4.2管线系统项目的沟通管理
4.2.1沟通的作用
沟通在项目管理中起着非常重要的作用，具体表现在：
1、沟通有助于改进项目经理做出的决策：任何决策都会涉及到i千什么、怎么干、何时干等问题。每当遇到这些急需解决的问题，项目经理就需$从广泛的企业内部的沟通中获取大量的信息情报，然后进行决策，或建议有关做出决策，以迅速解决问题。下属人员也可以主动与项目经理沟通，提出自己的建议，供项目经理做出决策时参考，或经过沟通，取得上级领导的认可。沟通为项目成员进行决策提供了信息，增强了判断能力。
2、沟通促使项目成员协调有效地工作：项目成员中各个部门和各个职务是相互依存的，依存性越大，对协调的需要越高，而协调只有通过沟通才能实现。没有适当的沟通，项目经理对下属的了解也不会充分，下属就可能对分配给他们的任务和要求他们完成的工作有错误的理解，使工作任务不能正确圆满地完成，导致项目在效益方面的损失。
3、能激励员工，改善工作绩效：沟通有利于项目经理激励下属，建立良好的人际关系和组织氛围。除了技术性和协调性的信息外，项目成员还需要鼓励性的信息。它可以使项目经理了解成员的需要，在决策中就会考虑项目成员的要求，以提高他们的工作热情。人一般都会要求对自己的工作能力有一个恰当的评价。
如果领导的表扬、认可或者满意能够通过各种渠道及时传递给项目成员，就会造成某种工作激励。同时，项目内部良好的人际关系更离不开沟通。思想上和感情上的沟通可以增进彼此的了解，消除误解、隔阂和猜忌，即使不能达到完全理解，至少也可取得谅解，使项目执行时有和谐的组织氛围，"大家心往一处想，劲往一处使"就是有效沟通的结果。
管线系统项目涉及部门多，需要投入的人力物力资源多，项目负责人权限管理小，可分配的利益资源少，因此沟通难度非常大。
4.2.2管线系统项目沟通形态
由于管线系统项目时间短，任务重，必须在有限的时间内完成目标任务，因此在选择项目沟通形态时倾向于能快速完成目标的结构形态。轮式沟通的结构形态符合这一要求。
轮式沟通网络用于控制型网络。轮式沟通网络的沟通是通过中间人进行的，其中只有一个成员能够与其他任何人交流，所有其他人也只能与中间人进行交流，中间人是各种信息的汇集点与传递中心，他起着一种领导、支配与协调的作用。
如图所示，这种网络代表着一个领导人C与他的4个下级只进行双向的信息交流。在这种情况下，只有处于中心地位的领导人了解全面情况，并向下给发出指示，4个下级分别了解本部门的情况并向领导人汇报，4个下级之间无沟通联系。在企业中，这种网络大体类似于一个主管领导直接管理几个部门的权威控制系统。
轮式沟通网络是加强组织控制、争时间、抢速度的一个有效方法。一般生产机构多釆用这种沟？模式以便于管理，在某一组织接受了紧急攻关任务，要求进行严格控制时，可釆用这种沟通网络。具体在本项目，沟通网络如下图所示，项目经理需要联络沟通的主体多达6个，包括区公司、分公司领导、同级其他部门、本部门、代维公司项目组和项目组内部，沟通任务十分艰巨。
4.2.3项目利益相关对象的利益诉求
在管线系统项目实施的过程当中，项目组逐步梳理出了项目沟通各对象的利益诉求。虽然管线系统项目是2010年下半年公司网络线条的最重要的考核项目，但在实施过程中公司内部不同部门的利益诉求有差异和冲突。
1、项目经理：利益诉求：尽一切可能推进项目保质保量完成，将任务压力转移至代维公司项目组和同级其他部门。任务完成对项目经理显性的利益不明确（没有明确绩效奖励），隐性的利益是对工作能力的认可和能力的提升。项目无法完成对项目经理有显性损失（影响当年绩效评定），隐性损失是对工作能力的否定。项目经理利益与项目总体目标一致。背景：项目经理第一次负责项目管理。
2、区公司：区公司利益主体实际为区公司项目负责人和区公司网络部，这二者之间利益有细微差别，但项目总体目标一致。利益诉求：尽可能推进分公司项目保质保量完成，将集团公司任务压力转移至分公司层面。任务完成对区公司显性的利益不明确，隐性的利益不明确。项目无法完成对区公司有显性损失（考核指标），隐性损失是对项目相关人员工作能力的否定。区公司利益与项目完成情况一致。背景：区公司没有实施管线系统项目的经验和准备。
3、分公司领导：分公司领导利益主体实际为分公司分管副总和网络部领导，这二者之间利益有细微差别，但项目总体目标一致。利益诉求：尽可能推进分公司项目保质保量完成，将区公司任务压力转移至项目经理和同级其他部门。任务完成对分公司领导显性的利益不明确，隐性的利益不明确。项目无法完成对分公司领导有显性损失（考核指标），隐性损失是对分公司领导工作能力的否定。分公司领导利益与项目完成情况一致。背景：分公司分管领导同时管理工建部、客响中心等部门，各部门利益冲突时需要统一权衡考虑。
4、同级其他部门：同级其他部门利益主体包括工建部、客响中心和集客部，这三者之间利益无冲突。利益诉求：以尽可能少的资源投入，使项目尽可能不影响本部门日常工作，将任务压力转移至项目经理和工程外包公司。任务完成对同级其他部门的利益不明确，隐性的利益不明确。项目无法完成对同级其他部门没有显性损失（不是其考核指标），隐性损失是与网络部门的配合关系。同级其他部门利益与项目完成情况不完全一致，部分情况下有冲突。背景：按照项目要求工建部、客响中心等部门将增加很多工作量。.
