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【题目】物业服务企业发展问题探究
【第一章】物业管理公司业务建设探析绪论
【第二章】精细化管理理论与全面质量管理理论
【第三章】国内外物业管理行业发展现状
【第四章】WD物业管理有限公司现状及存在问题分析
【第五章】WD物业管理有限公司提高物业服务水平的对策
【结论/参考文献】物管公司健康发展研究结论与参考文献
第 4 章 WD 物业管理有限公司现状及存在问题分析
4.1 WD 物业管理有限公司简介及现状分析
WD 物业管理有限公司（以下简称为 WD 物业）成立于 1994 年，现为国家一级资质物业服务企业。公司成立以来，不断扩大市场份额，秉承"竭尽全能为业主"的服务理念为业主提供优质物业服务，得到了广大业主的信任。公司于 2000 年 6 月通过美国贝尔公司 ISO9002 国际质量管理体系认证，2003 年 12月又顺利通过法国法立德国际质量认证有限公司 ISO9001、ISO14001、OHSAS18001"三合一"国际管理体系的审核认证，使公司的管理模式进一步与国际标准接轨。
WD 物业是大连市物业管理协会副会长兼秘书长单位，曾荣获"辽宁省 20强物业服务企业"、"大连市知名品牌物业服务企业"之首、"大连市十佳诚信物业服务企业"等诸多荣誉称号。公司目前管理的多个项目获得了国家、省市"物业管理示范（优秀）小区（大厦）"荣誉称号，其中 WD 大厦、明泽苑、WD 华府、星海人家等荣获"全国物业管理优秀大厦"荣誉称号。
公司秉承 "国际企业、百年企业"的企业愿景、"共创财富、公益社会"的企业使命，不断创新、追求卓越、志存高远，以科学超前的管理模式，热情、规范、专业、迅速的服务标准，倡导亲情服务、到位服务、细微服务、个性服务，在实践中形成了独具企业特色的物业管理品牌。
企业定位：致力于持续提升企业品牌影响力和客户美誉度，塑造时尚便捷的生活方式，成为中国领先的社区综合服务运营商。
目前，WD 物业在全国有 43 家分公司，在管项目辐射全国 50 个城市的 71个项目，在管面积 25380793.81 平方米，年物业费收缴金额超过 5 亿元，业态包含：豪宅、写字楼、SOHO、底商、室外（金）街等。全国分为三个大区，即：南区管理部、中区管理部、北区管理部，各自负责辖区的物业服务与品质；总部设置综合管理部、人力资源行政部、财务部，统筹负责全国项目的客诉、人力行政、财务。各城市分公司类别有：区域分公司、单项目分公司、管理处；各分公司或管理处独立核算，自负盈亏；总部考核两个指标：物业费收缴率和利润。
4.2 外部环境存在问题
4.2.1 物业管理行业的政策法规
目前，与物业行业有关的法律法规主要有《物业管理条例》、《物权法》、《招投标法》、《保安服务管理条例》、《物业服务企业资质管理办法》、《住宅专项维修基金管理办法》、《住宅室内装饰装修管理办法》、《前期物业管理招标投标管理暂行办法》、《业主大会和业主委员会指导规则》、《物业承接查验办法》、《物业管理师暂行规定》、《业主大会规程》、《业主临时公约》、《物业服务收费管理办法》、《房地产管理办法》、《商品房销售管理办法》、《城市危险房屋管理规定》等等。
虽然，我国已颁布了上述物业管理法律法规以及地方性法规等相关条例，对物业管理体制也做了相应规定，但物业管理法制化建设方面仍存在很大盲点，明显滞后于国外物业管理程度。物业管理体制上缺乏一系列系统的、具有强制约束力、可操作性强的法律法规。有的地方出台的政策法规相互矛盾，特别是物业小区的归口管理方面政策法规不一致现象时有发生。物业管理在一定程度上仍处于被动地位，所以要真正提高物业管理水平，全面发挥其社会和经济效用，就必须加强立法做到物业管理有法可依、加大法制宣传力度促使业主积极履行相关权利、严格规范行业标准，整体提高从业人员专业水平。
4.2.2 政府机制问题
从体制上考察我国两万余家物业服务企业，80%以上的是国有体制；如果我们再从物业服务企业产生的来源来分析，全国有 70%以上属于房地产开发商自办的企业，20%属于房管所或后勤单位改制，只有 10%属于产权自主型的物业服务企业。
