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【题目】基于心理契约的中学教师绩效管理研究
【0.1 0.2】心理契约与教师绩效管理的关系研究目的与意义
【0.3】心理契约与绩效管理文献综述
【0.4 0.5】中学教师绩效管理相关概念界定
【第一章】中学教师心理契约维度和绩效管理的调研
【第二章】心理契约理论下中学教师绩效管理存在的问题与分析
【第三章】心理契约视角下加强中学教师绩效管理的策略
【结语/参考文献】心理契约对中学教师绩效管理的影响研究结语与参考文献
第三章 心理契约视角下加强中学教师绩效管理的策略
从本研究的结果来看，中学教师的心理契约对教师的工作绩效存在显著影响。
从二者之间的相关性来看，心理契约对于中学教师绩效管理的改善与提高具有促进作用。对于大部分的中学教师来说，他们的心理契约满足程度越高，越有利于提升其工作绩效；对于不同职业阶段的教师来说，教师绩效管理体系对不同职业阶段的心理契约特点的针对性越高，越有利于加强绩效管理。因此，从中学教师心理契约的视角出发，对教师绩效管理进行改进，对于实现中学教师绩效管理的加强与优化具有重要意义。
第一节 结合教师心理契约的形成特点制定绩效计划
对于组织来说，组织中的个人一旦出现工作满意度降低、生产力下降或离职倾向的现象，都会造成组织整体绩效的滑坡甚至低下。由此可见，在组织实施各种管理行为的时候，都不得不考虑心理契约的存在价值，都不得不在着力提高管理水平的同时加强成员的心理契约建设，都不得不结合教师心理契约的形成特点来进行具体的绩效计划制定。
一、心理契约在教师绩效管理中的应用价值和意义。
在心理契约中，很重要的部分就是个体的期望得到满足，本文中即教师的期望得到满足。改善这一状况，应该从以下几个方面入手。一是对于中学学校管理层来说，学校对教师的管理除了必要的升学率硬杠标准外，不但需要用不同的管理方法、激励措施来满足教师的需求，而且还需要以人为本、情感激励，以加强教师和学校之间彼此的信任与理解；二是在具体实施绩效管理中，应当以尊重为基础，建立起一种长期有效的绩效管理体系，对于构建和维系中学校方与中学教师之间良好的心理契约则显得尤为必要。从某种意义上讲，重要的不是采取了怎样的管理措施，而是员工感受到了怎样的管理；三是就心理契约的功能而言，学校管理者应当加强对心理契约理论的学习。良好的心理契约极具凝聚力、感召力、向心力与激励张力，是促进教师管理科学化、人性化及其现代化的策略工具。学校管理者必须而且有必要予以足够的重视。四是对现代教师管理而言，学校管理者与教师应当了解、掌握并熟练运用心理契约理论于其中。
二、以人为本的教师绩效管理需构建和谐心理契约。
构建与维持和谐的中学教师心理契约，是学校施行以人为本的绩效管理的重要体现，也是培育以人为本的校园文化的有效载体。学校应当充分重视人的价值体现，在绩效管理体系设计及各个环节的实施上都应该做到以人为本、注重教师人格的自觉性、自律性和自发性。构建教师心理契约，首先应当以尊重教师的独立人格为基础。教师人格中所具有的突出的教师敬业奉献精神、开拓创新精神、终身学习精神和团队学习精神都是发自于教师内心的、内在的行为倾向，不是通过外在的、量化的机械步骤和行为指标约束出来的行为结果。这是构建心理契约之前，学校管理者需要格外明确了解的。其次，学校应当为构建良好的心理契约搭建"沟通"平台。通过这个平台，学校管理者能够积极听取教师对绩效管理的建议与意见，高度重视教师的主人翁地位，采用民主的、可以协商的方式进行管理。然后，建立有效机制，健全完善一个长效互动的制度保障。学校应确保通过此项制度或机制可以及时了解和把握教师的需要与期望，在通过绩效管理既提升教师工作绩效的同时也满足员工内在需求，而不是一味地以繁重的、程序化的任务压制教师。
