4 R县地方税务局公务员360度绩效考核体系设计
4.1R县地方税务局公务员绩效考核体系设计的原则
(1)实事求是的透明化原则。绩效考核应该通过向所有公务员公开考核的日期、方式、过程、规则等事项,使得绩效考核在阳光下进行。绩效考核工作小组对税务局公务员的考核标准要靠事实说话,不可以包含个人情绪和没有根据的进行评判,都要把干部在实际工作表现作为参考根据。
(2)和公务员进行敞开交流的原则。考核小组在整个绩效考核的程序中要和被考核者进行推心置腹的谈话,对于考核结果要及时和被考核公务员进行沟通,首先给予工作方面的认可,同时说出被考核者在工作中还存在哪些缺点,并且指点出在以后工作中应该提高改善的地方[31]。被考核者有不同的想法和问题也要要求其主动的去进行交流。
(3)成长性原则。上级领导和普通公务员都需要以绩效管理的方法来提高税务局效率、促进税务局连续发展和提升公务员绩效为主要目的,同时上级领导为了使公务员和单位一起发展,可以通过绩效考核对公务员进行鼓励、管束和竞争[32]。
(4)坚持和被考核人员进行交流的原则。通过采用现场查看、集中询问、问卷调查等办法来了解被考核公务员的工作重心等方面的情况,然后根据工作程序、工作内容、工作方式等方面的内容创建出一个科学合理的绩效考核系统。
4.2R县地方税务局公务员绩效考核的方法选择及适用性分析
4.2.1主要绩效考核方法介绍
(1)目标管理法(MBO)
MBO (Management by Objectives),又称为目标管理法,指的是制定出在一段时间内的工作方向,来完成这段时间内组织制定的任务,确定一定时期内的总目标,在大的工作方向的引导下,通过领导和下届职员的讨论,把整体目标进行拆分,合理的分配给每一个职员,然后根据个人分配工作的完成情况、部门总体的工作完成情况、企业总体的完成情况来分别对个人、部门、企业进行考核。企业的战略任务的完成是需要以目标管理为基础的,职员的处事举动都是以企业战略目标为指导依据,因此也确保了企业员工工作目标与企业目标保持高度的一致性,从而能够有效地避免因对企业战略把握的不准确而导致行为上的偏差。并且,以目标管理法来制定绩效管理的方法,将企业目标层层分解,落实在每位企业员工身上,工作任务明确,可以得到非常好的实行结果[33]。将企业的整体利益和职员的自身利益,通过采用企业整体任务对员工逐个分解的方法,把企业和员工紧密相连,从而达对企业职员的工作举动有了一个正确的指引方向,并调动企业员工工作积极性,形成和谐友好的企业环境。
但是,目标管理也存在一定的局限性,且对于目标的分解难度较大,对于绩效管理制定方案人员要求较高,操作性较差[34]。
(2)平衡计分卡法(BSC)
BSC (balanced score card),又叫做平衡计分法,指的是在企业整体目标的基础上,要充分考虑到非财务指标和传统的财务指标都会对企业绩效造成影响,因此要补充内部业务程序维度、顾客维度、学习维度、成长维度,并且为不同维度制定不同的任务标准。说的简单点,就是针对内部业务流程、从财务、客户、学习和成长这几个方面,以企业战略为依据,制定考评的指标以及标准。
平衡计分卡法不仅继承了传统绩效考核的方法,同时也保证了考核标准系统的可预测性、完好性和周全性,也更加有意识的对企业的长远发展潜力进行培育,对企业软实力也进行了考察审核[35]。但它过于强调企业整体实力,忽略了对现实利益的考虑,且设计的指标不易量化,偏向于部门或员工的发展潜力,使得实施难度大。
(3)关键绩效指标法(KPI)
KPI (key performance indicators),又叫做关键绩效指标法,是目前企业较多使用的一种确认关键指标的办法。
关键绩效指标法的核心定义是:为了可以更好的掌控企业运营的重要关节和主要活动,通过创建绩效考核标准系统,以此作为对企业部门和部门成员的评判根据,然后通过把企业内部结构和企业部门进行逐个分离,把关键绩效指标任务按部门和个人进行分配[36]。
