2.5 员工创造力。
2.5.1 员工创造力的内涵。
对于员工创造力的定义，常见的有以下三种观点：第一种是过程说，这种观点侧重于研究产生创造力的思维过程，如 Burns 和 Stalker（1961）将创造力定义为为了解决不确定性而产生的改变过程，再如 Sternberg 和 O’Hara（1999）也认为创造力是把某样东西变得新颖而有效的流程，这一类型的定义只关注于创造力产生的过程而忽略了创造力最终产出的结果是否有效或者能否被人接受；第二种是特质说，即将创造力看作为一种人格特质，认为创造力是每一个个体独特而专有的能力，群体中高创造力个体与低创造力的个体是可以区分开的（Nicholls，1972），这种定义关注的是已经个体已经展现出来的能力；第三种是结果说，即将员工创造力看作是一种结果变量，有学者将员工创造力定义为是为了发展产品、服务、流程等方面而产生的新颖且对组织有用的想法（Amabile，1988；Zhou & Shalley，2003）。员工创造力关于结果说的定义在管理学的研究中得到了最广泛的应用，将创造力视为一种结果更容易在研究中进行操作，这就意味着在研究中衡量创造力的标准是：①创造力的结果必须是新颖的、原创的；②结果必须是对组织或机构的产品、服务、流程是具有效用的，是有价值的。但是，也有研究者提出了不同的想法，Unsworth（2001）认为结果说仅仅是将创造力当作是一个单一的部分，而忽视了区分创造力行为的起点以及创造性观点的类型。他根据主体进行创造性活动的动机（内部和外部动机）和需要解决问题的类型（开放、发现性问题和封闭、呈现性问题）把创造力分为 4 类：反应性创造力、期望性创造力、促成性创造力与主动性创造力。
2.5.2 员工创造力的维度与测量。
从现有的研究来看，对于员工创造力的结构维度研究，一般学者都是将其看作是单维度变量来进行研究。对员工创造力的测量方法有三种，主观评定法、创造力测验法和产品分析法。主管评定法的做法主要就是通过员工个人评价，或者是交与员工的直接上级进行评价员工在组织中的创造力表现，比较常见的测量工具有 Oldham 和Cummings(1996)的创造力量表、Zhou 和 George（2001）的创造力量表以及 Tierney 等（1999）的员工创造力量表，研究者选择其中一个量表或者是将量表整合起来或者是选择某个量表中的部分题项来对员工的创造力进行评估与测量，这一方法在实证研究中得到了广泛的应用。第二种方法，创造力测验法，包括了测量被试的人格特质，对被试的详细情况进行访谈，以及让被试完成一套创造性思维测验试题等题目这三个内容，以共同从更加全面的角度来测量员工的个体创造力水平（陈晓，2006）。第三种产品分析法，则是从结果说的员工创造力定义出发，通过对被试者所完成的产品或者成果来进行测评，例如通过判定论文发表数量、引用次数等项目来测量学术研究者的创造力水平，但是这种方法对于难以量化的领域来说不具有适用性。
2.5.3 员工创造力的相关研究。
鉴于员工创造力在组织中的重要性，对于员工创造力影响因素的研究一直以来都是学者们所关注的重点。将众多的研究进行基本的梳理后发现，员工创造力的影响因素可归为个体情况、工作条件、团队及组织特性等几个方面。
（1）个体情况。
员工的个人特质、目标导向、自我认知等因素都会对其创造力水平产生影响。开放性、严谨性、宜人性较高的员工会表现出来更高的创造力水平，员工的前瞻性人格也与其创造力水平也有着正向的相关关系（George&Zhou,2001；Gongetal.,2012）。而学习、掌控目标导向型员工也更有可能在组织中表现出更高的创造力水平，这是由于他们更希望能够在组织中发展自身的能力水平，并相信自己有能力改变现状，也就更愿意积极地投身到工作中去（VanKnippenberg&Zhou，2009；Janssen&VanYperen,2004）。除此之外，个体在组织中的自我认知也会影响到其创造力表现。例如，当员工的组织自尊较低时，受到高水平变革型领导激励的员工会表现出来更高的创造力（Ranketal.,2009）。研究者们还开发出了一些概念来说明员工在组织中的创造性认知，如创新自我效能感，学者们认为，随着员工创新自我效能感的增强，其在组织中的创造力表现也会相应的提高（Tierney&Farmer,2002）。另外，员工的情绪、动机、以及在组织中感受到的压力以及信任水平也都会对员工的创造力产生影响。
（2）工作条件。
