摘 要：随着我国经济发展，国民消费水平提高，家电市场进一步发展，越来越多的家电零售连锁企业发展起来。作为连接家电生产者和消费者的重要的一环，家电零售连锁企业在越来越开放的零售市场中发挥着重要作用。我国家电零售企业要想在激烈的家电市场竞争中取得长久的发展，就必须要获得企业的成长优势，而企业文化正是推动企业成长的重要助力。顺电公司在企业成长过程中企业文化的表现，对于家电零售连锁公司发展企业文化具有借鉴作用。
关键词：家电零售连锁企业；企业文化；企业成长阶段
To boost the role of corporate culture on the growth of the home appliance retail chain：Shun dian co.LTD. as an example
Abstract：With the development of our national economy and the improvement of theconsumption level, home appliance market developed. More and more household appliance retailenterprises are developing. As an important part to connect the home appliance producers andconsumers, household appliance retail chain enterprises play an important role in the more andmore open retail market. In order to achieve long-term development in the fierce competition, itis necessary that Chinese home appliance retail enterprises obtain the growth advantages of thecompany. The Enterprise Culture is an important power for enterprise growth. Shun dian'sgrowth performance in the process of Enterprise Culture can be used for home appliance retailchain companies to develop Enterprise Culture.
Key Words: Home appliance retail chain enterprises; Enterprise Culture; Enterprise growth stage
目 录
引 言
一、家电零售连锁企业成长阶段
（一）创立阶段--发展迅速
（二）扩张阶段--规模扩大
（三）成熟阶段--速度与健康并重
二、家电零售连锁企业各成长阶段企业文化的助推作用
（一）创立阶段--成型中的企业文化引领企业发展
（二）扩张阶段--企业文化培育、凝聚员工队伍
（三）成熟阶段--企业文化倡导企业的核心理念
三、搞好企业文化建设助推家电零售连锁企业更好成长
（一）顺电发展过程中企业文化方面值得探讨的问题
（二）家电零售连锁企业的企业文化建设建议
四、结语
参考文献
引 言
近年来，我国家电零售连锁企业竞争越演愈烈，与此同时，其他竞争势力进军家电零售市场。一方面国际大型零售商场抢占我国家电零售市场份额，另一方面，电商的飞速发展也加剧了家电零售连锁企业的竞争压力。家电零售连锁企业和这些竞争势力之间存在产品相同、功能相似、企业营销战略相仿的情况，家电零售连锁企业想要在企业经营方面脱颖而出着实困难。然而，任何一个企业，不管规模如何，在其成长过程中，都有其独特的企业文化相助相随，形成带有企业自身独特韵味的企业文化，促进企业自身的发展。因此，家电零售连锁企业要想在新一轮的竞争中获得新的发展优势，就必须重视企业文化的作用，建设家电零售连锁企业文化，以企业文化作为切入口，扎实、稳妥、长远地助推企业成长。
一、家电零售连锁企业成长阶段
零售连锁经营一开始进入大众视线的时候就获得了成功。它不仅能够调整流通结构，还能促进企业经营机制的转换，在厂家与买家中间架起一座桥梁，将功能相同、性能类似的各类产品集中到一起，与顾客之间建立起一种多对一的出售方式。这不仅有利于产品流通结构的调整和升级，同时还促进了企业经营机制的转换。家电零售连锁经营充分利用了连锁经营的规模优势和经营的标准化功能，一方面提高了组织化程度，另一方面加强了企业的抗风险能力，将家电市场推动到一个新的发展阶段。