为了提高企业的关键竞争力和持久成长的能力,可以通过实行关键绩效指标法的办法来创建出一个可以将企业发展目标转变成具体行动的机制。而关键绩效指标是企业实行这一战略目标的一个有力工具[37]。KPI目标的拟定要在企业战略目的基础上进行;上层直属部门直接定制其下次部门的指标;部门管理可以根据本部门的KPI来拟定部门职员的KPI。这样不仅可以很好的预防了职员因为没有正确领会上级的意思,导致工作产生问题,也可以有力的确保上级和下级为着相同的目标前进,从而使实行工作的职员能和企业的战略目标吻合[38]。
(4)360度评估
360度评估是主要用来评判个人的管理能力和工作才能的一种考察措施。这种评估方式主要是通过调查被考核人的客户、被考核者的同级、被考核人的下属、被考核人的上级、被考核者本身五个方面开展进行[39]。其中的4个方面都是在环绕着以被考核者为中心开展进行的。(图4-3)。
360度评估是通过下面4个方面来体现出它的优势的:
一是被考核人的评判信息是通过广泛收集的数据和资料得到的,信息质量度比较高;二是比较周全的对被考核人员基本信息进行收集和分配。三是因为有广泛的信息源,使得信息有较高的准确性;四是存在着多种途径对职员的信息情况进行反馈,可以更容易的使职员发现自己的缺点,而达到督促职员自我提升的目的。
360度评估同时也存在以下几个问题:一是从不同方面收集来的指标容易造成指标之间的互相矛盾,二是因为所牵扯到的层面非常广泛,使评判的困难度增加了。三是只是简单的体现出职员的才能、行为举动和价值观并没有体现出企业的发展战略和方针,使得员工没有一个和企业共同发展人生目标。四是造成员工的流动性比较大。
4.2.2 360度考核对R县地方税务局公务员绩效考核的适用性分析
到目前为止,经常使用的绩效考评方法还是360度绩效考核法,虽然有很多真实存在的成功的案例,但是也存在着很多企业因为没有达到这种绩效考核评价方法所必须的三个前提条件,而导致了考核失败[4i]。通过对R县地方税务局进行以下的分析,可以得出R县地方税务局已经拥有了比较完整的360度绩效考核所必须具备的前提条件:
(1)考评人和被考评人有较高的素质修养。为了保证考评计划可以被准确的领会和完全的实行,这就需要实行360度绩效考核的考核人员和被考核人员具备良好的素质修养。R县地方税务局的管理人员都受到过良好的教育,且都拥有良好教育背景,这也使得360度绩效考核评价方法可以被具备优良教育背景的公务员深刻的理解和实行。
(2)对自己的工作岗位和职能深刻的理解。为了在问卷制作时有一个明了的衡量工作情况的准则,360度绩效考核评价要求组织对不同岗位的岗位职能都有一个准确的定位。这样也方便了考评人员对被考核人员有一个明确的评价标杆。R县地方税务局的所用工作岗位都有详细的岗位描述,使得被考评人员和考评人员都可以很清晰的了解到不同的岗位应该做到什么样的标准,才能够符合岗位需求。
(3)保证领导和被考核人员经常进行沟通交流。想要顺利的执行360度绩效考核评价离不开单位内部的沟通交流。为了保证全体人员的信息共享和畅通,在3年前R县地方税务局就在内部创建了计算机网络体系,R旦地方税务局内部的全体人员都有权利和上级领导、平级同事和下属进行随时的沟通交流。同时还可以通过内部网络体系更深层次的了解到干部的工作情况和成长情况。
通过上面的分析可以知道,360度绩效考核评价的几个前提条件R县地方税务局是具备的,这样就要求R县地方税务局需要通过改善当前的审核方式去解决当前存在的问题,这也是在R县地方税务局内设计360度绩效考核评价方案的目的所在。
4.3 R县地方税务局公务员绩效考核方案具体设计
4.3.1 R县地方税务局公务员考核对象与主体的设定
被国家机关纳入公务员编制的职员是公务员绩效考核的目标人群。通常是按照非领导职位和领导职位进行公务员考核的。非领导职位一般指的是办事员、科员、副主任科员、主任科员、调研员;领导职务指的是职位在副科级以上的公务员。根据上面的分层标准,R县地方税务局除了局级领导(副科级以上担任领导职务的公务员),剩下的都属于非领导职位6?公务员。局级领导的考核不算做R县地方税务局的考核目标,是由R县地方税务局上级机关来开展的。通过上面可以看出,R县地方税务局考核是把普通公务员和税务分局正、副局长,稽查局正、副局长等机关内部科室的中层管理干部按照一个层次来进行考核的,这样其实是不正确的。虽然他们的行政级别没有局领导高,但是他们也拥有着管理并领导普通公务的职能权利,所以,应该以下面两个类别来区分R县地方税务局公务员绩效考核目标:一是包含以下所有职位的是中层管理干部:局机关内部科室负责人,稽查局正、副局长和税务分局正、副局长;一类是一般干部,包括:主任科员、副主任科员、科员。
