第 2 章 国际化理论基础
2.1 企业国际化动因理论
企业国际化的动机受到很多因素影响。一方面，企业自身情况不同，如行业地位、核心竞争力、竞争优势等存在巨大差异，决定了企业的经营目标、战略、运营政策和组织形式不同；另一方面，目标市场的环境不同，企业必须根据目标市场所在国的要求做出调整。企业国际化进入海外市场的动因可以划分四种类型，分别为资源导向型、市场导向型、效率导向型和战略资产寻求型。企业国际化动因不同，其国际化战略经营方式也是不同的。
（1）资源导向型
资源导向型是西方跨国公司一直采用的主要类型，在不同国家和不同时期影响企业决策的因素不同。资源导向型可以分为三个类型，一是在海外寻求国内稀缺资源；二是维护原材料来源的稳定性；三是利用生产的区位优势。这三种类型都旨在获得稳定而相对便宜的原材料的投资获得。
（2）市场导向型
市场导向型是企业国际化战略最重要的动因之一，包括开辟新市场、实现市场本土化运营、规避贸易壁。国内市场毕竟有限，随着全球经济一体化进程加快，企业在本土市场也面临全球企业的竞争，有实力的企业必须走出去，在海外市场和竞争对手竞争，实现海外市场实现本土化战略，这种类型就是以占据和扩大海外产品市场为目的国际化。
（3）效率导向型
效率导向型是最求生产体系的效益最大化，为了这个前提，企业甚至会牺牲局部利益。跨国公司发展一个重要趋势是一体化国际生产体系的形成，它是国际化分工进一步发展的产物。这种类型目的是通过建立全球生产体系，实现资源最优配置和经济销售最大化的目标。
（4）战略资产导向型
战略资产寻求型是跨国公司重要竞争手段之一，也是国际化竞争深化的表现。跨国公司国际生产体系的一个趋势是公司资源在全球市场进行配置。这种类型主要目的是在全球范围内追着战略资产，以获得新的所有权比较优势。
企业国际化战略是由不同因素决定的，不同的国际化动因也决定了企业国际化经营方式的不一样。随着企业全方位的竞争，企业国际化动因的多重性也是不可避免，不同市场也可能有不同的国际化动机，而采取不同的经营方式。比如跨国公司纷纷采取系统化的经营战略，在中国同时设立研发中、制造中心和销售网络和服务网络。施太恩公司还处于国际化战略的初级阶段，是寻求海外市场是国际化战略最主要的动因，而且要在海外市场发展自己品牌和控制渠道，也决定了公司在海外经营方式是实现销售本土化运营。
2.2 国际化进入模式理论
有很多学者对企业国际化进入模式进行研究，根据经营方式不同和进入模式特点不同，对企业国际化进入模式进行分类，其中具体代表性学者Root 提出的分类方法，其把企业国际化进入模式分为三大类，分别是贸易型进入模式、契约型进入模式和投资型进入模式见表2.1。【表2.1】
（1）贸易型进入模式
贸易型进入模式是指企业将产品出口到海外目标市场的一种跨国经营方式。贸易型进入模式可以分为间接型和直接型两大类型。间接型进入模式是指国内企业通过将其产品销售给国际进出口贸易商，从而实现其产品销售到国际市场的一种方式。直接型进入模式，就是国内企业自己直接在海外市场拓展销售渠道来实现产品在海外市场销售的方式。海外销售渠道可以包括独家经销商或者代理商，又有企业直接设立的海外销售办事处和海外销售公司等形式。贸易型进入模式有分为直接出口模式和间接出口模式，直接出口模式包括一般直接出口贸易、国际电子商务贸易、加工贸易、展卖贸易以及OEM贴牌生产贸易类型；间接出口是通过贸易商、进出口商代理出口。贸易型进入模式分类见表2.2.【表2.2】
贸易型进入类型是比较保守、安全和低成本高效率的一种模式，在人员配置、产品、资金运用等方面都易于管理，是最便捷进入海外市场一种国际化手段，对规模小、缺乏资金、海外市场经验不足的中小企业，这种模式非常适合。贸易型进入模式中的间接进入模式和直接进入模式，贸易类型和贸易型进入子模式之间也存在巨大差异，间接进入和直接进入区别就是是否直接与海外市场直接发生业务关系，间接进入模式最为简单、方便快捷，通过贸易商进行销售，企业自身不同完成市场选择、市场调研、产品定价等制度营销战略方面的事情，也不需要承担风险，但这种模式缺乏一手市场信息，不利于企业根据市场调整企业策略，企业的命运完全掌握在代理商的手中，没有任何主导权，风险非常大。贸易型进入子模式进入的程度要比贸易型要深，特别是掌握海外销售渠道的能力要强的多，企业能否利用自身资源开拓海外市场，目标市场的销售渠道建立和控制是至关重要的。贸易型进入模式中的各种类型根据对海外市场渠道把控强度不同，成本投入、风险大小、目标市场信息把控、海外市场销售量、经营风险等都不一样。对贸易型进入模式评价见图2.1。【图2.1】
