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【题目】钢材加工配送公司发展战略探究
【第一章】钢材加工企业战略调整研究绪论
【第二章】战略管理相关理论综述
【第三章】首秦加工公司外部环境分析
【第四章】首秦钢材加工企业内部状况探析
【5.1 - 5.3】加工配送公司SWOT分析
【5.4 - 5.6】首秦加工公司战略管理实施途径
【第六章】首秦加工公司发展战略实施保障措施
【结论/参考文献】钢材加工企业战略体系构建结论与参考文献
第 5 章 首秦加工公司发展战略整体方案设计
5.1 首秦加工公司 SWOT 分析
所谓 SWOT 分析，是分析企业内外部战略环境的状态形势，将其所包含的四大要素组合生成表格，综合全面的去考虑，进而便可从中得出一系列带有一定决策性的相应结论。
5.1.1 公司的优势
5.1.1.1 集团内部资源优势
公司是首秦总公司、首钢集团，落实“专精深强”发展战略，延伸产业链，提高综合竞争力的重要举措，公司的各项合理措施、决策可获得集团资金、政策等大力支持。同时，地理位置的优势，保证了公司所需原材料快速、充足的供货需求。
此外，公司能够享有集团的技术优势。可依托钢研总院、东北大学、首钢技术研究院等研发平台雄厚的技术研发实力，充分发挥协作优势，全力推进产品研发。
由此可见，公司可在集团内部享有明显的资源优势，从而增强自身的市场竞争力。
5.1.1.2 显着的区位优势
深加工项目位于河北省秦皇岛市经济开发区东区，地处中国华北和东北两大经济区的接合部，是正在迅速崛起的中国经济最活跃、最具发展潜力的环渤海经济区的中心地带。秦皇岛市是京津冀都市圈内的重要城市，是华北、东北、西北的重要出海口。秦皇岛开发区东区位于万里长城入海处山海关老龙头东侧，距北京 280 公里、天津 245 公里、沈阳 365 公里，距秦皇岛港 13 公里，具有得天独厚的区位优势。
5.1.1.3 便利的交通优势
公司所处位置交通发达，运输网络宽广，便利通向东北、华北、西北，远可往来俄、日、韩等国家。公司位于京沈高速孟姜出口 1KM 处，拥有极为便捷的公路交通，同时 102 与 205 两条国道东西贯穿公司所在地区；铁路运输，处在拥有京哈、大秦等交汇点上，公司距山海关火车站 5.9 公里；航运方面，秦皇岛港年吞吐量高达2.5 亿多吨，流通贸易圈庞大，涵盖世界上 130 多个国家和地区，公司距秦皇岛港 13公里。公司二期项目拥有自主海岸线和 2.5 万吨泊位码头 2 个，货物航运有无可比拟的独特优势。
5.1.1.4 产业集群优势
公司所处的秦皇岛开发区东区是河北省重点打造的临港重大装备制造业基地，目前已经汇集了哈电重型装备、天威保变、山船、山桥、中油宝世顺、万基钢管、秦冶重工等一系列国内知名的重型装备制造企业，与首秦公司、渤海铝业、美铝合金、中粤浦项马口铁等上游原料生产企业形成紧密的上下游产业链条。主导产品有大型变压器、大型风电设备、船舶制造、大型海洋石油工程装备、发电、输变电设备、轻工机械、数控机床、盾构机、大型冶金阀门、公路铁路施工机械等。随着京津冀协同发展的不断推进，产业集群优势将进一步显现。
5.1.1.5 完备的基础设施优势
公司一期工程已建成投产，拥有食堂、浴池、办公楼、生活楼、会议室、接待室等完善的配套设施，厂区环境整洁，绿化面积达 30%以上。该厂区可以为引进项目开展前期工作提供一切必要的工作条件。9 万平米厂房除配备必要的钢材深加工设备之余，还有较大的再塑空间，可以根据产品或行业特点进行改造和扩建。
公司二期土地正由秦皇岛开发区组织填海造陆，已完成 60%以上。开发区按照“高起点规划、高强度开发、高标准配套、高效能管理”的思路，为区内企业提供一流的配套条件。开发区东区水、电、气、热、通讯等各项配套设施齐全，管网四通八达，为项目实施提供周到便捷的服务。
5.1.2 公司的劣势
5.1.2.1 产品技术含量低，整体缺乏竞争力