2、选择考核主体
对被考核人进行考核的组织和人员又叫做考核主体。例如:考核评估小组。目前公务员考核比较常见的主要是由上级领导直接对下级职员进行考核的这种非常单一的考核方式,这种考核方式很难从比较客观的角度对公务员进行评判。
如果采用360度考核法对R县地方税务局公务员进行考核,根据360度考核法的理论应该选用被考核人的同级别的人员、上级领导、下属职员、被考核人自己、和其有工作关联的客户为考核主体。同时,通过结合R县地方税务局考核的人力成本和真实情况,依据360度考核主体选择的经济可行原则、最近相关原则、有机结合原则,来选取考核主体,如下表示。
4.3.2R县地方税务局公务员考核内容确定
在建立绩效考核指标系统前,首先为R县地方税务局建立由监察室主任、办公室主任、人教科全体成员、局领导组成的10人绩效考核小组。依据国家《公务员法》的规定,R县地方税务局绩效考核的一级指标根据国家相关规定及工作实际,有这五个方面:工作心态、工作能力、工作意愿、工作成绩、工作操守。
(1)工作心态:主要通过职员在工作中的职业道德和责任感体现出来。以考察职员的政治思想方面为主P所以,笔者觉得应该从社会公德、组织纪律、职业道德、个人品德、思想政治这几个指标来考核德这个指标。
(2)工作能力:通过R县地方税务局公务员的工作才能、工作常识、工作头脑、工作体能几个方面体出来,以考核公务员的工作才能为重心。其中工作才能可以通过公务员对具体工作的组织管理才能、表达才能、业务的操控才能等几个方面显示出来;工作常识可以通过职员的专业特长、文化修养等方面体现出来;工作头脑可以可以通过对工作事件的具体判断和详细分析、记忆力等方面显现出来。工作体能可以从身体素质、性别、年龄大小来显示出来。所以,笔者觉得应该从指点培育下属的才能、组织协调能力、知识技能水平、幵拓创新能力、管理形象、领导才能等方面来对能这个指标进行考核。
(3)工作意愿:主要通过对公务员日常工作的工作积极性、工作出勤率、工作纪律性着几个方面来体现出来的。工作意愿这个指标的好坏对工作绩效有直接的影响。因为它是考核R县地方税务局公务员工作进程的标准。为此,笔者认为工作意愿指标应该从责任心、积极性、团队协作、出勤情况来考核。
(4)工作成绩:是指工作业绩,可以从效率和效果两个方面来考核。为此,笔者认为工作成绩指标应从工作数量、工作质量、工作效率、工作效益来考核。
(5)工作操守:是指廉洁奉公、严格自律,是党的优良传统和作风,能否保持廉洁,关系到人心向背,关系R县地方税务局的成败。为此,笔者认为廉工作操守指标应该从廉洁自律、依法办事、克己奉公、勤奋务实来考核。
根据以上评价内容,笔者设计R县地方税务局公务员360度绩效考核指标体系如下:
4.3.3R县地方税务局公务员考核主体的权重的确定
绩效考核中对R县地方税务局中层管理干部和一般干部进行区分对待,不同的岗位所占的考核比重也应不同。在绩效考核中应该针对各个考核主体分别给予不同的权重,因为同时存在多个不同的考核主体,各个考核主体对被考核人员的评判标准存在着很多的不同。考核主体和考核指标可以通过层次分析法(AHP)、德菲尔法、专家会议等一些方法来进行权重的合理分配。为了更加准确合理的对各个部门的指标权重进行分配,从而减少指标权重对各个部门产生的影响,笔者这里就选用层次分析法(AHP)来对各个部门指标权重进行分配。在这里,为了详细的介绍层次分析法是如何进行指标权重分配的,作者以中层管理干部的考核指标的权重分配进行举例说明,而对于一般干部的考核指标权重分配只给出答案。
(1)建立判断矩阵来进行分配
通过分别将被考核人自身、下属、同级干部、上级领导等5个方面使用专业的1-9比列表度法(表4-5),对中层管理干部绩效所产生的影响进行两两对比。再将工作心态、工作能力、工作意愿、工作成绩、工作操守这5个考核方面对中层管理干部的绩效影响的严重性进行两两对比。不同的数字分别有不同的含义,从下表中可以看出。
