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【题目】房产企业差异化竞争策略探析
【第一章】房地产行业差异化发展战略探究绪论
【第二章】差异化战略与战略管理相关理论基础
【第三章】HL房地产公司战略环境分析
【第四章】HL房地产公司差异化竞争战略选择
【第五章】HL房地产公司差异化战略实施和保障措施
【结语/参考文献】房地产企业战略规划研究结语与参考文献
第 4 章 HL 房地产公司差异化竞争战略选择
通过对 HL 房地产公司的外部环境和内部条件进行了分析，本章采用 SWOT分析方法分析 HL 房地产公司面临的机遇与威胁，所具有的优势和劣势，做出符合 HL 房地产公司发展的竞争战略选择。
4.1 HL 房地产公司面临的机遇与威胁
4.1.1 HL 房地产公司面临的机遇
（1）国家经济转型带来的机遇。中央政府决心要加快改革步伐，不断涉入改革深水区，这些信息的释放为 HL 房地产公司提供了新的发展机遇。我国正处在从经济增长方式向经济发展方式转变的关键时期，这个时期为房地产市场提供了巨大的发展潜力，同时也给市场带来了新的增长点。基于这样的宏观背景，HL 房地产公司需要及时把握住转型的发展机遇，为公司争取到更大的发展空间。
经济转型和深化改革都意味着居民的人均收入将会增加，那么对房地产企业来说，能够买得起房的消费群体也会增加。HL 房地产公司面向房地产市场，开发房地产项目，不仅会获得可观收益，而且能获得更大的发展空间。
（2）清远国际金融中心带来的融资渠道增多的机遇。由于房地产项目一般属于较大类型的开发项目，对资金的需求量非常大，所以对房地产企业来说，拥有多元化的融资渠道对企业的发展是非常重要的。多元化的融资渠道在房地产企业发展的任何阶段都必不可少，因为他们的发展命脉就是资金链条，一旦资金链条出现问题，对房地产企业来说是致命的打击。因此企业需要通过各种形式维持资金链的稳固来提高公司抵御风险的能力。清远市依靠珠三角，外部贸易往来十分发达，同时国际金融中心的入驻，增加了 HL 房地产公司的融资渠道，进一步增加了公司拓宽融资渠道的机会，可为公司的发展注入了更多的发展血液。
（3）文化旅游产业需求增加带来的机遇。清远市地形以山地丘陵为主，旅游资源丰富，集温泉、漂流、溶洞、民族风情为一身，吸引了国内外众多游客，同时清远市靠近珠三角经济发达地区，具有很大的旅游消费需求市场，这些都为HL 房地产公司的文化旅游地产项目提供了巨大的发展机遇。2013 年清远文化旅游总收入 537 亿元，同比增长 15%,预计今后仍然会保持较快的增长速度。同时国家节假日的调休政策增加了游客游玩的停留时间，这就为 HL 房地产公司旅游地产项目带来了巨大的商机。文化旅游产业的蓬勃发展使清远成为消费者消遣娱乐和度假的目的地，而且度假消费人群中相当一部分是中产阶级甚至富裕群体，他们对于购买旅游度假公寓有更大的意愿和更大的能力，这就为 HL 房地产公司开发高端度假公寓提供了机遇。
（4）老龄化社会带来的疗养需求增加的机遇。进入新世纪以来，我国就开始逐步进入老龄化社会，老龄人口的不断增多对养老疗养的需求不断增加，这些也为 HL 房地产公司增加了新的机遇。以往的养老模式还停留在传统的养老院和子女养老，这样的方式很难满足出生于五六十年代的富裕阶层的老人，他们对生活有较高的追求和品位，因此对于房地产企业来说，为他们提供高端的养老度假村能够符合他们的养老需求。而作为珠三角后花园的清远是疗养的理想城市，将吸引越来越多的客源，而这部分客源将成为疗养产业发展的动力源泉，会给疗养地产开发带来前所未有的历史性机遇。
4.1.2 HL 房地产公司面临的威胁
（1）日益增加的强劲竞争对手。由于竞标拿地面临越来越强大的竞争对手，导致 HL 房地产公司获得土地成本过高。绿地、万科、龙湖等房地产企业进军并占领清远很大的市场份额，导致土地竞标异常激烈，很多时候 HL 房地产公司不得不选择退守。预计华润置地、碧桂园、恒大等企业未来都将在清远的土地上留下浓重的一笔，未来竞标拿地会更加不易。这些对于清远本土开发商以及已经得到认可的开发商，带来了严重挑战与威胁。
