精益生产论文（范文8篇）之第六篇
摘要：此次研究主要是基于精益生产思想理念改善企业生产现场, 在分析经济生产基础理论之后研究该种管理思想的应用价值, 提出企业在现场管理中存在的问题以及生产管理需求, 希望能够对相关企业提供一定参考性。
关键词：精益生产,生产现场,改善措施
随着全球经济一体化不断发展, 我国企业逐渐扩大了市场发展空间, 但是由于激烈的市场竞争也导致企业面临较多生存发展难题。现阶段, 我国企业与发达国家企业差距主要表现在生产方式和管理技术等方面。多数国家企业所推行的精益生产, 可以有效解决和处理企业生存发展难题, 在较大程度上提升企业市场竞争力。因此将精益生产思想作为生产现场管理理念可以提升企业生产效率, 提高产品质量, 提升企业的品牌影响力。
1 生产现场改善的理论基础
精益生产属于一种新型生产理论和方法, 随着企业逐渐出现大批量生产情况, 精益生产理念直接影响了现代生产生活。相比于大批量生产来说, 精益生产的优势主要表现在资金投入, 产品设计开发时间以及人员场地投入等方面, 并且可以提升产品质量和效益产出。
精益生产理论能够全面满足客户需求, 并且主要关注点在于提升生产率和降低成本费用。为了实现该种生产理念, 首先需要避免实际生产中的浪费事件, 表现在产品库存和人员冗余等方面。精益生产对技术要求比较高, 并且会牵扯到工程项目设计方案, 管理部门组织以及战略具体实施等, 在此期间需要最大限度减少产品销售成本, 管理成本, 加工制造成本等。所以精益生产要满足节约成本目标, 可以从下述几点进行:第一, 事前控制。精细化排产为成本预算提供合理依据。第二, 事中控制。生产过程中各工序的成本流转可通过现场成本表单进行实时控制;第三, 事后反馈。通过定期与目标成本对标, 发现成本管控薄弱环节, 或者通过长期比对, 对标准成本进行修正。以上三个目标之间密不可分, 相互依存, 并且在实施期间可能会受到其他目标的影响。
2 企业现场问题分析和方案设计——以某车辆零部件生产企业为例
某企业属于汽车装备制造企业的子公司, 在改革期间经历了国有控股公司阶段, 民营控股上市企业阶段。在全球经济一体化发展背景下, 该企业市场环境出现翻天覆地变化, 顾客的需求不断改变, 技术创新压力持续加剧, 并且对产品周期提出了更高的要求。以上因素都在较大程度上影响了企业管理方式, 在未实施精益生产管理之前, 该企业面临着较多压力和问题。
该企业主要负责的产品都具备独立的生产装配车间。此次研究其中一个主要车间生产并进行分析, 其存在的问题主要表现在以下方面:
第一, 车间人员结构不合理, 生产人员的技能素养不过关。车间在配置生产人员方面主要是应用单台机床配置一名操作人员模式。采用此种人员配置方法尽管可以实现高效管理, 但是却无法提升员工的操作技能。由于员工长时间接触相同器械设备, 在更换机床之后便无法操作。这样就导致车间生产能力低下, 生产人员处理产品系列问题的技能不过关, 无法定期调遣人员到空缺岗位上, 弱化了人力资源管理效果, 需要多能工的培养。
第二, 工作环境差, 员工缺乏自我保护意识。生产车间共配备几十台机器设备, 在生产期间所有设备同时运行, 这样就会导致车间出现较大噪声, 对员工之间的交流造成影响, 再加上车间空气流通性比较差, 工作环境差。虽然在生产期间给予员工防噪声耳塞, 然而由于大多数员工都未长期佩戴, 直接危害身体健康。
第三, 生产车间配置不合理。该企业的生产车间主要是按照设备布局方式实施工艺布局, 在同一区域内摆放类似工艺的设备, 再加上不同设备的加工任务存在差异性。因此在搬运物料时常常会出现混乱情况, 增加运输成本, 降低生产效率和产品质量。
第四, 缺乏完善的管理制度。车间绩效考核方法主要是按照设备自主管理, 生产现场6S管理, OEE数据收集改善以及班组管理制度。但是每一项管理制度细则都属于负面激励机制, 依靠罚款措施实施管理, 降低了员工工作热情。
第五, 看板管理执行力差。尽管在车间内采用看板管理方式, 但是, 表单分析工作不到位, 在实际生产期间还是应用生产指令管理措施。导致生产库存量比较大, 在一定程度上增加了生产成本。
3 企业现场改善的有效措施
3.1 开展6S管理活动