通过使用德尔菲法在实际评判的程中,来确定不同指标的相对重要性。因此,笔者通过对R县地方税务局5个一般人员、3个局领导、5个中层管理者和3个人力资源方面的专家共16人发放了调查表。实际情况如下:
4.3.4R县地方税务局公务员绩效考核表的设计
按照R县地方税务局评判人员组织集中、问卷格式通用、统一的原则,来对360绩效考核表进行制作。制作出个人品德、思想政治、职业素质、社会公德、组织纪律:领导能力与管理形象、组织协调才能、开拓创新才能、专业技术水平、指点培育下属的才能、积极性、团队合作、责任心、工作数量、出勤率、工作质量、工作效益、工作效率、克己奉公、廉洁自律、勤奋务实、依法办事等指标。根据日常工作表现把每个工作指标分别分成“很差、较差、一般、非常好、较好”,五个级别,让考核者依据被考核人员的日常工作情况进行判定。用中层管理干部360度绩效考核表的制作(百分制)举例说明,工作心态、工作能力、工作意愿、工作兔绩、工作操守的权重分析为S1=0. 08、S2=0.26、S3=0. 11、S4=0. 50、S5=0. 05设计的绩效考核表如4-19所示,用同样的方法可以求出一般千部的绩效考核表,如下。
4.3.5 R县地方税务局公务员考核周期与结果
R县地方税务局公务员岗位绩效与组织绩效挂钩,且由于岗位性质的不同,其绩效的考核时间也因有所不同,具体如下表所示:
4.3.6R县地方税务局公务员考核结果反馈与沟通
绩效考核系统主要是由绩效考评系统对公务员进行考核和考核过后对职员绩效沟通两个重要部分组成。R县地方税务局通过从年度和季度考核结果中分析出来的公务员工作情况,和被考核公务员进行沟通交流,指出其不足的地方,从而使被考核公务员可以认识并改正自身的问题,提高工作能力,同时提高下一次绩效考核的考核成绩。
为了保证考核结果可以被所有被考核公务员认同,R县地方税务局建立了由人教科、工会等部门构建的绩效监督复议小组,来对R县地方税务局的绩效考核过程进行督察,当被考核公务员对考核结果存在不同意见时,复议小组可以对考核结果进行重新商议来得出一个真实客观的考核结论。
对自己的绩效结果有不同的意见的被考核R县地方税务局公务员,可以在考核结果公布后4个工作F1内,和人教科进行联系,如果联系后仍然有不同的意见,可以以书面的形式提交《公务员绩效申诉与复议表》给监督复议小组来进行申诉,中层管理千部需要申诉的,需要向分管人事的副局长提出申诉请求。
通常会在一周的时间内把申诉结果回馈给申诉人。并且申诉后的结果将不再进行改动。监督复议小组成员复议牵扯到本部门人员的小组成员不予以参加复议。
为了方便管理和查找,R县地方税务局应该努力通过取得人教科的同意,把被考核公务员的档案资料信息化、电子化,同时应该把考核材料用绩效档案的方式进行合理保管。现代绩效考核系统和传统的绩效考核系统的最大区别是通过绩效反馈表现出来的。同时绩效反馈也是现代考核系统的一个重要环节。
不夸张的说,从某种角度来看,它比绩效考评的含义更加深刻。因为绩效系统想要发挥自身根本的作用,就必须要通过绩效反馈来进行。如果没有绩效反馈,首先会使上级没有办法判断绩效考核的作用是否被充分体现出来,不可以及时发现公务员存在的缺点,并使其改正。这就使得公务员的成长受到影响,很难完成个人和部门整个绩效水平提高的目的。其次如果没有绩效反馈,被考核者会因为无法判断上级领导对自己的工作是认同情况,从而影响工作的激情。
R县地方税务局考核小组成员在做好下面几个准备后才可以找被考核公务员进行交流:一是要在完全了解被考核公务员的工作情况和考核资料的情况下进行交流。二是要事先考虑好面谈过程中所涉及到的技巧、内容、时间的长短、顺序等方面的东西。三是要双方进行沟通,挑出两个人都比较闲暇的时间,找一个氛围相对轻松的环境进行交流。
在进行沟通前被考核公务员也需要做到下面几个准备:一是对自己下一季度(或者年度)有一个明确的绩效规划。二是提前准备好与之有关的资料。三是对自己这一考核周期内的工作情况认真回忆一下,找出并正确看待自己存在的优缺点。四是把自己心中的疑惑整理出来,并且向领导反映出心中的问题,从而排除内心的疑虑和困难,使自己得到提高。
