企业价值链理论
（一）价值链理论的基本内涵
美国哈佛商学院着名的战略管理学家波特教授在1985年出版的《竞争优势》首先提出价值链的概念，他认为每个企业都是用来进行设计、生产、营销、交货以及对产品起辅助作用的各种活动的集合，并将这些活动分为基本活动（包括内部后勤、生产作业、外部后勤、市场和销售、服务）和辅助活动（采购、技术开发、人力资源管理、基础设施）。五种基本活动和四种辅助活动通过内部联系联结起来，构成有机整体就是企业的价值链。内部联系可以通过最优化和协调一致而获得竞争优势。这种联系还存在于企业价值链与供应商、客户的价值链之间，即纵向联系。纵向联系为企业提高竞争优势提供了机会。
需要注意的是，对企业价值链的分析必须结合经营环境进行才有意义，这些经营环境构成了价值链的竞争景框。影响价值链的景框包括：细分景框，即企业的产品种类和所服务的客户；纵向景框，即企业与供应商、销售渠道、客户之间的联系；地理景框，即企业经营活动的地理范围；产业景框，即企业进行竞争的相关产业范围以产业内企业间的竞争与合作关系。
（二）价值链理论的发展
随着信息技术在企业中的广泛应用，哈佛商学院的Jefferey F.Rayport和JohnJ.Sviokla于1995年提出了“虚拟价值链”概念。他们认为，信息时代的任何一个企业都是在两个世界中参与竞争，一个是有形资源的物质世界，另一个是信息构成的虚拟世界。在物质世界，企业通过物理价值链（即采购、生产、销售等活动）为顾客提供有形产品或服务。在虚拟世界，企业通过虚拟价值链（即信息的收集、组织、筛选、事成与分配活动）为顾客创造无形的产品或服务。经过虚拟价值链的加工，原始信息能够得到增值。
随着网络理论的成熟和企业网络的发展，学者逐渐和价值链与网络结合在一起。美国 Mercer 咨询公司的 AdrianSlywotzky 等（2001）提出价值网的概念，认为由于消费者需求增加、互联网的冲击以及激烈的市场竞争，企业应将传统的供应链转变为价值网。他们指出，“价值网是一种业务模式，采用数字化供应链概念，达到高水平的顾客满意度和超常的公司利润率；它是一种与新的顾客选择装置相连接，并受其驱动的快速可靠的系统”。价值网由成员企业和合作伙伴构成，所有成员按网络价值最优的原则开展经营活动，共享资源，动态互动，发挥彼此的比较优势共同为客户提供产品或服务。在这之后，部分学者从不同视角对价值网思想进行扩展。
全球经济一体化和跨国公司的发展催生了全球价值链理论。Bruce Kogut（1985）提出用价值增值概念来分析国际战略优势，Gereffi（1994）在对美国零售业价值链研究的基础上，提出了全球商品链的概念。Gereffi（2001）在全球商品链基础上提出了全球价值链的概念，Gereffi、Humphrey、Sturgeon（2003）结合价值链理论、交易成本经济学、技术能力与企业学习等理论提出了一个比较严谨、完整的分析框架。全球价值链理论解释了当前跨国公司主导下的经营活动全球布局，是研究跨国经营活动开展和利益分配的有效分析工具。
基于价值链优化的企业资产剥离动因分析
由于每个企业拥有的资源是有限的，任何企业都难以在所有价值链都具有竞争优势，而只能在某些环节上具有优势。第一，科技的发展特别是信息技术、互联网的迅猛发展，企业之间跨时空的协调成本大大降低，价值链更加细分，增值活动越来越多。第二，技术更新加快，产品生命周期不断缩短，单个企业很难在较短时间内完成价值链的全过程以生产出适应市场需求的新产品或服务。第三，随着经济的发展，消费者需求不断变化，企业必须及时生产出适应消费者需求的产品或服务，才能获得生存和发展。最后，作为企业核心能力基础的资产、人力资本、知识资本等资源是动态变化的，因此，随着时间的推移，企业的核心能力也可能发生改变。
因此，随着经营环境的逐渐变化，企业根据价值链各价值活动之间的联系，运用价值链分析，确定能够发挥自己比较优势的核心环节。然后，企业根据拥有的资源和能力，结合发展战略，有选择地剥离非核心环节上的业务，将有限的资源集中于核心环节。通过资产剥离，企业优化了价值链，强化企业的战略资源，更好发挥自己的比较优势，并向客户及时提供产品或服务，建立、培育竞争优势，增强核心竞争力，以实现可持续发展。
例如，2004 年IBM 将其PC 业务部给联想。IBM认为IT行业将出现大的变化，未来发展的重点将是服务和软件，而不是硬件。同时，IBM的PC 业务由于面临戴尔等的竞争，利润已经趋薄。因此，虽然出售会影响其他产品，但基于企业战略的考虑，IBM决定将PC 业务出售。该项交易使IBM 将大部分资源从制造和销售计算机转移到更多地提供与互联网相关的产品和服务上，IBM成功转型为IT 行业软件服务供应商。又如1999年通用汽车剥离了它的配件商德尔福公司，使德尔福更加专业化，从而更具成本优势；剥离使通用汽车能够从其他供应商采购到技术更先进、价格更便宜的配件；最后，剥离减少了通用的投资，不必再负担配件厂的固定成本，降低了投资风险。剥离战略使通用的价值链得到优化。
