截至2012年，我国第三产业对GDP的贡献率为44.6%,约占国内生产总值的一半。国家旅游局发布的全国星级酒店统计公报显示2004年全国星级酒店共10888家，营业收入1238.67亿元，到2012年增长至13528家，营业收入2430.22亿元，增长率分别为24.25%和96.20%,其中不包括全国连锁经济型酒店。
但是静态的绝对增量不能有效地反映酒店企业发展中的实际问题，自2009年以来酒店规模的扩大和营业收入首次呈现反相关关系，且程度逐年增大；另一方面营业收入虽然呈增长趋势，但自2009年以后增长率由16.81%到8.99%再下滑到4.99%,盈利能力大幅度减弱。
研究发现，大量有关现代酒店服务业的研究普遍聚焦单一的角度，缺乏现代酒店服务业整个价值活动上的系统研究。本文运用价值链理论分析酒店服务业价值创造活动的全过程，分离出价值创造的内部动因和外部动因。另外，通过博弈论模型分析以酒店企业为主的价值创造中的管理决策行为，研究各利益相关者在参与决策中的长期进化稳态策略，对于酒店管理在资源优化整合、价值创造方面提供一定借鉴指导意义。
1 酒店服务业的价值链构建。
1.1 酒店服务业的内部价值链。
价值链的概念是哈佛商学院Micheal E. Porter首次提出来的，是企业经营过程中由互不相同但又相互关联的生产经营活动构成的一个创造价值的动态过程。价值链管理的核心是实现价值增值，而价值增值的前提是分析确定关键的价值活动。
酒店服务业的产品输出主要是服务，具有空间上的不可转移性、时间上的不可重复性和消费与生产的不可分割性等特征。在基本活动方面，酒店企业通过食宿服务、信息服务、品牌经营、管理输出等活动创造利润，扩大酒店的市场影响力和经营规模。根据客户价值最大化的经营理念，酒店在满足顾客餐饮和住宿等需求的同时，还需要提供相关的产品和服务组合，以满足顾客的衍生需求，以实现顾客价值最大化。
在支持性活动方面，酒店经营包括生产和服务两个要素，而服务要素中的人际关系影响着质量和价值的认知，酒店人力资源管理在整个价值链上决定着价值增值的增量大小；技术开发与应用和采购在现代酒店管理和服务过程中通过成本控制实现价值增值。现代酒店通过中央支持系统搭建人力资源信息化平台、中央采购信息化平台、技术开发与应用平台，提供业务和管理上的支持活动，一方面降低了资源使用成本，另一方面提高了资源利用率，以实现最大化价值转换。
1.2 酒店服务业的外部价值链。
现代酒店管理中的外部价值链，指与酒店经营具有紧密联系的利益相关者的价值活动，主要包括酒店供应商、营销渠道、消费者、竞争对手以及酒店管理业务外包市场等等。
现代酒店管理外部价值链由横向和纵向两条价值链构成，体现竞争与协同的价值逻辑。横向价值链上反映竞争对手对市场的瓜分和边际利润递减的业务活动的外包，酒店管理者通过分析竞争对手价值链，确定价值增值活动和竞争优势，提高资源利用率和控制成本；纵向价值链上，酒店企业与供应商企业、航空公司、旅游景区、娱乐企业、旅游消费群体和部分商务群体等之间是互利共赢的关系，它们是现代酒店内部价值向前向后的延生，每一个业务交集都是关键价值活动。通过合作经营，如共建信息平台、联合营销等，实现资源共享、优势互补以提高客户响应速度，发挥价值链管理的协同效应，达到双赢或多赢的目标。
2 酒店服务业价值管理的动因分析。
2.1 酒店服务业内部价值链动因。
2.1.1 价值活动的总价值最大化动因。
价值创造是通过一系列互不相同，但又相互联系的生产经营活动实现的，这些价值活动又称为价值单元，主要包括支持酒店正常营运的采购活动，内部人、财、物的管理活动、主营活动和营销活动等，这些活动又由很多子活动构成，定义为价值节点。价值活动的总价值最大化就是通过实现每个价值节点的最大化价值，进而实现价值链的价值产出最大化。
假设现代酒店价值链上的价值活动有n个，酒店规模化发展之前各价值活动创造的价值为Vi,其价值增值为△Vi,酒店规模扩大之后各价值活动创造的价值为Vi*,其价值增值为△Vi*.由于现代酒店管理众多的价值活动中，并不是所有环节都创造价值，只有∑价值链的“战略环节”才是真正创造价值的价值活动。对于价值增值△Vi≤0的非增值活动，在管理过程中应进行资源重组转移给社会上的专业企业，以堵塞价值流失的漏洞。对于价值增值△Vi≥0的业务环节，尤其是关键战略环节，应整合资源进行“战略环节”的深度价值开发，使△Vi*>△Vi,从而实现∑△Vi*>∑△Vi.