物业管理发展初期，物业服务企业大多作为房地产业的一个售后服务部门，没能引起政府有关部门的重视；政府没有出台相应的扶持政策，导致导致物业管理过分依赖于开发商，难以真正独立出来。同时，物业管理领域涉及部门太多，没有及时制定物业管理相关法律法规，现存的制度大多也不规范和完善。
受传统计划经济观念的影响以及自身利益的考虑，政府和物业服务企业没有完全分开，政府对物业企业直接干预过多，企业无法独立运作，缺少服务意识，工作效率和服务水平不高。另外，政府对物业管理的宏观管理目标不明确，是进行分业经营还是分业与联合经营共存，是强制实行招投标制还是采取自愿方式，都没有一个明确的政策法规依据。
物业管理部门过多，物业管理手续繁杂，物业企业在实际管理工作中要应付多个部门的检查管理，也是限制小型物业服务企业生存和发展的制约因素之一。以物业管理收费为例：一个收费许可证要经过多个部门的监督、检查、批准，最后才能确定收费标准，领取收费许可证，一个流程下来往往要几个月甚至半年的时间。
4.2.3 行业风气问题
一是物业服务企业规模小，综合优势难以得到发挥。目前，我国的物业服务企业普遍存在企业规模小、群体优势难以发挥，而且相当一部分企业存在经济效益差、亏损严重、发展瓶颈等问题。据统计，截至 2014 年年底，全国实行物业管理的房屋面积为 145 亿平方米，而物业服务企业近 7 万余家企业、从业人员达 612 万，平均每个物业服务企业仅 20 万平方米，其中小的企业仅管理三万多平方米的物业，可见管理规模之小。物业服务企业普遍具有"麻雀虽小、五脏俱全"的特点，带来的是企业资源极大浪费的缺陷。
二是物业服务企业经营的风险问题加大。随着物业行业的逐渐专业化和规范化，物业管理的广度和深度都有了很大变化，不再是传统意义上的保洁、保安、收物业费那么简单。物业管理遇到了另一个难题就是，业主习以为常地将物业服务工作当成"万能手",只要与房子、生活有关的问题都去找物业公司，遇到解决不了的问题，就认为是物业企业的责任、认为服务不好，并以此为理由拒交物业费。厦门"丢车案"和深圳笔架山庄"索赔案"就是物业行业中的真实案例，物业企业是否对其负有责任？一方面法律赋予物业服务企业的权力有限，另一方面物业服务企业的经济实力相当有限。可以说，目前的物业管理正处于如履薄冰、小心翼翼的境地。
三是物业服务从业人员人才匮乏。目前，从事物业管理行业的人员大多"半路出家",优秀人才与物业企业发展速度的失调，导致了物业服务企业虚伪以待就聘请不到合适人才的现象。主要表现在以下几个方面：
⑴从业人员素质不高，专业人才匮乏。尽管不乏传统的物业服务人员，但从事新型物业管理的人才较少；能胜任多个岗位工作的复合型人才较少；能担任部门经理以上级别的中高级管理人才较少。
⑵后备人才储备量不足。当前社会上存在对物业管理认识不全面，认为物业服务技术含金量不高的偏见。随着社会发展和人民居住水平的提高，对物业管理也有了新的认识。目前物业服务市场需求量大，导致人才缺口也很大，但具备较高素质且愿意投身物业管理行业的人才相对缺乏。
⑶物业管理优秀人才流失严重。物业从业人员付出的劳动与得到的报酬不相符，是导致物业管理型人才转行的一大原因。许多地产精英都从事过物业管理，尽管在工作中锻炼了与人沟通、逻辑判断、观察等能力，也具备了房产、服务方面的知识，但是工作太累、压力大、报酬不高是他们离开物业管理行业的主要原因。从某种程度上讲，物业管理培养和锻炼了大批人才，却留不住人才。
4.2.4 物业管理市场需求问题
我国的物业管理行业尽管是为适应房地产管理体制改革而产生的，但是仍然没有摆脱计划经济体制改革的干扰，一些非市场化的运作仍时有发生。
市场化程度的不高表现在物业管理的运营机制和价格管理体制上。物业管理服务费由政府制定参考价或直接定价，由建设单位补贴，通过多种经营来达到"以副补主"的目的。物业服务费标准偏低、收缴率不高，直接导致物业服务企业长期亏损，发展后劲不足。由于长期的低成本运作，物业服务质量难以得到实质性的提高，从而形成了制约物业服务企业发展的"瓶颈".