总之，资产剥离可能有着复杂的动机，如筹集资金、改善企业资本结构、出售非核心业务、归核化、消除负协同效应、应对政府反垄断的法规等，但无论出于哪种动机，企业通过价值链分析，进行资产剥离，最终都是为了降低经营成本，增加顾客价值，以实现企业价值最大化。
基于价值链的企业资产剥离战略
（一）搜集信息
基于价值链的资产剥离，首先，要求企业了解价值链的现状、价值链优化后所能达到的状态以及与企业有联系的相关价值链的具体状态，并利用经营活动中获得的各种各样的信息来描述。这就需要企业建立一个信息系统，快捷、有效地搜集各方面的信息；企业内部要建立高效的信息传递机制，实现信息及时、快速地传递；最后，企业要采用有效的方法，比如文字叙述、流程图等，把获得的相关信息加以描述。
（二）价值链分析
在获得充分的信息以后，企业应对企业价值链、行业价值链、竞争对手价值链、价值网络、全球价值链等进行分析。内部价值链分析旨在将企业的经营活动划分为单独的价值活动，从而确定企业的核心价值活动或核心业务。行业价值链分析可能了解在行业中所处的位置，寻找利用价值链上下游来降低成本的机会或调整在行业价值链中位置的可行性。竞争对手价值链分析的主要目的在于确定竞争对手的比较优势，以找出可以采取的竞争战略。价值网络分析通过对各成员企业的经营情况和企业文化、以及经济、市场、产业竞争等环境的变化分析，发现企业存在或可能存在的问题，确定企业在价值网络中的地位。
经济全球化、区域经济合作发展，越来越多的企业面临来自跨国企业的竞争。因此，企业应突破区域的界限，将自己放到全球价值链中，对全球价值链进行分析，以充分利用国内外的资源来获得竞争优势。通过对价值链的全面分析，企业能够确定自身价值链的构成并确定在相关价值链中的地位和作用。价值链分析使企业全面、系统地了解自己的资源优势和外部竞争环境，确定核心能力，为科学制定资产剥离战略提供了详细的信息支持。
（三）确定需要剥离资产并实施剥离
在详尽的价值链分析之后，企业以消费者需求为导向，以竞争者或优势企业为标杆，探索通过优化资源配置来优化价值链的途径。企业根据价值链分析的结果，重新考虑发展战略以及资源情况，选择要参与的战略业务，调整在价值链中的位置，根据优势互补原则，确定非核心业务即可以剥离的资产。最后，根据企业经营的实际情况、经营环境的情况，选择需要剥离的资产，并在适当的时候进行剥离。需要指出的是，在做出剥离决策时，企业还要综合考虑拟剥离资产的发展前景、该资产对公司其他部门的影响、税收、是否有购买方等各种因素的影响。此外，企业可以根据价值网分析的信息，选择与购买者建立外包、众包、战略联盟等战略合作关系，优化企业的价值网。
（四）资产剥离战略评价
企业在实施资产剥离后，要定期将实际经营成果与预期成果进行对比，找出差异，分析基于价值链的资产剥离方案中存在的问题，总结经验，为后续的资产剥离行动提供借鉴。在进行评价时，要注意科学、合理地确定衡量资产剥离成果的指标，不能单纯采用财务指标，要结合实际情况，综合选择用反映财务状况、战略、人力资本、发展前景等包括定性、定量的系统性指标，采用科学的方法进行评价。图1描述了基于价值链的资产剥离操作流程。
（五）企业实施资产剥离应注意的问题
对资产剥离要有正确的认识。长期以来，我国企业强调要从做大强者再到强调要做强做大，众多通过扩张战略来迅速扩大规模。不重视甚至忽视资产剥离在企业经营中的作用，认为资产剥离是经失败的表现，是不得已而采取的策略。但是资产剥离实质上是企业优化资源配置，提高企业经营效率和核心能力。美国麻省理工学院经济学教授瑟罗把企业自觉的调整性退出比喻为“自我毁灭”，指出，“企业必须在依旧成功之际甘愿自我毁灭，方能继续成为成功的新企业。如果它们不自我毁灭，别人就会把它们毁灭”（王蔚松，2012）。我国企业在经营中要重视资产剥离对企业战略的意义。要根据发展战略做出资产剥离决策以前我国企业的资产剥离很多是出于处置不良资产、盈余管理、筹集资金等，即企业面临一定问题才实施资产剥离。一方面可能对企业造成不利影响，一方面由于时间原因，可能出售价格也不是理想。因此，企业根据总体战略来制定资产剥离战略，要经常地进行环境扫描和价值链分析，主动地选择在合适的机会进行资产剥离。在制定资产剥离时，要从全局、发展地分析，不能计较一时的得失，有时甚至可以“丢车保帅”，以追求企业总体战略最优。
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