本篇论文目录导航：
【题目】中国钢铁企业战略成本管理问题探究
【绪论】战略成本管理在钢铁企业中的应用绪论
【第二章】战略成本管理相关理论基础及概念界定
【第三章】我国钢铁企业成本管理现状
【第四章】W企业战略成本管理分析
【第五章】改善我国钢铁企业战略成本管理的建议
【参考文献】钢企战略成本管理实施研究参考文献
1 绪论
1.1 选题背景及意义
1.1.1 研究背景
战略成本管理的思想首先在英美等国逐渐形成，战略成本管理思想的先驱西蒙为此做出了很大的贡献，他认为企业在竞争中想要获得优势，就必须从战略的角度去了解竞争对手各方面的信息。信息支撑着企业决策的选择，充分的信息是企业有力的资源。而之后的格兰迪教授更是对此概念进行了深化，他认为将战略管理与成本管理的思想结合起来是必需的途径，通过这样的方式，才能够从战略的角度来看待成本管理，将战略的思想融入到成本管理中去，二者相结合，才能得到更有力的竞争优势。除了理论上的研究突破，日本和欧美企业在实践中的管理经验更是有理有据的告诉我们，战略成本管理所带来的长期有效的竞争优势对企业是十分有利的，并且是企业所必需的，战略成本管理思想在企业中的成功运用，为企业的管理模式开辟了新的领域。
近年来，钢铁企业的利润空间在不断降低，为了寻求新的发展空间，在许多钢铁企业管理的实践中，已经有将战略成本管理作为加强自身成本管理，取得竞争优势的有力武器的工具。与此同时，环境保护的口号被提的越来越响，社会已经不仅仅关注企业带来了多少的经济增值，更是关注企业在各个方面对社会的影响，而钢铁行业作为重污染的一个行业，在社会责任与企业价值中如何平衡，是一个棘手并具有很大挑战的难题，如何做到统筹兼顾，在面临如此挑战之下仍然保持稳定的企业增值，是本文研究的重点。
本文着重分析的价值链各个环节，具体分析了解企业的成本结构，综合多种因素考量企业在行业价值链中的地位，从整体着眼，从细节入手，勾画企业的战略定位。
1.1.2 研究意义
在刚刚过去的 2014 年，从经济形势的方方面面上我们可以看到，国内宏观经济依然低迷，钢铁的需求持续在低位徘徊，在这种现状之下，钢铁企业所面临的总体形势非常严峻。我国的钢铁企业的发展到了一个瓶颈期，国内钢铁企业产能过剩的现象普遍，生产薄利多销的产品，以价格低廉的竞争策略抓住市场终究会为企业带来不利的影响。
在这样的问题下，传统的成本管理已经不再能够为钢铁企业带来持续稳定竞争力和竞争优势，企业的利润空间如何进一步保持最大化，如何获取长期、稳定的企业增值，是一个亟须解决的难题。
在钢铁企业的成本管理中，为了保证产品的功能与质量，在降低成本的同时，也不能忽略企业的其他方面因素，企业要做到兼顾全局，这样才有利于企业的长期发展，不会为了短期的成本压缩而有损企业的声誉，对企业的长期发展战略造成不利影响。分析企业成本的构成，不仅是为了降低某一产品或是企业当下的成本，而是为了在对比分析所有的因素之后，找到最佳的战略方案，从长期着眼企业的竞争策略，从长远的角度，动态的设计企业成本构成，这就需要从科学的战略成本管理方法上找到突破口。任何一个企业，即使已经发展达到一个平稳的态势，已经在行业中处于领先的位置，也不能不居安思危，动态的管理思想认为没有一劳永逸的管理模式，因此，不断的变化来适应环境，改变策略，是最佳的竞争方案。
1.2 国内外相关文献综述
1.2.1 国外研究综述
20 世纪 80 年代，肯尼斯·西蒙兹最早提出了战略成本管理这一概念，他提出应以企业在市场中的竞争地位为基础，首先对企业自身客观环境作出分析，然后将自身的各项成本数据与竞争对手的数据相对比，运用战略成本管理的理念，以这些数据为指引，为企业决策提供有用的信息。之后，美国的迈克尔·波特提出了将价值链运用到战略成本分析过程中的方法。在此基础上，随后的诸多学者在研究中也做出了很多努力，由杰克·桑克和戈文德瑞亚等人研究的，将成本信息运用在战略管理各个阶段，作为管理者的管理方式，把成本信息在战略管理的制订、完善、推行和控制等各个阶段地运用，进行了系统分析，研究结论证明了多方面的成本信息的获取，在战略决策中起着至关重要的作用。
1995 年，托尼·格兰迪教授提出了把战略成本管理当作一种工具，用来分析企业所在行业中的竞争地位，用这种工具，在具体选择方案时，通过将各部门人员的优势一同发挥出来的方法，从整体上制定出企业的竞争战略，并利用成本效益分析法进行具体分析，对所选取方案进行评估和规划。通过这种方式，不断评价与学习所选取方案的执行结果，如此循环下去，能够不断地提高企业的竞争能力。[1]