目前，物业管理行业的市场竞争机制并没有真正形成，物业管理项目的接管大部分都是"暗箱操作". 业主作为市场的主体对物业管理缺乏足够认识，成立业主委员会的难度也比较大，自治能力较弱，不能真正发挥其应有的作用；物业服务企业与房管单位和建设单位之间仍存在或多或少的经济依赖关系，"谁开发、谁管理"的垄断管理、地方保护、建管不分、责任不清的局面没有得到彻底改变。以济南市为例，济南的物业管理存在许多不符合市场化的问题，一些物业服务企业尽管在专业方面并不专业，服务质量也不高，但因为是某个开发公司的下属企业，或者是几个开发公司合资组成的股份制企业，不愁没有物业项目。有个别物业服务企业更是利用政策法规方面的漏洞，以非市场化的手段进行"暗箱操作",极大地扰乱了物业管理市场的秩序和稳定性。
4.3 WD 物业管理有限公司自身问题
WD 物业管理有限公司前身是 WD 商管居住物业部，2015 年 1 月 1 日，独立负责管辖运营 WD 集团旗下的销售型物业。由于刚刚独立运行不久，面临诸多难题急需解决。如：人员架构、薪酬待遇、利润指标等等。对于一个刚刚成立的公司，一夜之间掌管全国这么大体量的销售型物业，压力可想而知。随之而来的是诸多问题，例如：财务、人事行政人员从商管公司原有部门剥离，话语权不多的物管公司基本上只能接收人，不能选择人，导致没有骨干力量加入，一切都需重新培养；一线员工情绪问题，剥离后对物管经营情况担忧，担心年终奖拿不到，也担心晋升空间变窄了等等。就拿中区济南分公司下辖的济南魏家庄项目来说，人事行政组是新人，从原有豪宅管理处文员、环境助理调整而来，一上任便面临着预算编制、岗位调进调出、人员优化、档案接管、资产盘点等问题；业务部门工程组面临着主管岗位、班长岗位合并，一线员工优化的难题，事关员工切身利益，一不小心就会引起员工情绪对立等问题，且其他部门员工也看在眼里。所以，上述列举问题基本上各分公司都会存在，成为了物管公司的共性问题，需要拿出时间和精力去逐步消化。
4.3.1 公司体制问题
探讨 WD 物业体制问题，首先要看公司组织架构情况，以济南分公司为例：
WD 物业济南分公司所管辖项目只有济南魏家庄项目，目前属于单项目分公司，公司下设豪宅管理处、写字楼管理处、人事行政组、财务组，管理处下设工程维修组、秩序维护组、客户服务组。业态包括：豪宅、写字楼、SOHO、底商、室外街。所辖建筑面积 38.8 万平方米，可收费面积 34.33 万平方米，全年物业费理论应收 2606 万元。其中豪宅 14.06 万平方米、写字楼 14.72 平方米、SOHO 公寓 3.07 万平方米、底商 2.47 万平方米。
一是组织架构问题。WD 物业的组织架构是金字塔模式，特点是管理效率高，指令执行力强；缺点是依赖性强，容易积压问题。
二是人员编制问题。为了控制成本，必须压缩人员编制。WD 物业济南分公司人员编制从 136 人优化为 121 人，没有安全品质部门的设置，但是按照企业管理模式，必须设置安全品质对接人员，实际设置消防助理负责对接，所以就会有占编制问题。
三是员工薪酬待遇问题。好多员工因为没有晋升空间离开物管公司，没有晋升空间意味着没有调薪机会。而且即使争取到调职调薪机会，现在也只能晋升一级工资，而不是像之前的晋升 50%.好多员工高配低薪，即拿着员工的工资干着主管的活，短期没什么，长期得不到解决，严重影响员工情绪，同时这也是一种不良的情绪，会在公司蔓延开来，导致员工有想法。这也是导致员工尤其是一线优秀员工离开的主要原因。
四是 WD 物业的工作压力非常大。模块化是经常挂在嘴边的，什么时候该上报，该交什么样的作业了，不用等领导催办，系统自动给你发信息，提醒你该交作业了。安全管控系统、豪宅模块化系统、物业收费系统、客诉系统，值班签到系统等等，都是按照时间节点自动推送，根本容不得商量，节假日也一样，每周末值班按时签到签出，否则系统的红灯就会亮在你的名下。
公司体制决定了工作风格，在现有工作体制下，节点多、任务多，考核指标大，问题得不到有效解决，一定程度上造成人员流失，工作繁重，最终会影响公司的日常运营。
4.3.2 服务意识方面
WD 物业一直注重加强服务管理，培养服务意识，监督服务水平的工作；尤其是豪宅系统自运行以来开通了三部 400 客诉电话并在各大堂、电梯厅、车库口、客服中心进行统一规范公示，分别从集团层面、总部层面、地方层面进行管控，设有客诉系统，三个电话均纳入监督考核，限时并责任到人处理客诉，由集团客诉中心统一进行满意度回访，定期委托第三方公司对全国项目进行满意度调查并出具报告，指导地方公司进行物业服务。2015 年 5 月1日将对写字楼、SOHO 公寓等其他业态进行客诉系统上线试点，2015 年7月 1 日，全国项目将同时上线。
