第四章管线系统项目的实施过程
4.1管线系统项目的进度管理
管线系统项目在实施过程初期进行的并不顺利，项目进展很慢，时间进度和质量要求均未达到预期。项目组认真分析，认为影响项目进展的主要因素为：任务范围不明确，系统实施难度超出预期，未针对光缆资源特点安排合理的录入顺序。由于以上三大问题，导致项目在初期未能达到项目进展要求。
4.1.1明确任务范围
项目的完成进展受范围、时间和成本三重制约（如下图），需要在预算内按时提交满足要求的产品、服务或成果。管线系统项目在实施过程初期进行的并不顺利，项目进展很慢，时间进度和质量要求均未达到预期，这与范围、时间和成本的未确定有直接关系。
具体在本项目，影响任务范围不明确问题的因素包括：
1、实现目标不明确：从区公司至分公司，没有一个对管线系统有实际操作经验的负责人，所有参与者对此项目的真正目标均未深刻理解，对项目要达到什么效果，需要多少工作量没有概念。区公司对如何完成任务没有具体指导，只有时间和标准上的要求。项目支持人员均为技术工程师，培训只讲解系统如何使用，平时工作内容为处理排查系统故障，对于系统实施的难度没有充分预警和提示。这导致了初期项目进度安排和程序有误，浪费了大量时间和精力。
2、工作范围不明确：在用光缆及相关光缆线路资源的归属和使用状态有很多种情况，由网络部负责实施的资源录入范围到底包括哪些，资料由谁负责提供这些问题在一开始没有明确说明。例如：光缆普查录入达到哪一个量算完成？因为工程建设一直在同步进行，不断有新增光缆资源入网。如果要将所有光缆全部录入系统，那么项目就要一直持续下去；如果项目有截止时间，那么项目就应该规定录入光缆资料的数量和范围，设定可以量化的项目目标。
3、人力和资源耗费范围不明确：因为资源范围不明确，导致人力和资源耗费范围不明确。从安排的任务的区公司来讲，在一开始只是说明优先录入已完工和运营的光缆，但对大量未完工和未移交维护却已经投入使用的光缆没有说明。项目组即使不考虑录入资料的人力资源投入问题，也必须考虑录入未知范围光缆资料的非人力资源投入成本，因为根据项目需要进行的采集经玮度工作需要投入大量车辆、人力和设备，这些成本必须从有限预算中解决。
任务不明确问题的解决：
1、明确要达到的目标：区公司根据情况于8月17日、10月17日两次调整工作目标，最终确定为：以录入长度总量和网元连接率两项核心指标进行考核，录入光缆必须完成敷设操作（即光缆层和承载层在系统内关联），录入数据准确率99%,录入长度和段数不低于统计报表中的数据，站点连接率100%.
2、明确核查范围：网络部完成公司全网已移交维护和截至2010年1月1日之前工程的光缆资料采集录入工作（不区分是否移交维护部门），工建等其他建设部门完成2010年1月1日以后的光缆资料采集录入工作，网络部对工建等其他建设部门工作完成情况进行验收。
3、明确人力和资源的投入界限：第一次预算45万基础上追加15万专项资金，按录入比例分配给三家代维公司。与三家光缆代维公司签订的合同包括其管理范围内所有的已使用光缆，不区分是否移交运维，用时规定各公司需要投入的人力、设备数量和工作质量要求。光缆代维公司项目组的采集和录入范围与网络部任务范围一致，工程建设等部门的管线系统的采集录入工作支出由各部门自行解决。
工建等部门与各施工单位签订了补充协议，将2010年以后建成的光缆线路的资源信息提供作为验收标准之一。
4.1.2解决系统实施难度问题
系统实施难度问题的因素包括：由于系统过于复杂，导致时间太紧，任务过重。系统的难度和录入工作量在第三章的部分章节中已做过分析。针对系统实施难度过大，项目组采取了以下措施：
1、拆分任务，分组执行：工作分解结构（Work Breakdown Structure,简称WBS）是把一个项目，按一定的原则分解，项目分解成任务，任务再分解成一项项工作，再把一项项工作分配到每个人的日常活动中，直到分解不下去为止。WBS可以项目经理和项目团队确定和有效地管理项目的工作，同时能展现项目全貌，详细说明为完成项目所必须完成的各项工作的计划工具。
管线系统项目任务由三部分主要工作，准备工作、资料采集和资料录入，其中后两部分工作可以分步同时进行。资料采集又进一步细分为两部分：线缆、承载层信息采集，站点信息来集。资料录入也可以细分为纸质信息转化、信息录入和录入结果检查三部分。采集和录入工作按光缆的地域和类型特点分为3个大组，每组由移动公司出1人为小组组长，代维公司出一人为副组长，组长对该组进度负责。具体内容如下表：
2、细化任务量及时间进度表：对已确定的任务量进行细化，每天填写进度表，每周一次分组统计工作量，并发布进展报告；根据新目标情况重新制定进度表，按不同时间规定重点工作内容。