三、统筹制定有利于教师心理契约形成的绩效计划。
教师与学校之间关系的形成需要一个过程，即教师职业探索阶段的心理契约建立过程。绩效计划的制定，是组织和个人双方共同商定、达成一致绩效目标或计划的过程，也是心理契约的形成过程。学校管理者应当根据双方的实际情况，即学校的组织目标、任务和不同职业阶段的教师心理契约特点的情况，制定合理的绩效计划，尽量避免不合理或难以实现的绩效计划得以推行，明确教师和学校之间的责任和期望。学校应当和处于职业探索阶段的教师充分地沟通，这关系到双方心理契约的形成和持续。他们双方应当让彼此了解各自的期望和责任，这一过程中的工作方法可以是面对面的沟通，也可以通过学习研讨的形式对比较规范的文件或制度进行了解。
第二节 注意教师心理契约的动态变化实施绩效评价
学校组织在实施绩效管理过程中，应当确保其绩效管理系统能够做到使组织和个人之间平衡，责任和期望之间平衡。只有这样，才能够确保绩效管理系统更有效地运行。这种平衡的实现，需要一个公平、公正、科学、合理的绩效评价体系。因此，及时了解教师心理契约的动态变化，实施具有针对性的绩效评价，对于教师绩效管理体系的良性循环和优化具有重要意义。
一、在绩效管理中引导教师构建心理契约的重要性。
在学校组织中，能够影响教师行为和态度的因素有很多，其中，以心理契约最为重要、涉及面最广。例如，教师的工作绩效、工作满意度、对学校组织感情的投入以及教师的流动率等，都会受到心理契约的影响而发生改变。因此，教师本人对于教师的"心理契约"应当予以充分了解，即教师对学校组织、职业态度、职业预期以及自己的职业责任与义务。教师只有在自己充分认识和了解的基础上，才能够坚定自己的心理契约和坚守住自己的职业期望。首先，教师作为思想教育者，有较高的自我认知和自我管理能力。在入职前和入职后以及教师职业建立的心理契约，主要还是在靠规范伦理道德来约束的，即心理契约的积极方面的作用，应当继续自觉使其保持下去。其次，教师作为教育管理活动的参与者，具有行使学校组织赋予的组织行为权利和义务。应当积极配合学校在物质激励和精神激励等方面的积极作为。最后，教师作为学校组织中的成员之一，应当建立与学校的彼此信任和理解，并产生组织认同感和归属感，与学校之间建立起一个积极的心理契约关系。彼此之间应当达成默契和认同，心甘情愿地去贡献自己的劳动价值，努力使自我实现的目标与学校目标相统一。
二、通过改善教师心理契约不断完善绩效评价体系。
有效、高效的心理契约对于修正组织成员行为，引导个人价值观不断符合组织的主流价值观，引领成员个体自觉地、自律地约束自己防止不利于组织利益的行为发生具有重要意义。衡量一个评价结果是否准确、公平、公正的重要因素之一就是组织成员对评价结果的接受程度。换言之，学校管理者对于教师心理契约的改善与优化需要依赖于设计合理的指标体系与客观准确的考核标准。这需要学校管理者在明确教师的岗位职责及所承担的组织目标差异的基础上，与教师共同讨论确定，将考核指标尽可能地覆盖全面，形成一个有机循环体系，结合学校组织的实际情况选择合适的方法，根据教师职称等级或资历的差异而采取不同的考核周期，做到评价全面，公平合理，公正科学。因此，完善教师评价体系，学校管理者首先应当对负责评价的人员进行专业的评价培训，以确保能够熟练掌握和应用正确的评价方法；其次，对所有被评价的教师进行关于绩效评价规范的教育，使被评价的教师正确认识、正面理解学校的评价体系的初衷、意义；同时，还应当确保评价相关信息的公开，使整个评价方案、流程等基本信息得以公开，从而消灭教师中不良思想情绪的滋生土壤。最后，还应当畅通教师绩效评价的反馈渠道，使教师能够通过合理有效的途径对自己的评价结果进行申诉，为教师与学校之间的全方位沟通架设桥梁。