（2）土地价格不断上升的威胁。随着清远房价的上涨，土地价格也在不断攀升，这给 HL 房地产公司带来了很大的威胁。由于土地资源的稀缺性，而对于环境优美，空气清新的清远来说，土地资源稀缺性更加明显。土地价格不断上涨是未来十年的发展趋势，而这对需要土地储备的房地产企业逐渐构成了越来越大的资金压力，而资金却是房地产开发的核心血液，因此，不断上升的地价就对房地产开发构成了越来越大的威胁。
（3）常住人口滞涨对客源的威胁。随着产业转移以及一线城市就业形式压力的影响，广东各市经济基础好，经济发展较快，就业机会多等诸多因素，吸引了很多大学生以及其他人员前来发展，下图 4-1 为清远市最近 15 年常住人口总数图。可是，这并不意味着城市人口的增长是理想的、符合预期的。原本预计到2010 年清远人口将达到 550 万，到 2020 年达到 700 万的规模。可是 2014 年末清远常住人口总数为 449.18 万人，增长 0.73%.两个数据都远低于预计达到 550万规模的数据。广东城市群各市域总人口规模，意味着未来仍将面临人口低于原预期发展规模的威胁。如果整个广东地区人口滞涨的话，那么就会有更多的开发商放弃人口滞涨区域房地产的开发，人口滞涨所带来的威胁会发生迁移，导致HL 房地产公司面临的威胁增加。
4.2 HL 房地产公司的优势与劣势
4.2.1 HL 公司的优势
（1）充裕的资金储备，有利于进行新项目的开发。由于 HL 房地产公司发展稳定，因此公司资金链运转顺畅。相对于万科等企业虽然资金总量上并不占有优势，但是 HL 房地产公司有其自身的优势。由于近两年 HL 房地产公司没有拿到新的地块，而原有的开发项目也已开发完成，资金也基本回笼，这使的 HL 房地产公司有相对充裕的资金进行新项目的开发。
（2）人才结构趋于年轻化，提高了公司学习竞争力。HL 房地产公司 35 岁以下的员工占据 73%,人才结构年轻化，有利于提高公司信息化管理，实现与时俱进，胜任未来发展的目标。HL 房地产公司人才结构的年轻化提高了公司在学习力方面的竞争力，在城市地产项目开发中能起到非常关键的作用，提高了公司学习新事物的能力。
（3）项目的高品质获得了客户的高度认可。HL 房地产公司尽管开发项目还不多，但是每个项目都力争品质完美，质量管理系统完善。由于 HL 房地产公司定位的是中高端消费者，因此开发项目都是高品质商品住宅，虽然业主群体不大，但是获得了高度的好评。目前部分大型房地产企业由于扩张速度过快，人才培养、质量管理等软实力没有及时跟上，导致在房地产项目开发品质上出现了问题，带来了较大的负面影响，而 HL 房地产公司比较高的业主满意度为未来的开发奠定了非常好的基础。
（4）良好的整合思维环境提高了公司设计超出市场预期产品的竞争力。未来的房地产开发，如果单纯的局限在建筑与融资，终将被市场淘汰，整合绿色能源、物联网、建筑新科技、交通、购物、运动、教育等资源的项目开发，会更加获得市场的青睐。依据目前雾霾成为社会关注焦点，HL 房地产公司已经投入研发绿色建筑，达到能源自给自足率超过 65%,活动空间能实现自然抵御雾霾以及实现空气净化。
4.2.2 HL 公司的劣势
（1）品牌缺乏知名度与影响力。尽管公司的高品质商品住宅受到了业主客户的高度认可，但是由于 HL 房地产公司的规模有限，相对万科等大型房地产企业来说，公司在品牌宣传方面的投入过少，2014 年 HL 房地产公司在品牌宣传的投入只占公司年收益的 8%,这对于 HL 房地产公司品牌价值提高没有起到真正作用，公司因此无法获得品牌收益。随着房产消费理念的发展，购房者对品牌的关注度不断提高，这很可能是击败缺乏品牌影响力房企的关键。
（2）土地储备不足影响公司的后续发展。尽管 HL 房地产公司是清远本地的房地产开发企业，但是由于万科等大型房地产公司的进入，土地市场竞争激烈。
同时由于公司前期获得的土地在建项目基本上处于收尾阶段，公司目前能够满足未来开发的土地储备也仅仅能够维持在两年之内，土地储备不足，严重的影响到公司未来项目开发的稳定和持续发展。
（3）营销能力不足将影响公司销售的稳定。尽管房地产市场需求广阔，但是由于宏观政策的变化造成公司资金链的压力，这些对公司营销能力提出了较大的挑战。公司的开发设计能力虽然较有实力，但是市场中的其他房地产企业五花八门的销售策略给 HL 房地产公司的销售业绩形成了巨大的竞争压力。目前 HL公司的营销能力与万科等大型的房地产企业相比还是存在着差距，公司的营销能力不足影响着公司的销售业绩，不利于公司未来的持续发展。