Max△Vi*的协同价值创造过程。
2.1.2 价值活动的总成本最小化动因。
价值创造的另一个利益源泉就是总成本最小化。如何减少价值流失，降低资源使用成本，就成为现代酒店企业能够在这些共性经营特征方面获得价值的关键因素。
常规经营管理中通过对设施设备、原材料的中央系统集中执行采购，一方面从质量标准上统一控制，塑造酒店品牌形象，提升酒店品牌价值；另一方面，酒店不仅可以从供应商获得更多的优惠和折扣，而且集中采购可以实现规模经济，从而更有效地实行成本控制。对于现代酒店管理而言，内在经济效益主要体现在经验学习曲线效应带来的高效利用和高效产出上，当多个服务和产品共享行动、资源时，这也会增强经验曲线效应，能够使学习曲线下降得更快，有效降低生产成本。由于过程学习经验曲线效应，在现代酒店管理过程中实现规模扩张，使得价值链上的关键战略环节共享行为或资源，从而使得学习曲线迅速下降，实现平均成本曲线下降。同时，交易成本的降低使得服务提供的单位成本减少，从而有效地降低价值活动的总成本。
2.2 酒店服务业外部价值链动因。
2.2.1 获取转移价值动因。
与现代酒店内部价值链管理相比，外部价值链系统具有更大的复杂性，其横向价值链和纵向价值链包含相当多的价值创造环节。在利益最大化的原则下，现代酒店企业通过价值链的横向和纵向延伸以扩大企业边界，通过新建和扩建、加盟、许可经营、控股等方式将价值链上的利益相关企业整合，通过外部价值链协同效应以攫取外部价值链上若干价值环节所创造的价值（见图2）。
在外部价值链整合初期，酒店企业尚未和业务相关的目标企业形成协同经营，外部价值节点处于离散状态。此时酒店企业在经营时只能获得业务相关的目标企业独立经营时所创造的价值。这一阶段只是简单的价值转移过程，并没有因联立经营或协同经营而产生额外价值，因此被称为是价值转移阶段。
2.2.2 价值创造的局部协同动因。
国家旅游局的统计数据显示，2008年以后全国酒店的增长速度逐渐放缓，酒店行业的发展更聚焦于协同、整合经营管理，以提高价值创造的能力。新形势下酒店管理的融合创新，一方面酒店企业集团与业务相关企业，如航空公司、旅行服务公司、旅游景区、IT企业以及供应商企业采取联合经营，使其核心能力相互延伸，在业务、管理、技术上相互支持，从而提高现代酒店的经营管理水平和效益。另一方面，在这种协同效应下，酒店能够创造出更多的附加服务产品，如咨询、订票、休闲娱乐、旅游等实体服务或信息提供服务。在集团范围内共享设施设备、技术、信息、人才、品牌和营销渠道等，降低经营成本，实现局部协同效应。协同效应强调通过合作与共享提高企业的竞争地位，它产生的协同价值只有在业务双方或多方进行资源交换、共享时才存在。这一阶段，纵向价值链上的整合还局限于某一个或某几个环节，价值创造的联动效应不是很明显，属于低层次的价值协同，对企业价值增值的贡献率比较小。
2.2.3 价值创造的全局协同动因。
随着酒店企业与相关业务的目标企业协同管理的不断深化，集团将会自上而下统筹协调经营管理中的价值创造活动，通过与处于价值链上的利益相关企业实行战略合作、互持股份等手段进行业务流程的深度优化、组织结构的相应变化，以增强相互之间的业务支持，实现无缝联营合作，很大程度上提升企业市场竞争力并获得可持续竞争优势，进而创造出更大的价值。在酒店企业集团上层的价值协同中，各利益相关企业不以自己的价值增值为目标，而是在战术上采取协同合作追求集团整体价值最大化目标。这一阶段不以局部利益增值为目标，而是采取协同合作的经营管理战术实现全局价值的最大化。因此，有可能存在少数成员企业的价值增值小于其独立经营时的价值增值，但是其损失能够给价值链上其他环节创造几倍、甚至几十倍的价值增值，最终实现完整价值链上的最大化价值增值。