工作条件因素对员工创造力的影响包括了工作本身的特征以及工作中所处的社会环境。工作复杂性、工作要求都是影响员工创造力的重要因素，复杂的工作要求工作者拥有多样性的工作技能，能够给他人带去重要的影响，并且提供较高的自由度以及及时的反馈，这种类型的工作会给员工带来给大的挑战，激发员工在工作中的积极性，也就能进一步提升其所表现出的创造力水平（Farmenr et al., 2003; Shalley et al., 2009）。工作的要求也决定了员工的创造力水平，高创新要求的工作对员工的创造力水平有着更高的要求，而且紧迫的时间压力与员工所表现出来的创造力之间也有着倒 U 型的显着关系（Ohly & Fritz, 2010; Shalley, 2008）。
员工所处的社会关系网络也会影响到员工在组织中的创造力表现。其中，领导是影响员工创造力最为深刻的因素之一。变革型领导、交易型领导、魅力型领导等传统的领导风格与员工创造力之间的关系一直以来都是研究的重点，变革型的领导风格能够更加激励员工对工作的认同与投入，因此与员工创造力之间存在着正向的相关关系，但是交易型领导却会抑制员工的创新表现（Gong et al., 2009; Pieterse et al, 2010）。而对于领导的一些特定的行为，例如领导支持、领导授权行为、领导对创造的期望、辱虐管理等行为与员工创造力之间的关系也受到了学者的广泛关注，一般来说，领导支持型的行为会更容易激发员工的创造力表现，而消极的行为则与创造力之间存在着负向的联系（Carmeli&Schaubroeck,2007;Liuetal.,2012）。常涛等（2016）还验证了中国情境下家长式领导与创造力之间的关系，研究表明，仁慈型与德行领导对员工的创造力有着正向的影响。除此之外，员工与其顾客、家人之间的关系也是影响员工创造力的因素，顾客对员工的信任会加强员工的创造力表现（Madjar & Ortiz-Walters, 2008），而来自同事、家庭对员工的支持也是促使员工表现出更高创造力的影响因素之一（Zhouetal.,2009）。
（3）团队/组织特征。
团队的结构、氛围、以及团队的领导都会对个体的创造力产生影响。团队成员的异质性，团队的中心化程度、团队身份的认同等团队结构因素都与员工个人的创造力之间存在着显着的相关关系（Van et al., 2003; Thatcher & Greer, 2008; Van Knippenberg et al.,2011）。当员工感受到团队中对创新的需求，即团队鼓励并支持创新，有着较高的创新氛围时，员工个体的创造力也能够得到加强（Pirola-Merlo & Mann, 2004）；而当团队中有更多的学习行为时，员工的学习导向与员工创造力之间的关系会更强（VanKnippenberget al., 2009）。此外，领导-成员交换也是影响员工创造力的重要团队因素。Liao 等（2010）发现高质量的领导-成员交换能够通过自我效能感的中介作用简介影响员工的创造力水平，其中，领导-成员交换的差异化将在这一过程中起到正向的调节作用。江静和杨百寅（2014）的研究也表明，领导-成员交换对员工创造力有着显着的预测作用，其中员工的内部动机在两者间起着完全中介的作用，而且工作多样性也能够负向调节二者之间的关系。最后，Hirst 等（2011）的研究显示，组织的官僚主义（集中化与形式化）与员工的目标导向（学习导向、证明导向、规避导向）相关联，对员工的创造力产生交互性影响（王智宁等，2016）。
2.6 变量间的相互关系。
2.6.1 领导幽默与员工创造力的关系研究。
研究表明，领导幽默能够从情感、认知两个路径来影响员工的创造力（Wood et al.,2011）。Hughes（2009）认为，通过使用恰当的幽默类型，幽默能够刺激员工产生积极情感，从而使员工能够表现出更高的创新绩效。Tang（2008）以台湾制造企业中研发部门的员工为样本，验证了一个积极型的领导幽默影响员工创新行为的双中介模型，即领导积极的幽默行为能够促进员工之间的交流，并增强团队间的凝聚力，以此来发挥提升员工创新表现的作用。此外，Pundt（2015）则从社会认知的角度出发，用德国企业中的数据再一次证实了积极的幽默领导与员工创新行为之间正向相关的关系，并探讨了二者之间的情境因素，即发现了组织创新要求的调节作用，即在高创新要求的情境下，幽默领导与创新行为显着相关，但这种关系在低创新要求下并不显着。
根据认知评价理论，个体的表现受到外部环境的情境因素的影响，当外部环境使得个体在行为活动中产生了更强的胜任知觉，并且给予个体更多自主的选择权力与自由，相信自己属于环境中的一员，能够安全地表达自己内心的想法，并确信自己的行为能够使得环境有所改变，此时的个体将会表现出更多的积极行为。领导运用亲和型幽默与员工分享有趣的事情，这种与人交好的行为首先能够给员工带来快乐、兴奋的积极情感，创造轻松愉快的工作环境，在这种情境下工作的员工更能够开拓思维，以创造性的方式解决工作中遇到的难题（Davis，2009；Wood et al., 2011）。而领导的嘲讽型幽默则作用相反，这类行为给员工带来的压力与不安会抑制其在组织中的表现，难以激励该下属表现出更多的创造力。因此，亲和型的领导幽默将促进员工创造力，而嘲讽型的领导幽默将抑制员工创造力。