（4）难以承担超大规模项目的开发。尽管公司拥有多元化的融资渠道，但是公司发展时间不长，公司的流动资金有限，相比大型的房地产企业确实存在着资金实力不雄厚，无法进行大规模房地产项目的开发工作。目前 HL 房地产公司的项目属于中小项目种类，开发销售周期较长，盈利较少，如果想要加快公司的发展，则需要开发更多，更大的项目。因此，公司难以承担超大规模项目的开发也是公司目前一个比较突出的劣势。
4.3 HL 房地产公司竞争战略的选择依据
针对 HL 房地产公司自身的能力情况及其所处行业的环境情况，对公司进行 SWOT 矩阵分析和战略评估，以此作为 HL 房地产公司选择与之相适应的竞争战略的依据。
4.3.1 HL 房地产公司竞争战略的 SWOT 分析
本文通过在第三章对 HL 房地产公司的外部环境和内部条件进行分析，同时在第四章结合 HL 公司目前的情况，总结出该公司面临的机遇与威胁，所具备的优势与劣势。接下来，本文将运用 SWOT 分析方法对 HL 房地产公司内外部环境进行系统综合的评价，以此作为 HL 房地产公司提供竞争战略的选择依据。HL房地产公司 SWOT 分析情况如表 4-1 所示。通过将HL房地产公司外部环境中的机会与威胁和内部环境中的优势与劣势进行相互匹配，得出以下集中可供选择的竞争战略：
（1）SO 战略（差异化战略）： 由于现阶段清远市地区的房地产市场竞争越来越激烈，而且消费者市场的需求逐渐多元化和微观化，这些因素的变化刺激房地产开发企业改变原先的发展思路，重新进行市场细分和市场定位，希望通过进行个性化经营扩大市场份额。HL 房地产公司结合自身发展情况，可以从企业产品、营销服务和品牌形象等方面来构建自身的差异化和独特性。根据目前房地产市场逐渐追求差异化的发展趋势，因此 HL 房地产公司可以减少对企业规模和建筑成本方面等优势的追求，而应该选择通过向目标消费群体提供差异化的附加产品，更具特色的实际利益等方式来赢得消费群体的青睐，从而在市场竞争中获胜。这种差异化战略对公司的管理水平、员工素质等方面具有较高的要求，是企业各项经营业务能力的综合较量，体现着公司的综合竞争能力。
（2）WO 战略（目标集聚战略）：目标集聚战略在定位某一细分市场的基础上，通过实现产品或服务的低成本或者实现产品或服务的差异化，又或者同时实现这两种战略满足消费者的需求。目标集聚战略不是在针对整个市场，而是在某个细分市场中实现竞争优势。通过前文对 HL 房地产公司进行大量的分析，本文发现HL 房地产公司虽然具备自身优势，外部环境为公司发展提供着大量的机会，但是公司也存在着一些不可忽视的劣势，外部环境中存在着对公司发展产生威胁的因素，如果将公司的目标市场定位为某一个较小的细分市场，那么对于现阶段的HL 房地产公司来说，无疑会降低公司发展的空间和减少公司可获得的利润。
（3）ST 战略（成本领先战略）：成本领先战略主要是通过在开发设计、施工建筑，市场销售到最后的物业管理服务等一系列的过程中实行成本控制，企图用最低的成本完成所有经营活动，通过成本优势获得竞争优势。尽管行业中会遇到十分强大的竞争对手，但是通过成本领先战略，企业仍然能够在市场竞争中获得高于行业平均利润的收益。许多房地产开发商已经成功的运用成本领先战略并取得很好的业绩，HL 房地产公司可以借鉴已经成功的案例加强对成本的控制，以此来获得更高的收益。但 HL 房地产公司与其他房地产公司在某些具体情况方面还是存在着差异，因此仅仅依靠成本控制不能够让现阶段企业获得成功。
（4）WT 战略（前向一体化战略）：房地产行业的前向一体化战略主要是指房地产企业向广告代理、物业管理等方向延生发展。通过分析我国房地产行业实力最强大的几家公司的经营情况，可以发现我国的房地产企业只适合适度的前向一体化战略。因此 HL 房地产公司可以通过不断完善物业管理，实施适度前向一体化战略，形成品牌竞争优势。对于房地产行业来说，物业管理是价值链的最末端增值环节，直接影响购房者的居住生活品质，同时也影响着商品房的销售业绩。
已有的经验显示，重视房地产物业管理的开发公司都能够提高销售业绩，提高公司的品牌价值，并从中获得了较高的附加价值。但是由于 HL 房地产公司目前缺乏专业的物业管理人员，导致公司的物业管理活动还存在问题，这些问题在短期之内都难以改善。
4.3.2 HL 房地产公司竞争战略评估