无论在欧美发达国家还是在亚非国家，家电的零售连锁经营是一种常见的经营方式，且在商品流通中占据主要地位。我国家电的零售连锁始于上世纪末 80 年代末至 90 年代初，无论是以空调为主打的苏宁、以服装发家的国美、以高端家电为主打的顺电，还是20 世纪初建立的宏图三胞，都以其迅猛的发展姿态、快速的发展速度吸引着人们的对它们的好奇和关注。
根据企业成长周期理论，企业的成长一般都可以分成几个特征明显的阶段，以深圳市顺电连锁股份有限公司为例（下文中简称顺电），我们将家电零售连锁企业的成长分成三个阶段：
（一）创立阶段——发展迅速
在顺电创立阶段，家电零售连锁规模并没有形成，创立初期的顺电仅仅是一家家电零售小店铺。1992 年，顺德家电总汇诞生，而后 1996 年顺徳扩建并更名为顺电广场。其后一年，顺电再次扩建，迁于一幢集办公和销售一体的写字楼，成为日后深圳顺电的大本营。顺电在创立阶段没有急于扩张，从 1992 年到 1998 年期间，顺电一直将运营重心放在公司的经营管理上，集中公司资源发展一家店面，将顺电从一家小小的家电零售店铺发展成深圳市家喻户晓的家电大卖场。
20 世纪 80 年代，我国家电市场的特点是：长期受计划经济控制下的家电市场供求缺口极大，国有供销把持主要销售路径，改革开放后的国有商场和制造商合作以大规模批发销售为主。比如以苏宁为代表的厂商合作模式，将空调批量销售给大型国有企业。到20 世纪 90 年代经历改革开放十多年洗礼后的家电市场更多地追求灵活性和自由性，苏宁这种销售模式不再适应中国的家电市场。顺电创始人费国强眼光独到，精准地把握到当时中国家电市场的发展方向，先苏宁一步开启了家电的零售销售方式。顺电看准形式，抓住机遇，站在时代潮流的最前端，以终端消费者为目标，将家电卖给上门来的顾客。
这种顺应老百姓需要的家电零售模式，虽没有批量销售的销售量大，但正是这种零售方式使得顺电积少成多，发展势头猛烈。
由表一可以看出，在顺电创始的头两年企业资金基数小，利润大，同比增长上升速度特别快。从资金数额上来看，1995 年以后，企业营业额达到上亿元。营业额同比增速虽然下降，但是企业利润率提高。员工人数逐年提升，同时市场占有率提升，企业发展快速。
表一 顺电 1993-1999 年发展趋势
（二）扩张阶段——规模扩大
由上面表一中 1993 年到 1999 年的销售总额的增长可以看出，到 1999 年，顺电已经发生了很大的变化。这一年，顺电开设东门店分店，这一举措标志着深圳顺电正式走上连锁化经营的道路。这一年，顺电发展成了拥有 700 多名员工、营业额达到 6.4 个亿且内部股份制成功改组的连锁股份制有限公司。同是这一年，国美选择在全国建设家电连锁分店，范围遍及上海、天津等地。苏宁试水综合电器领域，在南京开设首家综合电器卖场，实行连锁化经营。一时间，各大家电零售企业纷纷开始了连锁化经营的实验和探索。
在 2000 年以前，家电制造厂背后的产业资本主导着零售市场，大多数家电企业产品的流通方式为设置一、二、三级品牌代理或是设立分公司厂家店铺直营。他们通过将自己的某个品牌或者某些型号分散到各个区域建立产品专卖，以高额利润换取家电零售连锁企业对这些国产家电的全力推销，短时间内获取较大知名度，从而进行商业垄断。这些家电生产制造公司往往把家电零售卖场看做是厂家的一个销售部门而不是独立的企业。
然而这一阶段的家电零售连锁企业其实已经拥有了自己的产品链和业务，企业经营的重心也转移到了商家商战、快速占领市场和扩大企业规模上来。家电零售连锁企业发展迅猛的势头加速了企业扩张的步伐，企业知名度提升，企业在该地域内的顾客资源集中，因而转战其他地域成为企业盈利的另一个手段。家电销售商依靠家电供应商的产品资金获利实现了企业的扩张，分店开设顺利，企业规模持续扩大，连锁企业出现。
这阶段依靠占用供应商资金实现零售企业规模扩张的企业最具代表性的是苏宁电器和国美电器。如下表所示：
表二 苏宁电器的主营业务收入与净利润的增长对比
表三 国美电器的主营业务收入与净利润的增长对比
从 2001 年到 2005 年中，苏宁电器和国美电器的主营业务收入和其他业务盈利均有所上升，主营业务收入增长率和净利润增长率都有所下降。但是，自 2002 年起，苏宁年净利润增长率分别是主营收入增长率的 1.21 倍、0.95 倍、1.62 倍、1.25 倍。同时，国美年净利润增长率分别是主营收入增长率的 4.31 倍、3.87 倍、4.43 倍、2.82 倍。可见，2001 年到 2005 年间，净利润的增长快于主营业务的增长，苏宁与国美处于盈利状态，家电零售连锁企业已经拓展出新的销售渠道，并不仅仅依赖于供应商。而从另一方面看，与之相对应的是苏宁、国美分店的快速扩张（见图1），从 2001 年后，苏宁国美的门店数几乎成倍增加。握有余力的家电零售企业选择在全国范围内形成连锁，以利滚利。