(1) 在企业内部营造良好的氛围, 让企业员工感受到自身不良行为并逐渐改善, 使其养成良好的工作习惯。
(2) 建立健全作业制度, 对组织机构实施重新规划设计, 细化每一位工作人员的职责, 做好质量标准, 作业指导书以及企业各个部门的协作交流工作。
(3) 完善监督机制:在车间生产期间制定一系列监督管理机制, 使工作人员在操作期间能够有章可循, 全面按照制度规定执行各项操作。进一步强化操作人员和管理人员的改进意识和责任心。
(4) 建立绩效考核制度:对于车间生产人员来说需要按照奖惩制度建立绩效考评机制, 确保操作人员和管理人员的绩效考核既要和生产相关联, 还需要与责任心和质量关联。
(5) 注重施工现场管理, 要认识到现场管理的重要性。
3.2 生产设备布局优化
为了优化生产设备布局需要从根本上转变传统生产工艺模式, 重新布局生产设备。若企业生产现场基本条件一致, 并且车间面积大小相同, 设备尺寸比较接近, 就需要将较大强度的物流生产设备放置在邻近位置, 确保整个物流作业可以按照顺序实施流动, 避免出现倒流现象, 降低搬运成本。
3.3 生产线平衡
在优化设备布局之后, 该车间生产线各个工序作业存在不均匀负荷情况, 并且作业间不平衡现象持续加重。因此需要应用先进的管理措施全面减少生产弊端, 从根本上提升产量, 进一步提升生产线平衡。
在实施生产线平衡时主要是应用FOG方法, 该种方法是按照生产实际情况进行研究, 通过分析生产期间存在的问题, 并且对问题产生原因进行深入探究并予以解决, 全面改善生产线平衡情况。在车间生产中FOG方法主要是联合生产人员, 机械设备, 物料等各个环节工作, 充分挖掘现有资源的潜力, 避免在生产期间出现不必要的浪费情况, 最大限度提升产品生产效率, 减少产品生产成本, 提升产品交付率, 增强企业的市场竞争力。该企业在实施设备布局优化后采用流水线生产方式, 生产车间共有8个工位, 配制8名操作人员, 有效缩短了物料搬运时间。车间生产线经过冷挤压工序, 后序倒打孔工序以及清洗去油等工序, 形成产品之后再送入装配车间。
3.4 全员生产维修
在车间生产中对影响设备生产效率的因素主要包括故障停机, 设备减速, 启动损失和空间暂停损失等。在对该企业设备综合利用情况实施分析后结果显示, 企业在设备综合利用方面效率低下, 并且明显低于国际水平。消除设备运行效率的影响因素, 需要从以下几个方面入手:第一, 建立全员生产维修组织。为了实现真正意义上的全员生产维修管理, 需要做好组织建设工作, 该企业建立了专门的执行机构, 车间所有涉及人员均需要参与到全员生产维修管理中。第二, 明确全员生产维修活动目的:全面确保生产车间设备维护的实效性, 在生产期间需要及时寻找不合理点, 采取有效措施进行处理解决, 从根本上提升生产设备的综合利用率。在具体实施期间, 设备部门的职责主要是明确和改善设备清扫期间存在的不合理点, 按照相应计划实施改善和管理, 并且定期实施评价;对于全员生产维修执行部门来说, 需要对设备不合理点实施跟踪和汇总, 全面落实奖惩制度。部门间定期点评设备维护改善完成情况, 寻找处理效果不达标的原因, 并且提出针对性的改善措施。
3.5 班组建设
企业需要定期举行多样化的主题活动, 活动内容包括改善生产效率, 质量, 成本以及安全环境等, 这样能够有效处理和解决企业发展期间遇到的各种困难, 确保班组成员之间相互协作, 及时发现问题并予以解决, 全面培养团结互助的精神。利用活动成果通报机制可以受到相关管理人员的评价和认可, 要从根本上改善程序方法, 并培养专业型人才。在此期间还需要建立作业规范指导文件, 确保班组可以形成学习型组织体系, 全面促进企业生产经营活动的发展。
结束语
综上所述, 通过此次对生产现场改善的研究分析, 能够充分发挥出精益生产的价值, 以实际企业案例对企业生产现场问题进行分析, 主要表现在车间人员结构不合理、工作环境差, 员工缺乏自我保护意识、生产车间配置不合理以及缺乏完善的管理制度等方面, 因此在改善期间需要对以上问题进行处理解决, 全面提升企业生产现场的质量水平, 大力降低生产运营成本。
参考文献
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