6.3.5 产品服务
根据国外的发展经验，第三方理财业务已经从经纪式营销服务和顾问式营销服务向管家式全面服务的模式转变。而国内无论银行还是保险大多机构仍处于产品推销式营销模式，"私人"理念也仅仅在某些增值服务与服务环境上有所改变。
财富管理中心想要出奇制胜就必须走在其他机构的前面。总结中心特点，让客户充分地释放出深层需求，丰富产品池、梳理服务链条并搭建体系。保险市场产品同质化严重，差异化不足，财富管理中心在打造保险行业所缺乏的"资产配置规划"服务外，强化中心保险产品传承规划的先天优势，推出家族事业、家族传承类服务，帮助客户规避风险同时，吸纳父子两代人的客户群体。中心在产品的基础上配合服务，为高端客户提供的不仅限于一份保险保障或一份投资报告，更多地是让产品或服务为高端客户创造价值。
据 2013 中国私人财富报告调查数据显示，随年龄增长，高端客户即高净值人士对财富传承的重视比例大幅增涨，60 岁以上超高净值人士关注传承的比例高达 82%（图 6.3）。在对财富掌控权上，创富一代和二代财富继承人均非常关注这一核心问题，关注比例达到 40%左右。
创富一代看重保障子女的生活、教育水平。调查中 45%的二代财富继承人希望满足父辈和自己的个人规划同时，兼顾家族企业传承，通过接管企业，并且平稳接过掌控大权。
根据财富管理中心的客户集中化竞争战略，为满足高端客户财富管理需求，就需要中心除了原有保险产品，对银行、信托、股权基金、私募等多种金融产品进行研究，并与对应金融机构展开合作，丰富中心产品种类实现自有产品与合作产品相结合。通过提供资产配置规划等专业理财配置计划及优质理财顾问服务，为客户实现客户资产的持续、稳定增值。同时，加强中心传承类产品的提炼。据中德安联人寿 2011 年中国富裕人士财富报告显示，高端客户对保险的保障功能与传承优势强烈认同，有 75%被访者表示通过保险可以"把财富传给下一代".
然而，除了保险产品在遗产税、赠与税上的优势，从家族企业的顺利传递上打造创新产品，聘请专业的法律、税务人才，为企业特别是不具备自身传承条件的中小企业提供企业的股份、控制权、债权等权责的专业规划。除此之外，通过中心会员机制，为高端客户提供高尔夫、马术、私人医生、游学、艺术品收藏等其他服务。同时，为高端客户打开生活圈子，通过圈子文化的带动，让创富一代和二代财富继承人增加各自的交友半径，为高端客户的未来生活主力。
当然，原有保险产品的创新也是必不可少的。高端客户工作节奏快，时间宝贵，投保、核保、理赔的流程简易化，设计出风控与快捷并存的好产品也是保险机构设计保险产品的大趋势。以 A 保险集团的"健康计划"产品为例，该产品是一款健康保险，保障客户的 42 种重疾 9 种轻疾，这款产品虽然需要相关人员推荐才能投保，但投保时并不需要繁复的体检，这一前提条件受到了高端客户人群好评，大大提升投保数量。对于大额的保单，财富管理中心强化"1V1"服务的概念，就要做到专人全程办理、全程上门服务，让高端客户体验服务的不同之处。
6.3.6 人员吸引与培养
根据财富管理中心内部问卷统计数据，在人员情况角度，目前影响发展的因素："专业资产配置方面的服务团队"、"招聘精英销售人员，增加专业销售团队",是被大多数被调查者认可的。财富管理行业当前所争夺的人群也主要集中在资产配置专家、高端理财师、客户深层研究人才、IT 人才等接方面。从市场引入熟悉银行业务、精通证券交易以及保险等多项业务的全能型人才，不局限于保险行业，从基金、证券、保险或其他金融机构吸引对应具备从业经验的人才。强化投资分析与资产配置业务条线的人员结构。通过提升中心服务人员的综合能力，满足高端客户的多重资产配置、生活需求。
（一）人才吸引
目前大多保险公司的基本法是采用底薪+佣金提成的形式，财富管理中心也是采用的这种形式，除此之外则是对于高端客户销售人员会增加一部分通信、交通补助，以及企业渠道维护费用。但底薪往往是根据销售人员的级别、上季度业务金额、本月度业绩梯度进行划分，说白了必须要完成并达到一定的业绩标准才能够获得。不同于中低端客户销售人员，高端客户的销售周期往往比较长，前期需要较长时间的品牌渗透和销售维护，因此开拓增量客户难度很大。刚刚招聘进来的人才往往在消耗了原有客户资源后，会产生 1-2 个月的业绩空白期。这使人才的引入增加了很大的难度，新员工会无法对中心产生安全感和归属感。中心要招聘更多高素质人才，就需要改善员工特别是销售团队的员工薪酬模式，提升销售管理人才的薪酬待遇，从而增加团队稳定性。对于具备一定业务能力的团队管理人，采用更为稳定的员工制薪酬体系，增大基本工资的比例，适当发放一定的管理津贴和年度绩效奖金。据悉，恒安标准人寿和国泰人寿曾做过相应尝试并获得了良好的效果，尝试当年两个公司的销售人员 13 个月留存率远远高于同行业的其他公司。
对于人才而言，选择一个机构就职，基本法与工资额度等硬性要求固然重要，但一个公司的企业文化也起了不可忽略的作用。在这方面，中心要与集团保持相同的前进步伐以"关爱"为核心理念，为员工提供关爱与保障。以 A 保险集团为例，集团正式员工入司满三年，父母任意一方满 60 岁，就可以每月领取 200 元父母赡养津贴，这笔津贴可以直接打到父母的银行卡上。200 元不多，但这种来自企业给父母的关怀，是最得人心的。这样的关爱政策与企业文化是需要中心传承与推广的，另一方面做好内部的宣传营销体系，让员工随时知道中心做了什么，正在做什么，将要做什么。唯有让员工了解中心，客户才能够了解中心，知晓中心的公益理念，对中心充满信心，增强中心的凝聚力与爆发力。
（二）人才培养
一个深受高端客户信赖的财富管理机构，必须拥有与之相匹配的专业服务与精英团队。招聘只能够解决销售管理层的人员问题，而更多的一般销售人群需要一套完善的员工培训体系。在明确中心需要什么样的人才，需要人才具备什么样的素质后，针对性设置培训课程与培训目标。
在公司内部人员访谈时，笔者发现虽然中心员工大多具备较好的学历水平，但对于保险、基金、信托等金融领域的综合认知还存在欠缺。根据这一问题，笔者建议中心搜集金融行业的各项相关资格考试，为中心全体特别是销售人员提供考试的科目、时间、复习要领、报考条件等各项考试基本内容。督促中心人员自我提升的同时，配合考试科目制订金融知识培训课程，结合业绩水平与考试费用报销的建立机制，推动销售人员考取 RFC（国际注册财务顾问师）等相关资格证书。
另外，面度高端客户服务人员的个人综合素质、谈吐、兴趣、礼仪也相当重要。这就需要中心设立围绕沟通技巧、销售技能、个人素质等方面的其他知识课程。这些课程可以为中心储备未来的运营管理人才和销售精英人才。而这些课程初期课程可以直接让中心聘请的法律、税务专家定期培训讲解，也可以通过增值服务的合作机构进行初期的培训。后期课程建议邀请一些行业方面的知名人士特别是医学和艺术品收藏方面的专家为员工进行更深入地培训，可以支付一定的报酬。这些培训不但可以增强员工个人水平，也可以增加与客沟通时的谈资，将员工培养为高综合素质的复合型人才。