图1 苏宁、国美、顺电 2001—2007 年分店数量对比 单位：家
细观表四，到 2002 年，顺电仅有 3 家分店，远远落后于早先进入扩张阶段的苏宁、国美。此时已经顺利在本土完成扩建规模的苏宁进入深圳市场。紧随其后，国美布阵深圳，深圳当地的老牌家电卖场永乐、易好家及当地连锁企业铭可达等也纷纷展开开店竞赛，加之各个家电零售商之间发展程度不一，一时间顺电四面受敌。
由于家电连锁企业规模的不断扩大，单纯靠大批发的老路已经不再能适应新的市场环境。这一阶段下的家电连锁企业纷纷开始将眼光投向零售这一销售手段。顺电从一开始就定位明确，以零售代替批发，既能与上游供货商关系处理得当，又很好地兼顾了消费者的利益，在激烈的市场竞争中站稳脚跟。从这时开始，“零售+连锁”这条营销链里潜藏的巨大商机和潜力得以被发现，人们开始探索实践零售连锁的道路，逐渐掌握连锁的实质与精髓，实现零售连锁的标准化复制。
总的来说，这一时期的家电市场与家电制造商、家电销售企业之间的矛盾突出，不同发展程度的家电零售企业竞争激烈，互相倾轧。家电制造商与经销商各自在市场经济背景下寻求可调节范围内的创新与变革，家电零售连锁企业正式形成。独立于家电生产制造商的家电零售连锁企业，抓住契机，扩大规模，营造新的家电零售业竞争态势，企业知名度在大范围内提升，家电零售额大大增加。根据不完全统计，“从 2000 年到 2007年，中国前五家家电零售年所企业年平均增长率高达 170％，中国城镇居民每年购买的电器有超过四分之一来自排名前五的家电零售连锁企业。”
（三）成熟阶段——速度与健康并重
市场份额稳定、现金流入大于现金支出和拥有核心竞争力是家电零售连锁企业进入成熟阶段的重要标志。2009 年深圳顺电在北京开了连锁分店之后接连开了 8 家分店，且家家在北京的知名购物中心，分店依靠产出的利润实现了自我循环和自我发展。同时顺电将时尚、高端人群作为主要的消费目标，发展高端科技，打造自己的企业核心竞争力。
21 世纪末期，顺电进入企业成熟阶段。在企业成熟阶段，企业面临的挑战更多更强，受到的冲击也更大，从“双十一”家电的爆销开始，电商竞相参与到家电零售的竞争中来，线上销售阻碍家电实体店发展，家电零售连锁企发展脚步变缓。顺电、苏宁、国美等一些成熟企业开始思考企业出路，考察并对网络销售做市场调查，开始了家电零售连锁企业网上销售的方式，企业发展探索出一条新的道路，给企业带来新的经济增长点。此后，各大家电零售连锁企业加入电商大潮，不仅网上开设自己的官方购物网站，同时还入驻淘宝、亚马逊等平台，做自营卖家，开拓新的销售模式。每个阶段，家电的生产力发展到一定程度必然会导致家电市场与企业之间的矛盾。这一阶段家电零售连锁企业顺应潮流，变革自身，谋求新的发展道路。
速度、规模、数量的粗放型发展模式是大多企业的发展过程中追求的目标，但是到了企业的成熟阶段，大、多、快不再是家电零售连锁企业发展的首要目标，这阶段，企业更注重培养稳健、效益、质量的集约型发展模式。如 2005 年到 2007 年之间顺电开设了四家分店，然而新开设的分店并没有给企业带来效益反而连年亏损。光靠不断地开设分店来达到盈利的目的，而不注重企业的健康发展势必会带来新的问题。顺电意识到这样的问题后，果断调整企业发展策略，注重企业健康发展。2007 年末，顺电停止了深圳信和点的营业，一年后，又关闭了广州的两家分店，将重心转移到速度与健康相结合的道路探索上来，走低调前行、厚积薄发之路，引领企业走得更远。“一是速度，二是健康”。1企业发展更多地侧重于速度与健康，关注企业内在发展要求，不追求片面的经济增长是家电零售连锁企业成长过程中总结的经验，也是一个企业成熟的表现。
二、家电零售连锁企业各成长阶段企业文化的助推作用
企业文化渗透到企业的方方面面，在家电零售连锁企业成长的各个阶段，企业文化扮演着不同的角色，发挥着不同的作用。或是助推企业大步向前，或是润物细无声，点点滴滴中影响着一个企业的发展。仔细探究家电零售连锁企业从创立到成熟的每一个阶段，我们能发现，无论是制度上、物质上还是精神上，企业文化总是在潜移默化中发挥其应有的作用，辅助着企业前进。
（一）创立阶段——成型中的企业文化引领企业发展
创立阶段的家电零售连锁企业主要表现为发展速度快、发展空间大，企业主要依靠销售利润和最基础的企业管理手段来发展壮大自身。在这个过程中，与之相对应的企业文化也在逐步形成，初具雏形。这个阶段成型中的企业文化对家电零售连锁企业的作用主要表现为对企业发展的引领和导向。
1、制度文化导向企业愿景
