辐射其他拉美国家的石油市场。
3.3.2 联合开发大型油田
与其他石油企业组成联合体，共同开发大型油田，也可以很好解决公司自身风险承担能力有限的问题。2013 年 10 月，由中国海油、中国石油以及巴西石油公司、壳牌、道达尔组成的联合体共同开发巴西桑托斯盆地的利布拉油田开采权，可采资源量达到 80 亿-120 亿桶原油。这是巴西迄今勘探发现的最大规模的单体盐下层区块，且油品极佳，但是由于该项目属于超深水，开采难度大，不可预测的风险也比较大，因此选择企业联合体共同开发的模式可以有效分担风险。
3.4 中化集团拉美地区投资风险控制现状
当前，中化集团的海外石油投资实现了从非作业者到作业者、从陆上到海上、从开发为主到勘探开发并举等多方面的综合化转变，在拉美地区的业务量也逐渐增多。除在巴西有大量项目之外，在哥伦比亚、秘鲁等地也有大量项目。
3.4.1 聘请国内外专业机构参与
中化从 2002 年开始“走出去”并购海外油气资源。但由于中化集团原本主要从事石油贸易业务，缺乏钻井钻探、工程技术和油田服务等方面专业能力，在进入上游石油勘探开发领域初期曾颇受质疑。为了弥补自身短板，中化集团与国内外专业机构合作，聘请其参与本公司的海外油气勘探开发项目。
3.4.2 重点开发资源优势国家
为解决公司规模、精力有限的问题，中化集团集中资源重点开发资源优势国家，以此更深入了解区域地质。2010 年 5 月，挪威国家石油公司位于巴西海上的Peregrino 油田 40%股权被中化集团以 30.7 亿美元购买。2012 年 1 月，法国石油天然气公司Perenco的巴西子公司的EspiritoSanto盆地五个勘探区块10%权益被中化集团收购。2013 年，巴西国家石油公司（Petrobras）所持有的 BC-10 区块 35%权益被中化集团以 15.43 亿美元购买。当前，巴西已经是中化集团在海外最大的油气生产基地。
3.5 本章小结
本章对中国的中国石油、中国石化、中国海油、中化集团等大型石油企业在拉美地区的投资现状进行案例分析，总结了这些大型石油企业投资过程中的风险控制经验。但与国际大型石油公司相比，中国石油企业还存在较大差距，这些差距恰恰是中国石油企业风险控制的问题所在。