1998 年，罗宾·库珀和雷金·斯拉莫德提出了以作业成本法为核心的、以计量作业的资源耗费情况，来管理企业的战略成本模式，这一模式的关键是对企业内、外部相关作业活动的追踪反映，通过所收集的信息，对每一作业的资源利用情况的计算结果进行客观的评价，把企业的成本状况和竞争地位展示给各个部门的人员，通过管理者和各部门人员共同的努力，达到降低企业成本的目的。[2]
2007 年，Brinson James 提出了将作业作为战略成本管理的核心，将战略成本动因的分析方法作为战略成本管理的基础，将全面质量管理作为战略成本管理的重点，相互配合，为企业建立起一个完善的体系，能更好地做到优化企业作业链、帮助企业塑造核心竞争力的作用。[7]
2009 年，Shannon W. Anderson 和 Henri C. Dekker 认为，战略成本管理需要将长期战略和短期战略相配合，共同作用指导公司内部的资源和成本结构的管理，改进公司的整体价值链，对企业生产经营的各个环节进行测评。[9]
2011 年，Jasper Mbachu 和 Marcel Frei 认为，对企业进行 SWOT 分析，是否能够很好的利用外部机会，能够有效地防范和抵御外部环境中的威胁，是实现战略成本目标成败的一大关键。[12]
1.2.2 国内研究综述
王耕，王志庆（2000）在研究中把作业成本法应用到战略成本管理之中。从战略成本管理的角度，通过对企业作业的分析，找到降低成本的机会，提高作业活动的效率，完善产品的定价决策，从企业的成本环节提高竞争能力。结论中显示，以文章中所研究的国有大中型企业为代表，虽然不同的企业管理水平处于多种层次，但将作业成本法纳入到战略成本管理的实践，证明了这种方法的有效运用，可以普遍地增强企业的竞争能力。[14]张继焦（2001）运用价值链理论的分析方法，从全局上将企业的各环节的工作整体进行战略规划，并得出价值链管理的关键在于如何降低企业组织的经营成本、如何优化企业的核心业务流程以及如何不断提升企业的市场竞争力的结论。[16]孙茂竹（2002）将价值链理论阐述为，企业的内部价值链是从企业业务活动的源头开始，通过产品的生产环节，最终给顾客创造价值的整个过程；横向价值链是行业中处于相同地位的各个企业，在竞争的过程中，通过彼此相互之间的作用形成的一个链条；纵向价值链就是从供应商处采购原材料环节开始，经过一系列的中间环节，最终到产成品的生产完成，并送达客户手中的全过程。[17]裴正兵（2003）提出了低成本的竞争战略，为我国的制造企业建立起来一个以价值链分析方法与作业成本法相结合的价值增值方法，用来提高我国制造企业的核心竞争力，通过缩减价值链上不增值的环节，减少企业的消耗，增加企业的利润。[18]阎达五（2004）把价值链会计定义为一种管理活动，收集、加工、存储、提供并利用价值信息，实施企业价值链的控制和管理，用来保证企业的价值链运转，涉及了包括资金流、信息流和实物流等方面，将这些方面的数据做出一定的分析，根据分析结果能够为企业提供有用的管理信息，并最终达到最大化为企业价值增值的目的。[19]薛苗，文保同（2007）提出了这样的一种观点，认为战略定位不是始终不变的，要根据动态的战略成本信息的综合分析，在一定情形下适当调整企业的战略定位，在不同的战略模式下选择对企业最有效地组织成本管理方式，并以此为依据，最终确定在外界不断变化的环境影响下的企业的整体战略定位。[25]雷星晖，苏涛永（2007）认为，为完成战略成本管理的目标，不仅要追求降低企业成本，同时也要关注企业竞争优势的获取。获取竞争优势的有利因素之一，就是从企业的供应链着手，在研究中将战略成本管理与供应链成本管理的思想相结合，不仅归纳了战略成本管理的核心思想，更是从企业成本的内容、所划分的层次和不同的阶段分布这三个方面，分析了供应链成本的影响因素，找出它们共同作用之下的相互关系，这两种思想相结合对企业造成的有利影响。[26]
杨安（2008）在研究价值链理论时，从战略的高度去把握价值链的各个环节，把价值链成本管理的所有方面放在一起，关注他们之间的相互影响，把它们看作一个完整的体系，将前至供应商后至客户的整个过程都纳入价值链的分析当中去，扩大了整个价值链条，不仅从事前统筹与规划着手，更是从包括事中的实时控制和事后的考核评价等一整个过程，从更高的视角去把握企业的成本管理。[28]