无规矩不成方圆，企业的制度一直是衡量员工行为的准绳。企业成立之初，企业制度随之确立。企业的制度文化是在企业内部施行的各种制度之上所构成的文化。它是一种约束企业和员工行为、处理员工关系的规范性文化，也是执行企业规章制度的纲领性要求。它能够引领企业在竞争激烈、复杂多变的环境中保持良好的态势，指引企业发展方向和战略定位，保障企业目标的实现。
从顺电服务制度“顾客永远第一，精，诚，利他”2可以看出，顺电一直将顾客的需求放在第一位，从顾客的角度出发，采用顺电个性化服务，不给员工营销方面的提成，导购不偏向任何一个产品，顾客在免除被各个品牌销售人员烦扰的同时又能接触到各类产品的信息。导购根据顾客的切实需要提出最合理的建议。
顺电的每位员工都在努力践行着所有顺电人必须遵守的企业管理制度：其一，不管产品的陈列还是服务，无论是价格还是质量问题，只要顾客提出了意见，顺电都要朝着顾客的需求来改进工作。其二，顺电绝对不允许打着公司利益的借口去损害顾客利益的行为。其三，公司的任何制度和行为都不能损害顾客的利益，即使公司可能倒闭，也要兑现对顾客的承诺。
透过顺电卖场的服务顺电一贯坚持的企业制度，人们能够清晰地感触到顺电对自身的要求与对员工的期望，透露出一种昂扬向上的企业精神，指导着顺电人的努力方向和顺电的前进道路。顺电的每一个制度的制定都指向了企业的发展目标：更大、更强、为更多人服务,构建出一幅未来顺电发展的蓝图。在这种企业文化的导向下，企业最高管理者对企业未来的设想能够清晰地传到员工的思想中，催生员工使命感和共同建设企业宏大目标的愿望。
一个企业要求提倡什么，崇尚什么，员工就追寻什么，这是企业中显而易见的事实。
以规范的制度为准则硬性要求下的企业文化势必能够强硬而长远地影响一个公司的共同愿景，这种文化能够长期指引员工为实现企业目标而自觉努力，而在强力的制度企业文化指导下的企业员工势必充满信心与憧憬，企业愿景也得到传承与延续。
2、企业模范人物引导员工自豪感
在企业初期的发展中，涌现出来一批具有较高思想水平、业务能力或者取得卓越工作成绩的劳动模范、骨干或精英，这类人统一称为企业模范。在企业发展初期，企业模范对内能够提供员工生产、生活学习的榜样，有利于企业管理，对外更是能够展现企业的精神面貌和价值取向。
从 1996 年开始，顺电就有意识地开始打造企业模范，每个季度评比出门店销售冠军，给予奖金鼓励，其次，顺电还会选出优秀的“服务之星”，对他们的事例在公司内部进行宣传，予以表扬。注重模范人物的培养和选拔，给员工的努力工作予以重视和鼓励，有利于在员工之间形成一种良性竞争。
模范人物形象的塑造，对树立员工自信心和引导员工自豪感十分重要。首先，企业模范来自普通员工，每一个人都有成为企业模范的可能性增强了员工的职业信心，激励员工每天以昂扬的姿态去迎接工作挑战，提高了员工工作的积极性和自我成就感。其次，企业模范为员工行为规范指明了具体的标准，在日常工作中，员工会自觉地将企业模范的行为与自己行为做对比，从而向企业模范靠拢。最后，企业模范的荣誉感不仅体现在公司内部，更能扩大到对外的企业品牌宣传和顾客评价中，企业模范体现着企业的精神面貌和文明程度，外界对于公司的评价高了，身在企业中的员工主人翁意识增强，自豪感自然而然地上升。
（二）扩张阶段——企业文化培育、凝聚员工队伍
杰克·韦尔在离开通用公司时曾对公司高管说：“你最宝贵的东西不是你的资产，而是在公司替你工作的人。”可见，员工虽不是公司的固定财产，却远比任何财产都重要得多。家电零售连锁企业进入扩张阶段后在对员工队伍的建设和重视方面也进入了一个新的里程。根据企业生命周期理论，当企业进入扩张阶段的时候，家电零售连锁企业不仅表现为发展快速，规模扩大，企业员工的数量也在呈几何倍数增长，因而在这一阶段中，企业文化对员工的培育和凝聚作用也显得尤为重要。
1、企业培训培育家电零售连锁企业人才
在实现顺电特色员工和特色文化的过程中，顺电做了很多努力。他们花费大量的时间、开设大量的课程对自己的职工进行培训。首先，进公司前先有一个为期三天的岗前培训，主要讲解公司的发展历程和制度体系，以及他们的企业文化。其次，顺电每个月都会对企业员工进行职业能力考核，考核范围从 3C 类产品的性能价格到大型家电的退换货流程等等，每次有新产品上新，顺电都会第一时间统一组织员工学习。此外，新店开张之前，顺电会要求员工进行店面实习、厂商培训、自我培训，系统地储备各类知识，为新店开张做准备。
2002 年，顺电制定了统一的培训要求，并且将这种顺电式培训作为传统保留下来。
顺电不仅为每个员工提供系统化的培训方案，更通过定期测评帮助员工进行职业定位和规划，鼓励员工提高文化素质和职业技能，激励员工全面发展自己。针对各个分店的店长，顺电开设了相应的培训课程“顺电赢”，对于店长这类精英人才，顺电更是精心培养，每三个月进行一次课堂培训，并且每隔一段时间还会进行店长实践培训。