三、绩效评价要确保职业确立阶段的心理契约平衡。
教师职业确立阶段的心理契约虽然已经确立，但是由于在此阶段教师心理契约的特点属于交换型心理契约特点，其稳定性相对不好评价，需要参考教师对于学校的绩效评价是否公平的主观认知体验。因此，并不是说建立了心理契约就一定可以确保绩效管理的顺利进行，这还要在绩效管理的每个环节中都注意心理契约的动态发展。学校管理者应当及时考察实现程度，了解处于这一职业阶段的教师的合理预期后，就可以有针对性地解决相应差距和具体问题，并进入下一个循环。学校管理者应该及时兑现当初的承诺以满足教师的心理预期，使处于职业确立阶段的教师的心理契约保持公平的动态平衡状态，从而保证绩效管理的有效运行。
第三节 掌握教师心理契约的阶段特点进行绩效辅导
教师绩效管理与教师心理契约虽然在表面看来不属于同一个课题范畴，但其实他们二者之间却有着本质的联系。绩效管理需要通过提升组织成员绩效的方式来最终实现组织战略目标，而在此期间则离不开与组织成员的积极互动；心理契约作为契约关系双方的一种心理期望或信念，是随着发生契约关系双方之间的应激变化而变化，他们之间的关系维持也伴随着不可或缺的互动。因此，学校在设计绩效管理系统时，不应只注重考试升学率和硬性的、教条的规章制度，更不能指望把教师当做流水线上的零部件一样进行模式化、流水化管理来提高学校绩效，应当尽可能满足心理契约的相应维度。
一、在实施绩效辅导中应满足心理契约的相应维度。
根据本研究的统计分析结果来看，中学教师心理契约的维度大致可以分为三个，即物质激励维度、发展机会维度、环境支持维度。那么，在教师绩效管理系统的设计中，就应当从这三个维度入手，通过满足教师多元化、多层次的需要，构建起能够满足教师心理契约相应维度的绩效循环机制，激发教师工作的热情，发掘他们的巨大潜能。物质激励维度方面，可以采取建立公平合理的薪酬制度，完善专职教师和非专职教师的绩效考核体系：发展机会维度方面，可以从教师内在心理需求出发，为青年教师做好职业生涯规划引导，例如，为教师提供足够多的培训深造机会，给教师提供更多展示自己的机会等；环境支持维度方面，可以为教师提供提升教学技能的条件，通过对绩效反馈结果进行充分应用，为中年教师提供自主创新的发展空间。总之，一切的绩效管理工作都应当以更好地履行心理契约为前提来展开，以期使教师对学校产生较高的心理信赖，把学校看作是实现人生价值的舞台，最大限度地发挥自己的光和热。一个满足心理契约相应维度的运行得当的绩效辅导体系，对于涵盖不同职业阶段的教师心理契约特点具有提纲挈领的总领作用，对于实现整体绩效管理工作的顺利完成具有承上启下的推动作用。
二、绩效辅导应当通过维持心理契约实现沟通常态。
心理契约通常会以心理期望的形式存在于组织个人心中，作为一种主观感知，不同的人会有不同的表现形式和强度，极具主观性、不确定性。而且又因为其具有双向性和动态性的特点，所以还会随着工作环境、员工心态、社会氛围的变化而随时变化。组织管理者要想深入了解与把握组织成员的心理状态及其对组织的期望，沟通往往是最佳而且首选的方式。因此，组织要致力于管理沟通的改善，通过加强沟通来维持教师与学校之间的心理契约。通过沟通，了解教师的多方面、多层次、多变化的需求，了解教师的不同阶段、不同程度的期望，使原本不明晰的心理契约逐渐明晰化，在持续不断的互动中及时掌握教师的心理变化，对心理契约进行修正与调节。学校各级管理者应当加强沟通意识，不断学习与提高沟通技巧，提高自身素质与管理水平；学校组织在健全、完善组织内部的沟通机制方面应当多做功课、多下功夫，尽最大限度地开辟多种多样的沟通方式，疏通各条沟通渠道。只有这样才能深入了解教师对学校的期望与建议，了解教师自身多方面的需求，从而有的放矢地建立稳固的心理契约关系，保证绩效管理的顺利实施与学校组织绩效的提升。