穆林娟（2010）认为，成本动因分析中的结构性成本动因管理是事前管理的体现，结构性成本动因分析的主要方面是对成本的规划、定位以及驱动因素等进行分析；而成本动因分析中的执行性成本动因管理主要是事中和事后的体现，在这一分析中包括过程控制和结果控制的两个方面，有效的将二者结合，进行多层次的分析，才能达到全面统筹管理的效果。[36]晃新忠（2011）在研究中认为，为了保障价值链成本管理的有效运用，在提高价值链的价值流动性，与减少价值链各个环节中的资源耗损这两个方面都需要引起重视。价值链成本管理必须从企业的各个方面共同着手，才能对企业价值链进行整体优化。[39]黄德霞（2014）认为竞争对手价值链分析的关键在于成本信息的收集比较，这样会为企业带来更全面的信息数据，为企业更好的了解竞争对手提供便利，为企业实施战略成本管理提供更为有效的手段，通过对比企业与主要竞争对手价值链的差别，为企业成本战略管理提供指引。[47]张继德，赵亚楠（2014）通过比较企业战略成本管理和传统成本管理，提出战略成本管理是现代成本管理变革发展的必然方向。并提出建议，鼓励我国的企业在实践中采取切实可行的措施，改进战略成本管理中存在的不足，通过完善战略成本管理的方式方法，从源头把关，加强企业获取长期成本优势的能力，增强企业的核心竞争力。[49]
1.2.3 文献评述
综上所述，从战略成本管理这一概念的提出至今，国外的学者做了诸多尝试，把价值链运用到战略成本管理之中的方法，有效把企业各个环节的成本信息搜集起来，帮助企业从整体上制定竞争战略。总体上看，西方学者在战略成本管理的研究上，主要有如下研究成果，确定了如战略定位分析、价值链分析、成本动因分析等具体分析工具；扩大了战略成本管理的范畴，把全流程的全面管理理念融入在对成本的管理当中；逐渐丰富了它的内容，加入了如人力资源成本等新的成本管理内容。战略成本管理的方法和理念在西方发达国家已经有了较为广泛的应用，对于钢铁企业战略成本管理理论的研究也在实践中不断发展。
国内对于战略成本管理的研究借鉴了国外的先进之处，将价值链运用到战略成本的管理当中，改善企业的竞争策略，关注影响企业的多方面因素，动态的分析企业的战略定位。但我国对于战略成本管理的研究起步较晚，在实践中也有许多需要改进的方面。
并且，与国外学者的研究相比，我国对钢铁企业战略成本管理理论方面的研究是相当有限的，在研究方法的选择上，我国学者的研究多数局限在理论的层面，而国外的学者已经将研究上升到了理论与实践相结合的程度。相比之下，我国对钢铁企业战略成本管理的研究有待进一步的深入。
1.3 本文的基本结构和思路
本文的研究框架如下：
第一章绪论。分几个小节介绍了包括论文选题背景和意义、国内外相关文献综述、研究思路以及论文的基本框架和文章的创新之处这几方面内容。
第二章相关理论基础和相关概念界定。本章主要介绍了相关概念的界定以及战略成本管理的相关理论，并简要描述了本文所运用的桑克模式的具体分析方法，如何对案例进行具体分析。
第三章简述我国钢铁企业成本管理现状。分为三个部分，第一部分阐述我国钢铁企业在新中国成立之后的主要发展历程；第二部分，从我国钢铁企业的经营状况和钢铁行业现阶段的战略环境两个方面，对我国钢铁企业现状进行全局上的简要分析；第三部分总结归纳了前面的分析，并提出了我国钢铁企业在成本管理方面存在的几个主要问题。
第四章 W 企业战略成本管理分析。在简述了 W 企业概况的基础上，首先，以 SWOT分析战略定位；然后，根据价值链分析，对内部价值链、行业价值链、竞争对手价值链分别做出描述；之后，对案例企业进行战略成本动因分析，最终得出结论并提出对策。
第五章对我国钢铁企业战略成本管理存在的问题提出一些改善的建议。
1.4 本文的创新之处
本文在研究过程中，以结构性成本动因和执行性成本动因的分析为基础，结合价值链分析，从企业内部价值链、横向价值链和纵向价值链三个层面，评价价值链成本管理的实施效果；同时以价值链为视角，对 W 钢铁企业进行战略成本管理分析，在分析过程中关注价值活动之间的联系性，帮助企业从价值链的全局层面塑造战略成本优势，为企业勾画出在新的经济形势下的战略选择。