在公司经营几年的过程中，技术开发一直滞后。产品技术含量低，创新能力弱，整体缺乏竞争力。现有产品门槛低、技术附加值低，与客户自有能力和其周边的民营企业相比，公司基本没有竞争优势。对产品研发的重要性，部分管理层有一定的共识，但力度不够大，除近期复合板取得重要突破外，其他产品进度缓慢，与企业生存客观需要相比差距较大。
5.1.2.2 管理不善，基础管理薄弱
基础管理薄弱，执行力不强。部分专业之间界面模糊，职责不清，有问题不知该找谁。有些规章制度贯彻不透，执行不实，检查标准不高，不能持之以恒，缺乏持续改进意识。有时布置工作形不成闭环，有安排无反馈，有考核无改进，使工作原地踏步甚至发生退步。个别干部职工不拿事当事，敷衍塞责，推诿扯皮。
5.1.2.3 企业营利能力低下
企业营利能力低下，持续处于亏损状态。几年来，公司固定费用一直居高不下，业务规模却长期在低位徘徊，市场开发未能充分发力，小马拉大车局面未能扭转。
现有的切割、焊接、预处理三类产品均为技术含量较低的初级产品，利润空间极为有限，有些产品甚至突破边际利润的底线，低利润与高费用反差巨大，企业运营十分艰难。
5.1.2.4 财务资源不良，资金周转困难
融资难度大、成本高，资金面临极大风险。受宏观政策和企业自身经营业绩的影响，融资难度大，融资成本高，货款回收难，回款结构差，随着银行固贷的回撤，资金缺口进一步加大，可用资金极度匮乏，如果没有集团支持，企业运营早就难以为继。
5.1.2.5 相对于竞争对手成本较高
公司降本控费措施，不严不细，针对现有产品仍未能建立系统的成本控制体系和标准，一些成本控制措施仍较为粗放，不够严密；计量设施覆盖不全，能源消耗数据不准，造成成本不实，报价拍脑门。费用控制措施不实，压力不大，生存压力未能传导至全员，各部门各层级没有形成强烈的交账意识。最终导致相对于竞争对手生产成本较高。
5.1.3 公司面临的机会
5.1.3.1 京津冀协同发展大局
在京津冀协同发展大局之下，首钢总公司需要实现与河北省联动的发展。中央政府将区域协同提高到战略高度，京津冀协同发展将进入实质性操作阶段，按照区域功能定位，秦皇岛和唐山、天津一起被定位为东部滨海临港产业发展区。首钢作为京津冀协同发展的先锋队，先期在曹妃甸园区建设上与河北省有着良好的协作基础，更将在后期的区域协同发展中承担重要的历史责任，而首秦深加工项目的临海临港资源是最便捷的纽带和桥梁。
5.1.3.2 基础设施建设将进一步拉动需求
今后，我国在实现信息化、城镇化、工农业现代化的道路上，基础设施上的投资将呈现长期大规模的趋势[44,45].此外，中西部地区追赶东部沿海地区发展的进程中，基础设施建设更需要资金和资源的大量投入。在此期间，钢材深加工行业发挥空间很大，发展前景广阔。
5.1.3.3 国家节能减排环保政策
“十二五”规划还提出坚持绿色发展的思想，鼓励对高效能钢材进行研究开发，并进一步大范围推广使用，促进钢铁产业与其他产业相融合，积极发展清洁生产和创造循环经济。同时，现今我国改革与发展进入了关键时期，追求人文 GDP、环保GDP 以实现人口、资源和环境的统筹协调发展。
在这样的背景下，环保产业受到极大激发，新型材料、可循环资源等市场增长迅速。首钢成立环境产业公司，其在能源环保领域积极探索将为京津冀在环保产业的协同发展创造积极条件。首钢总公司全面构建环境产业“技术研发、资源利用、装备集成、工程承包、运营管理”一体化发展体系，打造“首钢环境”品牌，近两年来，首钢环境产业完成了从冶金环保产业向城市能源环保产业的战略转型，并成功申报“国家级循环经济示范园区”,环境产业成为首钢在北京地区新产业发展的支柱产业。集团大力推广绿色钢结构建筑，公司可借此机会，加强与首钢房地产公司的合作，承接大量大型钢结构建筑。
5.1.3.4 钢铁物联网时代到来
2015 年 04 月 11 日， 在北京市科委的支持和引导下，京津冀钢铁行业节能减排产业技术创新联盟在京成立。联盟对三地钢铁企业、节能减排相关机构、高校院所和金融机构等全链条资源进行整合统筹。