（2）契约型进入模式
契约型进入模式是指本国企业与目标市场客户签订长期非投资的合作协议而进入海外目标市场，这种合作协议可以转让无形资产和版权，也可以是劳务出口和工程承包。这种模式可以分为许可证、特许经营、交钥匙工程等不同类型的子模式。商标、专利等主要内容的无形资产状况是企业决定是否采用契约方式进行国际化重要因素，而不仅仅是企业实力的实力和投资分析等因素。如果有些企业有一定的无形资产但缺乏资金支持，契约型进入国际市场开始国际化战略一种非常理性的模式。不同契约进入模式需要合作方的不同资源配套，要求合作方投入使用不同资源，包括有形和无形资产。对于许可证的模式，被许可方承担绝大多数的项目建设和生产营销费用，许可方没有生产经营资产，许可方只要求低资源投入和委托度。而特许经营和交钥匙工程等方式需要比较大的资源投入。根据其他国际跨国公司国际化经营的经验，采用契约型进入模式的企业主要集中在高科技制造领域和服务领域，以技术、商标和管理等无形资产为主进行海外扩张的企业，比如餐饮、旅游、软件、电信等具有高科技企业和服务业都通过这种方式实现国际化。所以契约型进入模式是专门针对有专利等无形资产的高科技行业和服务业适用，对其他企业适用度不高。
（3）投资型进入模式
投资型进入模式是企业在海外建立生产性子公司的直接投资方式进入国际市场和国际化。企业在目标市场对制作工厂和其他生产实体有控制权。可以通过新建和收购两种途径实现投资型进入。
投资型进入模式和贸易型及契约型进入模式最大区别是进行股权参与，所以这种模式对目标市场的生产和经营活动有罪大管理控制权，同时也弥补了其他两种模式的不足。这种模式不仅缩短了生产和销售时间，实现了真正本地化运营，同时还减少了运输成本，通过和市场密切接触获得最确切的真实信息方便公司及时调整市场策略、而且能够避免目标市场所在国的各种贸易壁垒以及获得目标市场所在国所有优惠。这种模式是国际化程度最高的模式，但对企业投入资源的要求更高，比其他几种模式有更大风险、管理难度以及较小的灵活性，比如货币风险、市场风险、政治风险，当然这种模式对市场控制和收益也是最高的。这种模式对企业的本事实力、管理水平和海外市场投资经验都有比较高的要求。
施太恩公司是中小民营企业，虽然公司一直采用出口的形式进入国际市场，但公司缺乏对市场渠道控制、缺乏资金、缺乏自有品牌，仍然处于国际化最初始阶段，所以贸易型进入模式中直接进入市场模式比较适合施太恩公司，比如设立代理商模式、设立办事处和设立销售公司模式。
2.3 中国企业国际化模式经验借鉴
随着经济发展，越来越多企业实施国际化战略，不同企业采用不同国际化战略模式，大致可以归纳四种类型，第一种是海外在海外生产基地，实现生产本地化，成功企业代表有海外公司，称之为海尔模式；第二种是自有知识产权产品和自有品牌出口、本土化经营，如华为和中兴为代表的成功企业，即华为模式；第三种是主要通过海外并购实现国际化战略，如联想，即联想模式；第四种是产品贴牌出口为主、自有品牌出口为辅，这类企业以浙江温州企业多，可以称之为温州模式。
（1）海尔模式
海尔的国际化战略启动比较早，在国内站稳脚跟后就开始国际化战略。最早，海尔的策略是出口产品，但是发现海外市场对中国品牌认可度不高，各国贸易保护主义对产品出口有各种限制。海尔屡败屡战，最后开始在海外投资工厂，并实现本土化销售，最后还仅绕开了贸易壁垒，海外销售迅速发展起来。海外在国际化初始阶段，先进入欧美等发达国家和地区，在发达国家了品牌后，在进入发展中国家市场，把海尔品牌作为出口的主要条件，这是海尔品牌发展的和目标市场选择的“先易后难”的策略。海尔国际化战略目标是实现本土化经营，实现设计、制造和营销本地化，并要融入当地问题，创建世界名牌。现在海尔已经是冰箱行业的第一品牌。2005 年 6 月，海尔竞购美国第三大家电巨头美泰克，这是海尔新国际化战略。海尔先在海外设厂开始成功的国际化进程，也称之为海外设厂模式。
