第 2 章 教育培训行业企业成长理论基础
本章节介绍教育培训行业企业成长战略研究的理论基础，从企业战略管理入手，介绍了企业成长基本理论，包括成长战略分类、外生成长理论和内生成长理论，并在此基础上探讨了民办教育组织成长战略分析一般框架。
2.1 企业战略管理概述
2.1.1 企业战略管理概念
企业战略管理理论①兴起时间晚，在 20 世纪 60 年代才逐渐被提出，但该理论一提出便迅速引起了大量国际企业战略家们的高度重视，纷纷提出了大量的相关思想、假设和模型观点。
1962 年，企业战略管理概念首次被美国着名企业史学家 Alfred·D·Chandler. Jr提出，其观点主要体现在其所着的《战略与结构》[35]一书中。主要分析了企业内部各个因素的内在关系，首次提出了“结构追随战略”的论点，即企业经营战略应当适应环境，满足市场需求，而组织结构又必须适应企业战略，随着战略的变化而变化。并成为了当时定义企业战略管理概念的经典之说，该着作的出版标志着企业战略管理研究学科的建立。
1965 年，策略管理之父安索夫在其着作《公司战略》中对企业战略管理进行了开创性的研究，探讨了企业市场战略决策的过程，并首次提出战略管理分层②，即企业总体战略和经营战略，这为后来的更为具体的战略分层奠定了基础[36].该着作的出版使得企业战略管理成为了管理科学领域中的一门年轻学科，并在企业中得到了广泛的应用。
1996 年，迈克尔·波特在发表的文章《战略是什么》中对企业战略的本质进行了独到的分析[37],认为战略就是如何给企业做一个准确的定位，并在各种可行的选择面前进行取舍，协调内部各方面的要素，选择最适合企业发展的战略。
关于企业战略的概念到目前为止还没有得到一个一致的定义，很多学者都对企业战略的概念提出了自己的看法和理解，学者们的研究能让后续研究者更深入、准确地理解企业战略管理的概念。
2.1.2 企业战略管理过程
以加拿大麦吉尔大学管理学院教授 Henry·Mintzberg 为代表的企业战略管理组合学派归纳了十大战略过程研究学派①，纵览国际学术各派关于企业战略的理论观点[38],可以用企业战略管理讨论框架来描述。该框架具体指企业战略管理过程、企业战略管理内容和绩效这三个模型。企业战略管理过程[39]
可大体上分为战略分析、战略选择（制定）、战略实施和控制这四个阶段；企业战略管理内容主要分析企业战略优势是由那些内容、因素构成；而绩效模型则主要对企业战略制定施行过程进行考核评价并对其实施效果进行追踪分析的一种管理制度。本小节主要介绍企业战略管理过程，从而对 XX 艺术设计培训公司如何制定企业成长战略提供一定的理论支持。
（1） 战略分析
战略分析阶段主要分析影响企业成长的环境因素，包括企业内、外部环境分析，其中外部环境分析中包括了宏观环境分析和企业行业环境分析，通过对企业成长环境进行分析可以对企业进行准确定位并预测企业环境的发展趋势，从而能够有效明确企业的目前状况，并根据这些来确定企业的使命和目标。
（2） 战略选择（制定）
战略分析阶段通过对企业环境的分析可以知晓企业的现状，而第二个战略选择（制定）的阶段就应该确定企业的发展方向。企业战略分析阶段能够产生几个可选战略方案，而战略选择（制定）阶段就需要确定可选战略方案的最优方案，即哪个方案可以使企业在未来的发展过程中取得更大成就，就是这个阶段所要解决的问题。
（3） 战略实施
企业战略实施关键在于其是否有效，在制定了一个正确的企业战略之后，必须采取一系列的实际行动和措施，落实企业战略，才能保障企业战略目标的最终实现。制定合理的企业战略只是战略成功的第一步，企业战略只有得到真正落实才能最终达到企业制定战略的目的。
（4） 战略控制
为保证企业战略的实施效果，需要从多个方面进行控制。主要可以从企业职能策略、组织结构设计、人力资源管理等多方面来进行一定的控制，如果在实施过程中发现战略实施的实际成效与战略目标之间不一致，或社会环境发生了较大的未预料的变化，就有必要随着实际情况的转变而进行一定的调整，从而保证企业战略的成功实施。
该过程的四个阶段缺一不可，一个完整的企业战略的研究往往都是从这四个方面来进行分析的，本文对 XX 艺术设计培训公司的成长战略的研究也将从这四个过程来进行分析。
2.1.3 企业战略管理方法及工具
本节重点介绍企业可以利用的几种分析成长环境的工具和方法。企业周围环境的变化会影响企业的生存和发展，任何企业都不能脱离大环境而独立存在[40].