2008 年，随着全民化网络的盛行，顺电也开设了顺电的网络课程“顺电大学”。顺电要求每一位职工都要在线学习体系中完成相关的企业文化课程，并且对于每个学员登陆的在线时间有具体的要求，为检验在线学习效果，顺电每个月还会进行考核。
在家电零售连锁企业中进行企业培训对于企业人才的培育主要有以下几个优点：一、提高职业技能，让员工尽快地适应新岗位，转换新角色。家电零售连锁企业的员工主要工作任务就是导购和服务，员工入职前的针对性培训有利于员工了解自己的职责和工作内容，并且对自己所卖的产品能够深入了解，更好地帮助顾客选择所需要的东西。二、提供企业员工职业指导，规划职业生涯。家电零售连锁企业一般都有一个固定的人才选拔流程，而每次培训中员工的表现以及培训之后的考核成绩在提拔中占有举足轻重的地位。企业培训能够帮助员工清晰地认识自己、精准地定位，在职业中生涯更好地发展自身。三、培养员工终身学习的观念。在不断发展的历史潮流中，没有一种技能可以用终生受用，我们必须树立终生学习的观念，才能在竞争中站稳脚跟，企业只有树立终生学习的观念，才能在市场的竞争中立于不败之地。
“我什么东西都可以放，但是有一样东西不能放，那就是人力资源。”苏宁老总张近东曾如是说。苏宁在制定连锁发展的战略目标、建立全国连锁网时，确立了“人为先、策为后”的员工人本思想，对公司的人才储备和培训进行大量人力物力财力投入，为以后公司的运作与扩张提供了不竭的动力。国美也曾在规模扩大的道路上建立了培训人才的“蓄水池工程”项目，将受训员工从门店销售开始实习，通过门店、分部、总部的过程一步步选拔与培训，打造家电零售连锁专业人才，激发公司发展的潜力。
2、员工活动凝聚家电零售连锁企业员工归属感
顺电在开设分店以后，就开始注重员工的业余活动和身体健康，多次开展企业员工素质拓展活动。
顺电的员工活动一般分为两种，室内活动和室外活动。室外会选择爬山，户外运动等活动，在锻炼身体的同时加强同时的交流。而室内活动一般选择交流会或分享会。以2002 年开设的东莞分店为例，顺电东莞分店的企业员工已经组织去遍了东莞大大小小的山水景点，在这里，他们一边欣赏美景，一边进行各种有趣的员工素质拓展活动，比如两人三足等。在活动中，员工们不仅锻炼了身体，更是拉近了同事之间的关系，增进情感交流。
企业员工是生产力中最活跃的因素，调动企业员工的主观能动性和创造性与一次好的组织活动密不可分。在企业活动中，往往能够发现员工的另一面，发现员工的闪光点。
以形式多样的活动为载体，将企业精髓融会贯通到员工的思想行为，让员工感受和体验温馨和谐的企业文化，产生对企业的认同感、归属感，能够形成企业凝聚力和向心力，提升企业软实力。
（三）成熟阶段——企业文化倡导企业的核心理念
在家电零售连锁企业的进入成熟阶段后，企业的规模、产品的销量、利润和市场占有率都达到了最佳状态，企业的营销能力、生产能力也处于鼎盛时期，企业及其产品的社会知名度也相应提高，因此企业文化在这一阶段中对家电零售连锁企业的辅助更多地表现为传播企业价值观念，增强企业责任感，从日常生产生活中传递企业的核心理念。
1、内部刊物传播家电零售连锁企业价值观
顺电报是顺电内部发行的企业刊物。作为顺电企业文化传播的一种方式，顺电报在前期主要是以报刊形式在公司内部流通，到 2010 年以后随着微信等公众平台的流行，顺电开始建立自己的企业公众号，供企业内部员工阅读浏览。顺电报主要刊登的内容为公司经营管理策略、公司的最新动态、员工的生活感受以及每个月优秀员工的评选情况。
有时候，老总费国强的演讲和公司的员工活动也会刊登在上面。
为更好地建设顺电报、宣传企业精神，顺电聘请了香港知名的顾问公司，实地考察后根据实际情况制定了一套短片拍摄的顺电报平台宣传栏目，并且鼓励员工在顺电报上投稿，表达真实情感。这些方式使得公司与员工之间的互动增多，并且能够切实有效地拉近顺电员工和企业干部的距离，有利于企业内部思想统一，传达企业价值观念。
在家电零售连锁企业中，企业内部刊物通报企业近况，根据近期工作重心，提供相关信息和数据，成为企业领导组织生产经营工作的第二平台，为完成企业中心工作提供了方便。同时企业报刊宣传先进人物和事迹，能够鼓舞激励企业职工，达到潜移默化中达到教育人、感染人、陶冶人的目的。最重要的是，企业的重大事件都记入了企业报刊，无论是企业发展规划还是重要领导人讲话都有迹可循。翻开家电零售连锁企业的企业报刊就能看到一部家电零售连锁企业的发展壮大史。
2、爱心公益增强家电零售连锁企业社会责任感