3 酒店服务业价值链协同博弈分析。
3.1 酒店服务业价值链协同博弈模型建立。
在酒店服务业价值链协同博弈中，参与博弈的主体是酒店企业和外部价值链上利益相关企业，在利益的驱动下博弈主体可以选择参与或不参与，模型假设情况如下：
（1）酒店企业价值链上利益主体均通过独立的经营方式专注于各自业务，选择不参与协同共享。那么双方只能获取常规经营下的收益，大小取决于企业自身的盈利能力。
（2）酒店企业与价值链上利益主体选择参与，则参与双方除了获得基本收益，还通过协同效应获得协同收益△π（△π>0）。考虑到“投入-产出”函数以及参与主体付出的知识、资源和承担的风险，设定协同收益分配系数θ（0≤θ≤1），协同成本分配系数δ（0≤δ≤1）。
（3）价值链上如果一方选择参与，另一方选择不参与，对于参与一方而言不仅没有获得收益还付出了成本，最终收益为π-C;对于没有参与的一方通过对方的资源共享获取部分额外价值 ,最终收益为π+π。综上，酒店服务业价值链上协同收益矩阵如表1所示：
3.2 酒店服务业价值链协同博弈模型解析。
假设酒店企业选择参与的概率为X,利益主体选择参与的概率为y,根据协同收益博弈矩阵（表1），酒店企业“不参与”决策下期望收益为：
通过价值分析，内部价值创造来源于成本控制和需求创造，外部价值创造来源于价值链的整合与协同效应，且后者的价值创造能力强于前者。酒店服务业价值链上经营主体的模拟经营决策，以及博弈中复制动态方程的解得出现代酒店管理动态进化决策均衡状态。
通过计算结果得出，该博弈过程中的五个均衡点中，D点（x*,y*）为鞍点，A点和C点为进化决策过程中的学习转型阶段，决策主体处于短期利益目的，存在投机心理，A点区域和C点区域会出现两种结果y>y*且x<x*或者y<y*且x>x*,那么初始时期内价值链管理会处于低效配置，在长期的决策进化中价值最大化的驱动下，单方参与会被双方或多方参与淘汰，经过学习向进化决策稳态转化。O点和B点为不稳定源出发点，以及经过反复长时间决策后的进化稳定状态，即在酒店服务业价值链上实现了资源整合与协同管理，此时酒店服务业外部价值链在B（1,1）和O（0,0）区域处于稳定状态。
4 研究结论。
本文通过博弈论和价值链分析了现代酒店的管理过程和决策过程，提出了酒店服务业价值链管理中价值分析、价值创造、价值评估、价值决策四个阶段，并通过进化博弈提供管理策略对酒店企业内外价值链不断优化、升级以实现价值创造最大化。殷俊明（2011）也提出了新型的市场竞争不再仅仅是企业之间的竞争，更重要的是价值链之间的竞争。
研究表明：第一，现代酒店服务业中的价值创造取决于企业自身所打造的价值系统，包括内部价值链和外部价值链。内部价值链上总价值最大化驱动企业内部业务流程精细化、经营管理高效益、培育企业竞争优势；总成本最小化驱动现代酒店企业资源利用高效率、成本控制强保障，加强企业内部资源共享。外部价值链上价值创造分别为价值转移阶段、价值创造的局部协同和价值创造的全局协同三个层次。第二，实现酒店服务业价值链协同效应是通过长期经济行为学习的结果，协同合作是价值创造的实现过程，收益是博弈双方基于价值最大化策略选择的根本依据，本文的结论也适用于价值链上其他相关企业的协同合作实践。
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