尽管如此，物业从业人员的服务意识仍然需要加强，从 WD 物业最近出现的业主群诉问题折射出有些项目的人员管理缺乏，物业人员缺少服务意识，能拖则拖。分公司项目出现问题说明物管公司管控出现问题，一定程度上说明缺少统一培训，服务是无形的，不可考量，只能通过一定形式的培训加强管理和考核。全国项目那么多，地域特色明显，更要制定出一套行之有效的服务培训体系。如 360 度面对面考核，就是要发挥团队的监督功能，来直接反映员工的服务意识及服务水准。
其次，服务人员的招聘，尤其是客服人员，大部分入职前没有从事过物业服务行业，不懂得工作怎么开展，一入职直接上岗，边干边学是常见现象，问题就这样出现了，业主的不满意不理解往往都是从员工的言行举止的不当开始的，但这也很难责怪一线员工，因为你一开始没有培训，是不是可以责怪管理人员呢？管理人员说工作节点那么多，加班都忙不过来了，哪有时间培训？其实，这本身也反映了物管公司对待的服务培训从制度层面上的不重视，甚至可以说是缺乏。
再次，WD 物业又对各地项目实行客诉上线管控，来加强服务管控，目的是有效监控业主投诉，给业主一个投诉的通道，从而减少业主投诉。但实际情况是地方公司甚至是客服的压力特别大，出现客诉如临大敌，因为 24 小时限时办结，集团回访，并纳入考核，而投诉最多的是工程遗留问题，物业公司作为非责任主体，不是万能的，应该考核项目公司，但项目公司又没有纳入考核范围。
综上，服务无小事，但对公司内部人员做好服务保障工作也很重要，因为只有这样才能让员工发自内心的去做好对待业主的服务工作。
4.3.3 管理水平方面
WD 物业有一套完整的项目管理制度和行政管理制度。这套制度明确规定了各种清晰的工作接口界面，包括纵向划分的计划模块接口界面和横向划分的各部门之间的工作接口界面。而且这套制度具有随时自我修正和完善的功能，能够及时根据市场变化而新陈代谢和自我更新。但是上面这些内容和物管公司基本没有多大关系，除了执行力、效率高。节奏快延续了集团血统外，其他方面都在集团的边缘挣扎。物管系统的管理模式还在摸索阶段，各地项目情况不同，如何有效应对与管理？各地分公司总经理都是空降兵，开展工作有一个熟悉的过程，但是 2 年是一个轮岗周期，好多工作的开展会随之改变，但是地方的管理骨干是不变的，这就会有磨合过程的不断出现，如果磨合顺利，则事半功倍；反之，则会元气大伤，甚至出现主要员工离职的情况。这些都一定程度上反映了管理上存在的问题。
其次，刚提到的地方管理骨干，WD 物业多数都是从地方公司招聘来的，上岗后同样没有经过物管公司体系的培训，也是边干边学，那么问题就来了，管理人员素质的高低决定了项目管理水平的高低，参差不齐导致各地项目差异较大。
再次，WD 物业各地项目缺乏必要的沟通交流。项目从落地到交付再到运营，中间的阶段是一样的，阶段一样出现的问题也会大同小异，如果有充足的交流机会，让大家多学多看多交流，就会逐渐形成共识，有利于管理水平的提高。虽然这种交流也有，但是少之又少。
4.3.4 人员素质方面
人员素质有两个方面一个是管理人员的素质，另一个是一线员工的素质。
两者相辅相成，首先来看一下管理人员的素质。
WD 物业重视人才为企业核心资本，用企业文化增强员工凝聚力。它提出靠良好的企业前景，广阔的个人平台，和谐的人际关系，优厚的待遇，独特的企业文化来吸引和留住人才。但是，培训机会较少，缺乏统一思想、统一认识的培训，导致管理人员的素质水平不再一个层级上。管理人员是各地项目的领头羊，管理人员的素质决定了地方物业项目的日常运营水平，同时更是对一线员工影响很深。
其次，WD 物业的行业性质决定了必须使用保安、保洁、园林岗位，这些一线员工和上面提到的客服人员还不一样，首先只能从当地招聘，年龄较大、素质不一。
再次，他们的文化水平很低，他们出来工作挣得多是辛苦钱，很多家庭每月等着工资开伙。培训很重要，但是培训很难，怎么能让他们理解公司的管理要求、服务目的等等，是一个行业难题。
4.3.5 经营模式方面与其他物业管理企业一样，WD 物业在经营模式方面也存在着相同的问题。
一是虽建立了真正的现代企业制度，但产权不明、权责不清、不能独立经营运作。
二是发展方向尚不明确。运营成本主要"以副补主"和靠集团补贴，服务质量难以提高。
三是相关法规不完善，导致运营风险加大。对于业主要求索赔事件处理缺乏政策依据。
四是缺乏完善规范的教育培训体系，从业人员服务水平仍待提高。
五是科学化、智能化管理水平不高。