在顺电发展到一定程度以后，各种细微的问题逐渐浮出水面。员工被住不起房、看不起病、孩子上不起学等问题困扰，顺电设立爱心基金会。顺电的爱心基金会是一种员工自愿缴纳，以互助互济为形式的公益性组织。员工所缴纳的会费用于慰问员工及其家属，所有爱心基金的会员均可按《爱心基金会章程》的规定享受公司的援助 。
在人们关注顺电新商业模式的出路时，顺电却将目光投向了公益事业。一个企业生存和发展，不仅体现在金钱和物质上，还体现在企业形象和口碑、品牌等方方面面。爱心公益活动正是由物质转向精神方面的一种路径，同时也是企业社会责任的体现。它将社会责任与企业文化相结合，大大提升了企业的形象和威信力。同时，爱心公益制度的建立将企业员工放在了一个新的高度，将员工与企业紧密结合，企业员工感动之余，忠诚度相应提升。在企业发展的成熟阶段，企业更需要的是一种稳定的发展力量，公益事业的上升给家电零售连锁企业注入了一剂强心针，在企业社会责任方面的牢靠表现也为带来企业员工安全感，员工才能无后顾之忧地努力工作。一个人的存在并不仅仅为了生存，一个企业的存在也并不仅仅为了盈利，社会赋予的权利让企业更多了一层社会责任，在保障企业发展的前提下，承担起家电零售连锁企业的社会责任，也是家电零售连锁企业核心理念的要求。
中国人讲求儒家情怀“穷则独善其身，达则兼济天下”，苏宁在困顿之际不放弃自身修养，在企业走上正轨后也秉承一颗公益之心。苏宁能够有现今如此高的知名度与它热心公益事业不无关系。2006 年苏宁启动大型阳光社工志愿者行动，2010 年启动 1+1 阳光公益基金。2007 年中国慈善排行榜对苏宁曾如此评价：“苏宁不仅提供微笑式的服务，也提供了一种企业参与公益的捷径。”1苏宁用自身的行为诠释兼济天下，扛起社会责任感，它的努力得到了社会的认可。
3、搞好企业文化建设助推家电零售连锁企业更好成长
企业文化体现在企业成长过程中的各个方面、各个阶段，家电零售连锁企业的企业文化发展状况反映出家电零售连锁企业发展的曲折历程，企业文化的建设重点也会影响到家电零售连锁企业的发展方向和成长状态，因此，搞好企业文化建设助推家电零售连锁企业更好成长势在必行。
三、搞好企业文化建设助推家电零售连锁企业更好成长
（一）顺电发展过程中企业文化方面值得探讨的问题
家电零售连锁企业在发展过程中会出现各式各样的企业文化，同一个企业文化可能在短时期内能够对家电零售连锁企业的生产经营和人际关系产生巨大的助推作用，但是并不能说明这个企业文化能够永远持续地支撑变化发展中的企业成长。同理，能够助推家电零售连锁企业的企业文化虽有积极意义，一旦过多地大力推行该文化，量变促成了质变，同样也会对企业的发展产生阻碍作用。在成长的过程中，顺电也不可避免地产生了“过犹不及”的两种企业文化，在此列出，以期对家电零售连锁企业的企业文化建设起到借鉴作用。
1、过时的“老板文化”阻碍公司发展
在创业初期，每个老板都拥有一个创业梦，创业理念和创业初衷是他们在艰难环境下坚持的动力。这种理念和初衷感染到了企业员工中的每一个成员，使之为之不懈努力，形成共同愿景和企业合力，在这种情况下，公司的企业文化的雏形就出现了，以老板唯首是瞻，这也就是所谓的“老板文化”。
几乎顺电的每一个顺电的员工都听说过费国强的创业史：一个年轻的小伙子怀揣着摆地摊赚来的 700 块钱南下深圳创业，在经历了开店——差点关门倒闭——不放弃梦想坚持顺电梦想——和苏宁国美商战失败——退守大本营养精蓄锐再次挥师北上——最终成功进军高端家电零售市场的故事。在这个故事的感染下，顺电员工信心十足，对老板充满崇拜之情。每次商场亏损的时候费国强的创业故事总会被拿出来说一说，员工们相信老板能够逆转形式，力挽狂澜。
这样几乎敬畏的情感创造了当时那个阶段的企业文化。创立初期，公司员工少，企业规模小，按照研究企业生命周期理论的着名学者 Miller 和 Friesen 所说，“企业在出生期，主要特征是时间短、所有者掌握经营权、组织结构简且不正式”。1员工工作努力，以公司的愿景为自己的愿景，以老板的目标为自己的目标。处在这样一个“老板”文化中的每一个员工工作积极，为老板的命令是瞻。这样的企业文化对于处于迅速发展阶段的新公司来说效果明显。
到了企业扩大规模阶段，顺电的连锁经营已经形成，公司内部格局改变，人事设置也不是简单的上级对下级，而是层层分布，横纵向交替发展。时代的变化加上顺电用人制度的改变，顺电引进了一批素质高、学历高的人才，然而此时的“老板文化”仍然强烈地存在于顺电内部。后进的人对于费国强的认可度没有老员工的高，对于企业文化的认识也有不同的见解，加上潮流的思想观念，企业内部新老员工的文化的冲突不可避免地产生了。在思想上，新员工感觉在公司里被老员工欺负，老员工认为自己不受公司的重视了，自己的职业价值观受到了冲击。这一点一点潜移默化的冲突一天天地影响着员工的关系，甚至阻碍了公司的发展。