三、实施绩效辅导以教师心理契约阶段特点为抓手。
了解、掌握不同职业阶段的教师心理契约特点，是贯穿于绩效实施辅导始终的一个重要因素。在不同职业阶段的教师心理契约之中，对于绩效实施辅导效果要求相对较高的则是教师职业维持阶段，也是绩效计划全面实施和评估效果体现最为直接的一个阶段。在绩效实施辅导过程中，可能会由于主客观原因产生偏差，应当及时与处在这一阶段的教师进行沟通，尤其是当组织的状况发生重大改变时，沟通能缓解教师的心理负担，降低负面影响。学校管理者应当及时考察心理契约的实现程度，适当调节教师和学校之间的心理契约。即使教师心理契约处于相对稳定的期间，学校管理者和教师也应当根据实时情况保持沟通，以便于双方及时了解彼此对对方的期望的变化，而做出适当的调整，减少信息不对称情况的发生。
第四节 调动心理契约的积极作用推广绩效反馈应用
一个科学合理的教师绩效管理系统，不管是制度的设计还是流程的设计，都应该从教师的心理需求出发，充分调动教师的工作主动性，挖掘教师的潜力，将教师的个人目标与组织战略目标紧密结合，使之共同为提高组织绩效做出努力。
绩效管理循环中，一个绩效期的完成，不仅仅是为了对前一阶段绩效完成情况的总结、评价，其更主要的目的还在于：通过已获得的绩效经验来为下一个绩效期的顺利完成提供反馈指导。
一、在绩效反馈应用中不断改进升级教师心理契约。
在实际的组织行为和组织活动中，管理者往往比较关注显性的经济契约而忽视了隐性的心理契约，以至于考评结果也都停留在物质奖励层面，忽视了组织成员的心理激励需求。以本研究的问卷结果来看，有相当一部分教师在追求学校物质激励的同时，也注重对于精神激励的被满足，而还有一部分教师对于学校的物质激励并不是感兴趣，反而更加注重学校对他们精神生活层面的丰富和满足。对于中学教师心理契约的优化升级而言，应当合理运用绩效考核结果，以多样化的激励方式从多方面、多层次满足教师的需求、激发教师的潜能。学校管理者应当明白，教师从事教育事业所追求的不单纯是经济利益，更多的时候是在追求良好的职业前景和自身价值的实现。在行政激励或物质激励无法更好地升级教师和学校之间的心理契约的情况下，学校应当建立教师职业生涯管理体系。通过对教师的需求进行调查，有效运用绩效考核结果，帮助教师对职业前景进行合理规划，再结合绩效考评与培训等方式对教师进行科学培养与使用。如果学校漠视教师对职业前景的期望，势必容易导致心理契约破裂与违背，教师工作的积极性与主动性就会受到消极影响。那么，必然会导致人才流失加剧，同时学校的激励机制也不能长期、有效地发挥作用。
二、发挥教师心理契约积极作用推广绩效反馈应用。
心理契约视角下的中学教师绩效管理系统的有效应用，需要组织沟通、校园文化以及教师态度行为等组织的环境支持。对于学校来说，保持与教师良好地沟通是促进教师不断成长的重要因素，需要贯穿于整个绩效管理的始终。校园文化是一个有力而且关键的沟通介质，建立、建设一个好的校园文化，不但会使这个学校形成一个好的文化积淀，而且还能够有效提升教师的组织认同感和归属感，从而进一步促进沟通的有效开展。另外，学校可以充分调动教师的主人翁意识，通过采取参与式管理的方式，逐渐养成教师的组织责任感、集体荣誉感和工作积极性，并在不断地互动参与的过程中调整和维护自身的心理契约，保持长久良好的心理契约关系。在绩效反馈应用环节，应当对教师进行有效的激励，调动教师心理契约的积极作用，从而使新的绩效反馈结果在下一个绩效循环中可以得到顺利、广泛的推广。在充分调查研究和与教师建立心理信赖的基础上，满足教师心理、物质上的需求；不断改善工作环境，尽可能使教师处在一个舒适的环境中开展工作，优化工作中可以为之利用的资源，不断提高学校管理者在指导协调教师方面的能力等，都会对组织绩效的提高产生积极的影响。