（2）华为模式
华为一直专注于产品技术发与进步，每年对产品研发的投入就不低于年销售额的10%，按照华为前几年的销售 500 亿元技术，华为下一年研发费用投入就达到 50 亿元都是一个非常巨大数字，很少有企业这样投资。华为海外市场进入策略就是对外直接投资，但主要是建立研发机构和自己的销售网络。在产品方面，华为一直坚持坚持自主品牌的出口方式。华为国际化战略目标市场选择采用从第三国家入手，在进入发达国家市场，由易入难的发展策略，这与海尔的模式恰恰相反，但也是非常成功。华为的国际化模式包括四个方面的内容，分别是供应链的国际化，代理国外产品--研发小型民用产品--研发大型交货机---物料采购国内化；管理体制国际化，华为完全采用西方公司管理体制；市场的国际化，在全球市场建立强大的市场体系，通过 OEM、SKD、CKD 或者合资等战略合作，实现合作伙伴和渠道国际化，推进了华为公司国际化进程；研发国际化，华为强大自主研发，能够用自己的研发团队和研发技术，超越世界先进水平。华为这种模式也称之为自主知识产品和自有品牌出口的模式。
（3）联想模式
联想是依靠“贸工技”模式发展起来的，但之前缺乏自主知识产权一直是联想发展的软肋。联想作为一家知名的高科技企业，缺乏核心技术，只做 OEM 的生产方式是非常难长远生成。联想收购国际巨头IBM的PC业务是联想国际化战略最成功的一步。
通过这次收购，联想获得了原 IBM 的技术、销售网络和市场，一跃成为全球第三大电脑生产商。这是中国企业通过并购的方式实现国际化战略的典型案例。并购只是联想国际化战略的关键一步，联想还经历了内部调整和与 IBM 的整合使自己迅速成为国际化公司，联想还改变了原有的英文商标 LEGEND,改为“LENOVO”在全球市场注册，注重品牌在全球市场的影响和形象，更加品牌推广。2004 年，联想成为国际奥委会全球合作伙伴，从此，联想大规模在全球市场推广自己的品牌，并得到国际上的官方认可和赞誉。联想的这种成功模式也称之为“海外并购模式”实现国际化。
（4）温州模式
温州民营企业很多以制造业为主，生产服装、眼镜、打火机、低压电器、阀门、鞋帽、笔等商品，在全国和全世界的市场份额名列前茅。他们主要通过自营出口或者代理出口开拓国际化市场。1998 年国际将出口下放进出口权的管制，温州地区民营企业开拓国际市场的势头迅猛，对温州民营企业的国际化企业到不可替代的促进作用。温州产的产品销售到全球各地，而且在很多占有大量销售份额。但温州企业进入国际市场的方式仍然是直接出口或者间接出口的方式，是国际化最初始的起步阶段。
而且主要通过给海外公司做 OEM 贴牌方式进入市场，产品大多技术含量低、缺乏自主创新与品牌价值，一种被动的销售模式，市场定位低端，极易受经济环境影响。在微笑曲线的产业价值链中处于最低端，这种模式只赚取微薄的利润。近年来，国内制造成本的上升，这种模式出现困境，并难以为继。
施太恩公司所采取的模式类似于温州模式，这种模式的弊端在公司近年来已经显现出来，如对市场把控力度低，不注重自己品牌，是一种被动的销售模式，受市场环境影响大，没有自己核心竞争力，已经被证明不适应公司发展。而海尔公司、联想公司、华为公司是中国国际化最为成功的三家几家公司，也是在各自所在的行业内国际化最成功的公司。这些公司国际化成功的关键点都是通过国际化战略建立与目标市场紧密联系，增强对目标市场把控力度，控制目标市场渠道，同时这三家公司都有自主知识产品和自有品牌营销战略。这些也都是施太恩电器公司国际化战略过程中需要学习和借鉴的。但由于施太恩电器公司的资金有限和管理能力不足，要根据公司自身特点采用渐进式国际化战略，在执行国际化战略的过程中，需根据公司资源状况，对目标市场进行分类，不同目标市场采用不同的进入模式，而不是特定采用模一种模式。