提出中国钢铁产能大量过剩，钢铁工业将在相当长的时期内处于低增长、低价格、高压力、低效益的状态，打破这种状态的根本出路是理念创新、商业模式创新、管理创新和技术创新等持续性创新。应利用我国在物联网领域的领先优势，使钢铁行业率先进入物联网时代，引导下一代钢铁生产过程控制系统革新的时代潮流。京津冀应当建立统一的钢铁网络服务平台，未来利用三地优势互补，可以为三地面临的环境污染、产业转型以及城市病等提供重要支撑。
钢铁产品的电子交易和物联模式将会以不可阻挡的势头得到充分发展。尤其是“体量大、批量小”的宽厚板产品，其物流水平影响和困扰着供需双方的有序衔接。
往往一张板就是一份合同，有时会根据制造周期分段交货，给物流组织、仓储堆放、用户收货等带来一系列问题。这些问题给钢铁产品的移动物联模式带来广阔的业务空间。
由此可知，作为临港一流加工配送基地，首秦加工公司凭借为实体物流的发展提供充足的仓储空间以及充分、便捷的运输条件，完全能够抓住机会进一步发展壮大自己。
5.1.3.5 一带一路
“一带一路”是我国领导人提出的利于世界繁荣的伟大举措。通过开展大范围、高水平、深层次的区域合作，力求促进各区域间经济要素的有序自由流动与资源的高效配置，将各方市场深度融合。
沿线各国所拥有的资源优势各不相同，彼此间经济互补能力较强。“一带一路”
倡导的政策沟通、设施联通、贸易畅通等合作框架将有力地推动中国钢铁、水泥、平板玻璃、建材、火电、铁路、工程机械、农产品加工等优质产能进一步走向国际，为我国钢材深加工产业走向国际市场提供了空前的发展机遇。
5.1.4 公司潜在的威胁
5.1.4.1 制造业持续萎靡不振，市场增长较慢
2015 年国内经济新常态的影响将进一步放大。我国正处在经济换档期，增长速度从高速转向中低速，受发展方式、结构调整等因素影响，中厚板下游的造船、桥梁、煤机、建筑、工程机械、装备制造等行业受到巨大影响和冲击，持续疲软、需求不足将成为新常态。中厚板产能过剩，各类钢企各显其能，价格呈现无底线竞争，使我们的钢板优势难于发挥，深加工市场开发的艰难局面在一定时期内不会发生明显改观。
5.1.4.2 竞争压力增大
几年前，在市场个性化需求多样化与钢铁行业竞争日趋激烈背景下，我国钢铁企业纷纷开始大力拓展钢材深加工业务，以求贴身服务用户、整合营销渠道、发挥大规模高效物流的效用，并将其纳入钢铁主业营销规划进行统一管理。如今钢材加工配送中心众多，规模不一。
钢材营销型深加工企业，产品门槛低、技术附加值低，服务差异化小，同质性严重，导致其行业竞争环境异常激烈，公司的竞争压力越来越大、越来越显着。
5.1.4.3 购买者的议价能力增强
近些年，国内经济发展速度放缓，使得大中型设备需求量降低，加之钢铁行业的竞争也越来越激烈，购买者的话语权增强，钢材营销型加工业务利润空间越来越低。购买者对于钢材加工环节触及面变广、渗透变深，对钢板的成材率、烧损率、核算方式等把控严格，因而钢结构市场、中厚板加工等业务，吨单价基本透明，购买者的议价能力越来越强。
5.1.5 公司战略方案的 SWOT 综合分析
企业仅仅能够识别外部环境变化会带来哪些机会和威胁、判断自身存在哪些优劣势还不够，必须对它们做出迅速反应，采取果断的决策，可将分析得出的各种因素依据类别及影响程度排序进而构造 SWOT 矩阵，综合全面分析近似独立的四大要素，更加科学的制定企业战略计划[46].生成 SWOT 矩阵分析模型，将公司的机会、威胁、优势和劣势相互匹配，得到四类可能的战略选择。如表 5-1 所示：
由表 5-1 可知，每一种战略组合的重点都不相同。公司要想获得长足的发展就必须要有所突破，SO 战略最适合作为首秦加工公司当今的发展路径，即发挥自身优势抓住机遇向前发展的进攻型战略。
5.2 首秦加工公司发展战略定位
战略定位就是企业为实现使其自身产品、形象等在预期市场上占据有利地位的目的，而做出的一种选择。对于一个企业而言，发展战略是一种指导或决定其发展全局的策略，有效的战略定位是根本前提。战略定位的本质就是在内外部环境的作用下，企业充分发挥自身优势、规避劣势，寻找到最适合自身生存和发展的最佳位置[47].