每日统计情况表内容包括每一段光缆的需普查段长，已录入情况，现采集情况和录入转换程度。目的：有利于区分采集组和录入组进度，确定影响速度的短板和责任人。每日统计情况表为各小组自行统计，只对组内现场采集和录入负责人发布，在检查影响进度原因时查询，格式为Excel表格。
每周统计通报表内容包括各公司的需普查段长，已录入情况，任务完戌任务1任人。每周统计通报表为项目经理汇总统计，对分公司领导层和相关部门发布，用于沟通和汇报项目的整体进行情况。
每月一期的项目进展报告内容包括整体进展、资料收集整理录入情况、系统使用情况、当前存在问题、下一步工作等内容，目的与区公司和分公司领导层及各部门沟通项目整体进展情况。项目进展报告发布范围为区公司项目负责人和分公司领导层及相关部门。
工作进度按录入信息类型进行分类，包括骨干光缆录入、本地光缆录入、工程光缆录入、信息化光缆录入和信息录入质量检查五个主要任务，每个任务均涉及光缆、承载层信息釆集，站点信息采集，纸质信息转化四个并列阶段。
3、培养项目骨干：由于前期有经验的项目工作人员不足，项目组对系统采集和录入过程中的要求理解不够，导致走了很多弯路，浪费了很多时间，工作效率很低。进入10月之后，项目组决定根据每组不同情况设置项目核心负责人员：
（1）从中通一局调来一名在其他省有组织录入经验的项目专家A负责中通一局小组。原因：中通一局主要负责骨干光缆的采集录入工作，是本次项目的重中之重，必须保证完成进度和完成质量，而且由中通一局内部项目专家A担任组长有助于工作沟通和协调。
（2）由已参加录入工作两个月的一位网络部新人员工B负责北京长信小组。
原因：北京长线负责工作量相对较少且难度相对较低，网络部员工B虽参加工作时间不长，但对系统熟悉快，沟通能力较强。
（3）项目经理直接负责祥宇公司小组。原因：祥宇公司负责的工作量最高，且以城区光缆为主，城区光缆资源从采集到录入都非常复杂，需要协调事项多，录入难度大，由项目经理亲自负责有助于把控进度和质量。
（4）工程建设部由该部门邀请的工程督导C负责。原因：工建部门的录入内容资料相对齐全收集相对容易规范（施工期离录入时间点越远资料越难采集，越近资料越容易采集），工程督导C虽项目经验不足，但工作态度认真负责为人谦和，在网络部、工建部、集团客户部和众多工程公司之间做了大量的沟通协调工作。
（5）客响中心负责的信息化光缆录入由于不是录入重点，因此由该部门员工直接参完成，因该部分资料录入时间较晚，项目经理己有时间进行指导和检查，因此由项目经理直接负责。
4、用RACI矩阵明确团队职责。
RACI矩阵可以帮助项目经理明确职责，使项目成员各司其职，让项目真正一个齿轮接一个齿轮地转起来，并且平衡团队工作量。
RACI矩阵的主要元素包括：
谁负责（R = Responsible），负责执行任务的角色，具体负责操控项目、解决问题。谁问责（A = Accountable），对任务负全责的角色，只有经其同意或签署之后，项目才能得以进行。咨询谁（C = Consulted），在任务实施前或中提供指定性意见的人员。通知谁（I = Informed），及时被通知结果的人员，不必向其咨询、征求意见。
4.1.3理顺录入工作顺序
由于不同光缆工程有着不同的特点，重要程度上也有区分，因此项目组结合项目进展情况对各类光缆进行区分以针对性地安排工作。根据情况，项目组将光缆工程的重要程度分为了核心、重要、一般。
根据上表，本着先易后难、先主后次的原则和对时间、难度的考虑，项目组将光缆的录入工作主要分为以下几部分（按录入资源优先级排序）：
1、骨干光缆：最为核心的目标，优先级最高，主要承载方式为直埋标石和管道，录入难度普通，资料录入后容易修改，里程长段数少，主要责任部门中通一局。
2、城区已投入使用光缆：重要的目标，优先级较高，主要承载方式为管道，录入难度非常大，资料录入后难以修改，里程短段数多，主要责任部门网路部。
3、非城区已投入使用光缆：重要的目标，优先级较高，主要承载方式为杆路，录入难度普通，资料录入后容易修改，里程中等段数多，主要责任部门各代维公司。
4、工建部门未投入使用光缆：一般目标，优先级低，主要承载方式为杆路和直埋，录入难度普通，资料录入后容易修改，里程中等段数多，主要责任部门工建部。
5、信息化光缆：一般目标，优先级低，主要承载方式为管道和挂墙，录入难度大，资料录入后容易修改，里程短段数多，主要责任部门客响中心和集团客户部。
项目组的整体策略是：力保核心任务目标的完成，在有余力的情况下完成拓展任务。