不可否认企业家对于公司发展的意义重大，在公司成立初期，企业家的一个决定往往决定了一个企业能否顺利存活。企业家独到的眼光、宏大的目标和强硬的手腕使得公司发展越来越好，也吸引了一批批铁杆员工粉丝。然而，随着企业的发展，时代的变化，越来越大规模中的“老板文化”已经不再适应公司的发展，相反，要是企业家素质没有得到提升却将企业高度集中在自己手里，将个人相法灌输到企业中，以期企业按照自己的方式去要求员工，将会严重阻碍企业的发展。
2、过度的“咨询文化”与企业自身文化相冲突
顺电的规模越来越大，并向着上市公司规划发展，因此也越来越注重对企业的科学管理。1995 年开始，顺电向同行学习目标管理和物业策划，构建顺电 IT 系统，在公司的培训方面也高薪聘请专门的培训顾问。顺电特别重视咨询，在设计顺电 IT 系统应用软件时曾花费总投资的三分之一用于公司的风投。此外，顺电还邀请德国高级工程师担任“顺电管理顾问”。
随着社会分工细化，企业家或者公司领导工作繁忙，企业急需专业人才，越来越多的公司开始找专门的咨询公司对企业进行整体的测算和规划。然而这一类应运而生的咨询公司本身也是带有自身的企业文化，在将咨询师的文化引入家电零售连锁企业，尤其是公司规模庞大的上市公司时，容易和企业本身的文化发生冲突。顺电本身是由小做大的企业，公司高层领导几乎是同时代一起奋斗致富的合伙人，等发展到一定规模以后，领导们发现自己的知识水平不够管理这家公司，因而迫切想要引入新的、前卫的管理理念和办法来渗入自身。家电零售连锁企业发展多年，早已经形成了一套自己的文化和行为模式，而咨询公司很多都是外国咨询公司产线下的衍生品，一味强硬地将咨询公司引入从而想要避免公司在管理控制方面的短板，只会适得其反。
（二）家电零售连锁企业的企业文化建设建议
1、提高领导者个人素质，多措并举发展“企业模范”文化
“老板文化”不再适应企业公司发展的原因，有一部分是由于领导者个人文化素质跟不上企业发展变化的需求，领导者的思想和目光还停留在企业建立的初期阶段，不能够紧跟时代潮流与时俱进。家电零售连锁企业本来就是一个需要紧跟最新讯息、买卖最新产品和最新科技的企业，若是领导者不能够及时改变自身的沉疴，从僵化、固化的思维方法中跳脱出来，企业就很容易形成死板、刻板的工作方式，家电零售的企业形象也会大打折扣。另一方面，一个公司想要取得长久的进步，公司所有的规章制度、物质基础、营销方案都只是框架下的摆设，而企业的员工才是推进企业这艘巨轮前进的动力，企业模范是员工前进的动力，只有员工有了主心骨，有了学习的榜样，才能整个企业员工向前看齐，向上看齐。
对于企业领导提高个人素质方面，需要做到提高领导自身的眼力、魄力、执行力和个人魅力。企业领导不仅要保持学习意识，深化学习各类家电知识，提高自身文化水平。
还要提高个人的领导风范，大胆创新，变革自身，变革企业。更要关爱员工，转换角色，从指挥、监督、控制的管理者转向为员工服务的付出者，关心员工的工作。同时，还要提高服务意识，关注客户满意度，换位思考，最大限度地满足顾客的需求。
在企业员工的激励方面，需要在企业长期的工作中，要建立企业模范，通过企业模范来营造锐意进取的企业氛围，塑造员工学习的榜样，促进企业产生一个又一个企业模范人物，这也是推动家电零售连锁企业发展中以文化促发展的又一手段。要同步建立家电零售连锁企业的企业模范人物库，将各个分店的模范人物纳入系统，此外，还要从金钱和精神上对企业模范员工价值进行双重的肯定，对员工学习、模仿企业模范的行为进行鼓励，营造企业模范的文化氛围。
在普遍追求速度、规模的商业时代，企业需要不断淡化甚至减弱创始人的个人英雄主义色彩，开拓“人人是英雄”的企业环境，使家电零售连锁企业在制度的框架下运行，在积极进取的“企业模范”文化中运行。
2、开展员工活动和企业培训，提供员工综合能力提升途径
员工是企业构建的基础，是企业生产力中最活跃的要素，也是企业的重要资本，因此，重视企业员工的作用，关心员工生活质量，积极开展员工活动，能够调动员工的积极性、主动性，发挥员工主观能动性，同时，团队协作能够提高员工团队意识，增强员工合作精神，提高员工的综合素质。
家电零售连锁企业开展人文关怀的员工活动，其活动项目可以从以下几方面入手：
一、开展体育竞技活动。家电零售连锁企业员工大多数人在卖场工作，整天都是站立的工作状态，导致了不少的身体健康问题。体育竞技活动既能够丰富他们的业余生活，又锻炼了身体。二、开展家电相关的小型品评会。在公司内部举行家电试用的感想，企业员工一起交流家电产品，既能满足企业员工对于相关销售经验的需求，又能提高员工的行业知识水平。三、创建家电图书馆。家电图书馆里不仅放入家电相关的书籍，让员工能够提高自身素质，丰富科技水平，还可以放入其他文学书籍，让员工在文化的包围中释放自己的情感，第四，组织浏览参观活动。家电零售连锁企业组织山川名胜的游览活动，带上员工家属一起放松心情，和同事良性互动。