结合本文第 3 章、第 4 章对企业内外部环境的分析以及本章 5.1 中 SWOT 分析法的综合分析，确定首秦加工公司发展战略定位为：
企业以为社会贡献价值为宗旨，充分发挥产业链的延伸价值，秉承“服务客户”的经营理念，集营销型深加工、材料型深加工、产业型深加工于一体，深化与扩大钢材深加工行业，最终打造“临港国际一流钢材深加工基地”,同时利用自身优势进军钢企环保产业。
5.3 首秦加工公司总体发展战略
5.3.1 战略制定原则
企业发展战略是总体性的指导纲领，指导着企业的生存和发展。在战略制定的过程中，要结合企业所处的整体环境和自身具体情况，既涉及到量的因素，也涉及到质的因素，更要考虑诸多因素的发展与变化[48].因而企业战略的制订要遵守相应的原则，主要包括：
（1）科学性原则。在制定企业战略时，必须要衡量企业所处的宏微观环境，依据自身的现实能力，去决定企业的发展方向、发展路径。科学性要求企业做到符合客观现实条件，也是企业发展战略能够得到实施的前提条件。
（2）长效性原则。企业战略本质上是一种长远的谋划，以期实现企业长久、稳定发展的目的。因此发展战略的制定要有一定的时间跨度，其成效也要以长远效益的大小去考量与评价[49].
（3）循序渐进和动态变化原则。企业的发展就是其成长的过程，不能一蹴而就，需分步进行，逐步完成，以阶段性的目标去约束把控。此外，每一个企业所处的环境都是不断变化的，这就要求企业适时调整，可依据动态竞争理论，在变化中蜕变，最终顺利完成企业战略目标。
（4）整体最优原则。整体最优是一种较为高级的企业管理模式，是系统最优的演化，它要求企业管理者从企业整体和全局的层次去思考问题、解决问题，以发挥整体效能为目标强调提高企业各个子系统之间的协同效用[50].企业战略的制定过程也是企业对其各个子系统、版块进行合理配置，使其相互促进，最终使企业得到良好发展的一个过程。
5.3.2 总体战略阐述
由于宏观因素的影响，制造业持续低迷，原有板材加工配送业务版块业务量增长困难，加之我国钢铁产能严重过剩，钢材暴跌，行业竞争的加剧，使得原有业务利润率极低，企业已连续亏损两年，初期的大规模、低成本战略已不可行，企业规模大所产生的固定费用已成为企业发展经营的巨大负担。
为摆脱当前生存困境，企业必须转变经营理念，调整发展方向，采取市场开发战略、多元化战略，充分发挥首钢集团在钢铁行业中资源优势，抓住京津冀一体化协同发展、中国城镇化建设及一带一路的发展机遇。现制定首秦加工公司总体发展战略为：
进一步加大力度巩固与强化原有板材加工配送市场，提升盈利能力，同时极力营造新的利润点，转移企业经营重心，调整生产结构，建立由以营销型深加工为中心逐步过渡到以材料型深加工与产业型深加工为中心的产业结构，形成由板材加工配送业务、钢结构业务、复合板业务、环保业务组成的四大经营版块，改变企业盈利结构，摆脱当前困境，最终形成集营销型深加工、材料型深加工与产业型深加工于一体的一流钢材深加工基地，实现企业稳健的可持续发展。
5.3.3 战略实施阶段
2015-2017 年，生存阶段：一是依靠战略合作，巩固、扩大原有重装行业板材加工配送业务，提高板材预处理和直销业务量；二是拓展建筑钢结构市场及大力开展铁塔等定型产品项目，使企业能够稳步前进；三是极力拓展复合板市场，提升利润率，进一步抢占材料深加工产业市场份额；四是持续提高环保产业除尘滤袋等定型产品的产值，并建立、强化与各环保公司的合作，开发与提高相关设备产值。四大版块同时推进，使企业突破困境，扭亏为盈。
2018-2019 年，强化阶段：稳重求进，进一步提升利润率高的钢结构定型产品与复合板产品在整体生产结构中的比重，达到 50%以上，使结构最优化，实现净利润2000 万元以上。与此同时，加大科研投入，每年投入 200 万元至 500 万元，逐步提升企业自身科研力量，增强创新能力，提高产品技术含量，营造竞争优势，提升企业核心竞争力，形成以创新为主发展动力的发展模式。