下面分别阐述：
宏观环境分析（PEST 分析）①，该分析方法中的 PEST 分别指代了四个英文词语的首字母，即 P（Political System）是政治，E（Economic）是经济，S（Social）是社会，T（Technological）是技术。通常可以通过这四个因素来分析企业所面临的整个宏观大环境，从而分析出企业所面临的机会和威胁。
波特五力模型是一个适合用于分析企业行业环境的分析工具，迈克尔·波特认为一个行业的竞争主要是由企业所在行业的内在经济结构决定的，行业竞争就是五种基本竞争力量的竞争[41],这些竞争力量影响着整个行业的发展。这五种力量主要就是指客户的谈判力、供货商的谈判力、潜在竞争者的威胁、替代品的威胁、现有竞争者的竞争，这五种力量在很大程度上影响着企业所在行业的竞争激烈程度以及企业的发展潜力。
2.2 企业成长战略基本理论
2.2.1 企业成长战略分类
本文分析的企业成长战略理论主要是以彭罗斯的资源论为基础，她的成长论是研究现代企业成长最为合适的理论。其主要观点：企业成长的基础是企业内部的资源，通过企业资源的重新组合在持续的时间内不断增值，但其增值并非仅仅是从量和质两个方面的简单积累，而是创造性的对企业现有资源进行整合的结果，其成果主要体现在资源使用的效益增加和企业对环境的适应力的提高上。
企业成长战略主要有一体化成长战略、多元化成长战略和密集式成长战略三大类，具体分析如下：
（1） 一体化成长战略
一体化成长战略是指企业对具有优势和增长潜力的产品或业务，沿其产业链条的纵向或横向扩大业务的深度和广度，以扩大经营规模，实现企业增长。
按照业务拓展的方向可以分为纵向一体化成长战略、横向一体化成长战略以及混合一体化成长战略。
a.纵向一体化成长战略
纵向一体化成长战略是指企业向其上下游方向的企业进行的扩张，即沿着产品或服务向前后扩张的战略。但企业规模并不是越大越好，必须与其实际情况相适应，纵向一体化的扩张很容易造成资金紧张、内部管理成本的增加。按照纵向一体化成长战略向前向后扩张的方向可以进一步细分为前向一体化和后向一体化。具体分析如下：
前向一体化成长战略是向企业的下游方向扩张，通过获取企业的销售商渠道，包括零售商和分销商的所有权来加强对销售渠道的控制。企业适用条件主要有：①企业已经具备实施前向一体化所需要的人力、财力、物力资源；②企业所在行业市场前景较好，有着较大的增长潜力；③企业现有销售渠道不通畅，销售成本较高或销售量不稳定，难以进一步扩大；④企业产品销售环节的利润率较高。
后向一体化成长战略是向企业上游方向扩张，通过获得供应商或生产商的所有权并对其加强控制。企业适用条件主要有：①企业具备实施后向一体化所需的人力、财力、物力资源；②企业的供应商或生产商的数量较少而企业的需求量大；③企业原材料价格是否稳定对企业有较大影响；④企业现有的供应商供应成本高或者供应数量不稳定，难以满足企业的需求；⑤企业供应环节的利润率较高；⑥企业所在行业市场前景较好。
b.横向一体化成长战略
横向一体化成长战略是指企业为实现规模经济和增强自身实力以获取竞争优势而采取的战略。其途径实现主要有三种：①购买，即当一家有足够的资源、总体实力强的企业直接购买同行业的竞争企业，这样就可以直接利用竞争企业现有的各种资源直接、快速地扩大规模；②合并，即两家实力和规模较为接近的企业为降低竞争而选择合并，两家企业合并为一个企业，只有两家企业文化相近才能较好的融合；③联合，即两个或两个以上企业为在市场中获取更大利润选择合作，在某一具有前景的业务领域进行联合投资和经营，共享合作成果。比较适宜采用横向一体化成长战略的情形：①企业具备横向一体化所需的人力、财力和物力资源；②企业所在行业已经成熟，竞争激烈；③行业规模经济较为显着；④所在行业的市场潜力大。
c.混合一体化成长战略
混合一体化成长战略则是将纵向一体化与横向一体化进行的综合，具体指行业不同、目标市场也不同的企业为成长战略需要或某些特殊的目的而进行的联合。企业之间的一体化进程可以节约扩张成本、快速扩大规模，同时还能增强其抵御风险的能力，为其较好的成长提供一定的保障。
（2） 多元化成长战略
如果企业原来提供的产品或服务的市场前景不够明朗，或有更好的其他发展机会，如出现与目前业务无关但市场前景大好的业务，企业可以抓住机会实施多元化成长战略。多元化成长战略是指企业所提供的产品或服务缺乏市场前景或为了避免业务单一风险而选择进军其他行业的成长战略。多元化成长战略按照其进军行业与企业自身所在行业的相关度可以分为两种类型：相关多元化和不相关多元化。
相关多元化，是指企业进入与自身产业相关产业的战略。这种战略有利于企业快速获得成长，可以利用企业自身的经验和现有资源获取融合优势，两种业务联合发展的利润大于各自运营的利润之和。当企业在产业内具有较强的实力、市场份额所占比大，而该产业的发展前景不是很被看好时，比较适宜采用相关多元化成长战略。
不相关多元化，是指企业进入与自身产业不相关产业的战略。如果企业当前产业市场前景不够好，并且也不具备实力转为提供该产业的相关产品或服务，在这种情况下寻求的出路主要就是选择不相关多元化成长战略。不相关多元化成长战略的实施不仅可以获取新的利润增长点还可以盘活现有资金。