员工是企业成功的关键，在知识经济时代，人才被放入了一个重要的位置，企业迫切需要大量的知识型员工来满足越来激烈的市场竞争的需求。通过培训给员工提供职业和素质提升的途径，不仅是吸引人才、留住人才重要手段，更是企业发展的重要策略。
通过培训，员工自身综合素质提高，个人的潜力得到最大限度的释放，这为员工以后成长打下坚实的基础；通过培训，员工的工作技能得到显着的提升，能为企业高速发展做出更多的贡献。
首先，公司的培训工作应着眼于公司、员工的长远发展，在注重公司经营业绩的同时为员工搭建一个公开的职业培训平台，以员工职业生涯发展规划为根本，结合公司发展战略，市场发展，参训员工岗位和个人的不同培训需求，为不同岗位、不同级别的员工设置不同类型，不同内容的培训课程，提供系列的和专业的培训指导，确实做到与个体需求相结合，以人为本，结合实际，因材施教，突出个性。
其次，要根据不同的员工类别开展培训。家电零售企业公司的员工主要分为管理人员、销售服务人员和后勤保障人员三类。这三类员工的基本素质和能力水平各不相同，岗位要求的相关能力各有侧重，要根据他们的特点制定培训目标、确定培训内容、拟定培训计划。对于管理人员，一要加强管理人员的学习意识，更新学习方法和学习理念，拓展眼界。二要提高管理人员对培训的支持力度，使培训机制更加灵活、有针对性。对于销售人员，在已经掌握相关知识和操作实践的基础上，要针对家电科技水平不断发展的要求，着重加强对家电知识和技术的更新，保证销售服务团队具有强大的、领先的知识水平和产品意识。对安保人员的培训主要集中在安全保障模块，加强他们的企业安全意识。
最后，对于新员工进行职前培训。首先是要让新员工了解企业发展的历史、现状与未来规划，了解企业的文化，企业宗旨、企业精神、企业价值观、企业经营理念、企业服务理念等，并通过培训活动提高新员工的自我认知能力，增强其自信心和企业自豪感，增进新员工彼此间的相互了解和交流。
3、践行企业价值观，承担企业社会责任
苏宁在其《2009 年业企业社会责任报告》中指出，在全球气候变暖，环境污染严重、自然资源短缺的今天，家电零售连锁企业同样不能置身事外。连锁企业的合理布局，家电产品能源的使用效率、办公用品及物流配的能源消耗送对环境的影响是今后苏宁社会工作关注的重心。
苏宁带头承担起企业的社会责任，在家电零售连锁企业中掀起一股浪潮，带动了更多的家电零售连锁企业重视企业在社会中承担的角色，积极承担起相应的社会责任。
21 世纪以来，社会责任意识的产生推动了企业和消费者开始转变新的思考方式。企业逐渐将自身利益与社会责任结合，而企消费者也将企业的社会责任纳入其消费的依据中来。
家电零售连锁企业承担企业责任可以从以下几个方面入手：一、树立企业责任意识，践行企业价值观。企业的社会责任感与企业的价值观密切相关，在着名的“三鹿奶粉”事件中，很明显，三鹿并没有将“诚是立本之身，信是兴业之本”的口号纳入企业精神理念和制度体系中，也没有在正确企业价值观的引领下承担相应的社会责任，可见，树立企业责任意识，践行企业价值观十分重要。二、打造健康行业生态，参与良性竞争。多年前的家电零售业的商战还历历在目，在商战中被兼并或收购的家电零售企业众多，每家企业都岌岌自危。如今，打造健康行业生态，让企业在良性竞争中成长成为每一家家电零售连锁企业的共识。三、积极吸纳人才，增加社会就业率。每年新毕业人口增多，而待业人员减少的速度缓慢，导致社会就业压力节节攀升，家电零售连锁企业积极吸纳人才，能够缓解社会就业压力，增加社会就业率。四、企业爱心建设，推动公益事业发展。爱心公益事业的发展不仅仅在于捐款环节，更多地是需要从细微的小事做起，关心身边的每一员工。五、推行节能环保产品，倡导绿色消费。家电市场的产业结构升级，更多地向绿色环保的产品发展，家电零售连锁企业更要积极地响应，推动生态健康，促进绿色消费。
四、结语
目前，我国的家电行业产品销售速度变缓，不过整体保持稳定态势，消费升级态势良好，产品结构优化明显，并且环境健康类产品增长快速，家电行业进入产业调整变革期。然而部分业内人士不看好家电零售连锁企业未来发展前途。在这种情况下，成长初期的家电零售企业要抓住产业调整期的机遇，从小培育和发展企业文化，大型家电零售连锁企业更要稳固、培育企业文化，充分意识到企业文化的作用，警惕因过度或过时的企业文化带来的阻碍，抓住建设企业文化重点，助推家电零售连锁企业成长。
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