2.6.2 内在动机与员工创造力的关系研究。
内在动机的概念由 Deci 和 Ryan 于 1985 年提出，这一概念指的是员工的动机是由其自身对工作的热爱而产生的，而不是由于因参与到工作中而获得的其他外部激励。
Amabile（1983）提出了一个创造力成分理论，这一理论认为创造力的激励有三个因素，工作相关的技能，创造力相关过程，以及工作激励。工作相关的技能指的是完成任务所需要的知识以及技术，创造力相关过程则包括了通过练习和经历而锻炼而对激发创新想法的探索。这两部分需要知识以及经验的积累，因此，最后一部分工作激励则成为激发创造力的最重要的部分。当员工具有高水平的内在动机时，他会在工作中表现出更高的创造力水准，内在动机与员工创造力之间有着显着的正相关关系（Amabileetal.,1994）。
Csikszentmihalyi（1990）在他的研究中指出，当人们出于对工作的热情而工作时，个体会将自己的精力加倍集中于所做的事情，为了达成自己的目标付出巨大的努力，而且此时的个体还处于一种享受的状态，享受工作中的挑战带给自己的乐趣，由此会努力找出将工作完成的更加有效的方法，从而在工作中表现出来更高的创造力。大量的实证研究表明，内在动机能够显着预测员工的创造力表现（Shalley & Oldham, 1997; Shalleyet al.,2009），内在动机水平较高的个体解决问题时更加倾向于突破常规采取更具创造性的方式来实现组织目标（王端旭、洪雁，2010）。
2.6.3 权力距离倾向与内在动机的关系研究。
个体的权力距离倾向指的是个体对于组织中权力分配不平等的接受程度，组织中的领导作为拥有特殊权力的的个体，其行为对于员工的作用效果在一部分意义上取决于员工对于其影响的接受程度。这就是说，员工个体价值观存在的差异会使领导的行为的影响力有所不同。对于不同权力距离倾向的员工来说，他们对于领导行使权力、制定决策、参与员工工作程度的预期和接受程度均不相同。低权力距离倾向的员工更倾向于开放灵活的工作环境，希望能和领导之间有着平等的交流与沟通关系，对于领导的支持型行为有着更高的接受度，领导的积极行为对其的影响也就更加显着，也就更容易表现出更高的绩效以及更多的角色外行为（Farhetal.,2007）。而对于高权力距离倾向的员工，他们更加接受与领导的绝对权威，并且对领导有着绝对的服从，认同领导的专断决策，也不会重视领导和员工义务的对等性，因此这类员工在接受领导的消极型行为时，他们认为这是理所当然，是领导应有的权力，愿意与领导保持这种严格的等级秩序，领导的消极行为对其的影响相对被削弱，而领导的积极行为则会被认为是领导试图与员工拉近关系的举措，也就变得难以接受（张燕和怀明云，2012）。根据段锦云和黄彩云（2014）的研究，高权力距离倾向的员工会对变革型的领导方式感到无所适从，也就难以激发员工的个人潜能，即缺少自主投入到工作中去的内在动机。
2.7 研究述评。
随着社会的发展和时代的进步，不管是对更加注重个性与自我的新生代员工，还是对逐渐追求精神需求的老员工来说，他们更加希望在工作场所获得乐趣，也会更加注重人际交往关系的质量。西方的组织行为研究者对领导幽默与组织的关系进行了一系列的研究，尤其是二十一世纪以来工作场所乐趣的地位在组织中逐渐凸显，学者们对领导幽默的关注也愈发热情。我国的学者虽然已经在一定程度上认识到了幽默在领导力中起到的作用，但是领导幽默相关的研究仍然是屈指可数，因此有必要探讨在我国情境下领导幽默在组织中所起到的作用。自幽默风格量表（Martinetal.,2003）被开发以来，学者们将其运用到领导幽默的测量中去，并发现了不同风格的幽默与结果变量之间的关系。然而，探讨领导幽默与员工创造力之间关系的实证研究均只考虑了领导幽默的积极类型，而忽略了消极型的幽默可能对员工创造力的负向作用。另外，虽然领导幽默与员工创造力的关系已经在国外的研究中得到了验证，但是，领导幽默与员工创造力之间的作用机制还没有揭开，仅有一篇文章将员工沟通与团队合作作为中介探讨二者之间的关系（Tang，2008）。因此，本文将从认知评价视角出发，将内在动机作为中介机制来探讨不同维度的领导幽默与员工创造力之间的关系。最后，对于领导幽默与员工创造力之间的情境因素，仅有 Pundt（2015）从组织层面探讨了二者之间的调节变量，发现只有在组织的高创新要求的情境下，领导幽默才与员工的创新行为显着相关。因此，本文将从个人层面的情境因素出发，将权力距离作为领导幽默与员工创造力的调节变量，探讨在个人高权力距离倾向的情况下，领导幽默对员工创造力的作用是否会受到影响。