为了验证对上述竞争战略的分析结果，确定 HL 房地产公司的竞争战略，可以采用构建定量战略计划矩阵模型的方式对 HL 房地产公司的竞争战略进行评估，并确定其战略方案。HL 房地产公司的定量战略计划矩阵见表 4-2.根据上述定量战略计划矩阵的分析，成本领先战略总得分为 6.45 分，差异化战略总得分为 7.05 分，集中化战略总得分为 6.65 分，可以证明前面对三种竞争战略的分析结论，明确 HL 房地产应选择的竞争战略即为差异化竞争战略。
4.4 HL 房地产公司实施差异化战略的优势和必然性分析
4.4.1 实施差异化战略的优势
通过采用 SWOT 矩阵对三种基本竞争战略进行分析，本文认为，HL 房地产公司应实施差异化竞争战略。HL 房地产公司实施差异化竞争战略的优势主要有以下几点：
（1）充分体现了以人为本的建筑开发理念。差异化竞争战略的开发理念不仅考虑到当前消费者的需求，而且为了满足消费者个性化的需求，努力向购房群体提供相应的产品或服务。假设 HL 房地产公司实施差异化竞争战略，那么公司不仅能够满足消费者此时的消费需求，而且还能够设计出满足消费者未来需求的产品或服务，这样能够提高消费者的消费满足感和品牌忠诚感，赢得客户口碑。
（2）提高了公司对目标市场的应变能力，最大化的提高超额收益。HL 房地产公司在实施差异化的竞争战略过程中，首先确定目标市场并选择细分市场，接着对产品的属性特点进行差异化，从而更加明确的将公司有限的资源有效的为目标市场提供产品或服务。这种独特的能力，能够替公司获得最大化的超额收益，并在目标市场中取得最大化的竞争优势。
（3）充分调动了公司的优势能量。实施差异化战略是向市场提供独特的差异化的产品和服务，因此能够充分发挥 HL 房地产公司的市场应变能力和整合思维能力，同时还能够灵活有效的避免公司资金实力不雄厚、土地储备不足以及品牌知名度不高等问题和劣势。通过扬长避短的策略，HL 房地产公司就能更好的获得长期发展。
4.4.2 实施差异化战略的必然性分析
HL 房地产公司所面临的企业经营环境复杂多变，受到了各种无法预料和控制因素的影响，因此，企业制定合适的战略是非常重要和迫切的。房地产企业生存和发展环境的变化主要有三个因素：一是有一个复杂多变的企业外部市场，可变的国内市场因素中有生产资料、金融、技术、信息等，还有更加复杂多变的国际市场，企业想要生存发展就需要适应市场的变化，研究市场的变化趋势，并制定合适的发展策略。二是市场中竞争的企业性质各种各样，竞争对手通过拼抢建筑材料、管理人才和融资渠道等资源，迫使企业提高自身竞争实力来应对激烈的市场竞争，选择合适竞争战略，在压力中谋求生存和发展。三是是房地产企业的存在与社会体系中相关单位关系密切，这些单位与企业利益共存、休戚相关，企业在搞好生产与经营的同时，还须理顺相关者的利益，如原材料供应者、房地产销售者、房地产购买顾客以及政府等其他部门的利益。除此之外，还有资金不足、成本上涨等各方面的影响和干扰，如果这些利益处理不当，就会给房地产企业开发经营等方面带来问题和困难。
HL 房地产企业差异化战略外在的强制条件是资源限制和有效的市场竞争，因为随着企业规模越来越大，竞争实力也越来越强，但是不能可占有一切生产资料，不可能满足顾客需要的一切要求，不可能生产市场上所有的消费产品，他们会受到人力、财力、物力和信息等方面资源的制约。从另一个角度来说，在激烈的行业竞争，企业不受资源和其他条件限制是不可能的。因此，在整个过程中占据绝对优势的市场地位，企业必须实施差异化战略。企业拥有的资源不对等是企业实施差异化战略的前提，企业根据自身资源条件建立竞争优势，需要选择具有自身鲜明特色的差异化竞争策略，作为企业优势竞争资源应具备的条件是有价值、稀缺的、不易被模仿和不被替代。
企业实施差异化战略也要考虑顾客本身需求差异性的不同，如受教育情况、工资收入、性别、年龄、文化背景、宗教信仰、风俗习惯、购买行为等，顾客需要、欲望、购买需求的异质性使得需求也会有差别并不断变化，不同顾客需求不同产品和服务是差异化战略存在的意义。为了在竞争中处于优势地位，需要分析市场和综合企业资源，选择目标市场和细分市场，将产品的特性差异化，进行差异化市场定位，集中有效的企业资源服务于目标市场，并力求在目标市场中取得最大化的竞争优势。换句话来说，就是 HL 房地产公司不可能不会受到资源条件限制的，因此为了能够在激烈的市场中，充分发挥自身现有资源优势获得最大的市场份额，HL 房地产公司就必须实行差异化竞争战略。