5、本部门其他专业同事：本部门的利益主体是配合同事，管线系统的站点信息和传输设备信息需要同无线设备专业和传输设备专业共享。利益诉求：以尽可能少的资源投入，使项目尽可能不影响本部门日常工作，将任务压力转移至项目经理。任务完成对本部门其他专业同事的利益不明确（没有绩效奖励），隐性的利益能是与项目经理建立良好的长期关系。项目无法完成对本部门其他专业同事没有显性损失（不会对其绩效进行考核），隐性损失是与项目经理的工作关系和部门绩效受影响带来的负面效应。本部门其他专业同事的利益与项目总体目标不完全一致，部分情况下有冲突。背景：为保证项目质量要求需对站点信息统一命名，无线设备专业需要修改数据工作；项目后期要求传输设备先录入管线资料才能入网（系统数据与现网的设备情况一致），影响了部分传输设备的入网进度。
6、代维公司项目组：代维公司项目组利益主体是三家线路代维公司，这三者之间利益冲突不明显。利益诉求：以尽可能少的资源投入，使项目尽可能不影响本部门日常工作，将任务压力转移至移动公司和工程外包公司。任务完成对代维公司项目组的显性的利益不明确（虽有项目收入但项目要求高投入资源大，基本没有回报），隐性利益为能从移动公司获取更多工程或维护合同。项目无法完成对代维公司项目组有显性损失（维护界面将减少），隐性损失是与移动公司的合作关系（更少的工程或维护合同）。代维公司项目组利益与项目总体目标基本一致，部分情况下有冲突。背景：有两家代维公司有工程项目部，同时承揽移动公司部分工程业务。
7、项目组内部成员：项目组内部利益主体为参与项目的网络部员工2人。利益诉求：与项目经理基本一致，尽一切可能推进项目保质保量完成，将任务压力转移至代维公司项目组和同级其他部门。任务完成对项目组内部成员显性的利益不明确（没有明确绩效奖励），隐性的利益是对工作能力的认可和能力的提升。
项目无法完成对项目组内部成员没有显性损失（新员工无需评定绩效），隐性损失是对工作能力的否定。项目组内部成员利益与项目完成情况一致。背景：2名成员均为2010年新加入公司成员，一人为9月加入项目，一人为11月加入项目。
4.2.4沟通方式和沟通效果
项目经理在执行本次管线系统项目时选择沟通方式的时候主要把握以下三个基本原则：
1、换位思考：站在对方的立场来考虑利益，将心比心，换位思考，不断降低习惯性防卫，有可能的情况下尽量以利益交换的方式换取对方支持。
2、随机应变：在不同的目标阶段，根据不同的沟通情形与沟通对象采取不同的沟通对策。
3、目标优先：由于管线系统项目关系公司网络线条全年考核指标，因此所有的沟通方式需要以满足项目实现为底线，部分情况下会损害公司成员之间的关系。
在本项目实施过程中，采取的沟通方式主要由三类组成：
1、常规类沟通方式，在本项目内用的方法包括：面谈，会议，邮件。
（1）面谈：项目运行整个周期最常用的沟通方式，主要用于与直接领导、代维项目组、项目组内部的沟通。优点：表达信息最为清晰，响应及时。缺点：耗费时间相对较多且干扰正常工作。
（2）会议：项目初期和中间过程常用的沟通方式，主要用于与区公司、公司领导、同级其他部门和代维公司项目组进行沟通。优点：传达信息清晰，受众面广，响应及时。缺点：耗费时间相对较多且干扰正常工作。
（3）邮件：项目运行整个周期最常用的沟通方式，适用于所有的沟通对象。
优点：受众面广，时间耗费少。缺点：传达信息不够清晰，响应不及时。
2、施加压力类的沟通方式，在本项目内用的方法包括争取上级支持，投诉，进度通报，摆明利害。
（1）争取上级支持：项目初期用到的沟通方式，主要用于与区公司、公司领导和直属领导的沟通。实例：10月中旬区公司召幵由区公司分管副总、区公司网络部总经理、网管中心总经理、分公司分管副总和区公司分公司全部项目参与人员一起参加的专题动员会，明确了项目的考核要求和投入。第二天（周六）上午分公司分管副总召集分公司涉及项目部门经理和员工的专题会议，依次确认每个部门的资源投入情况，项目由此有了很大进展。优点：及时获得项目所需的资源支持，能督促不配合的部门和同事将其资源投入项目。缺点：降低了领导对项目负责人的能力估价，部分情况下会损害项目负责人与其他部门同事的关系。
（2）投诉：项目关键时刻使用的沟通方式，主要用于与同级其他部门的沟通。
项目中期，项目经理就某部门的不配合情况向分管副总投诉，当天下午该部门即安排专人投入项目。优点：有力支持项目推进。缺点：严重损害项目负责人与其他部门同事的关系。
（3）进度通报：项目运行整个周期用到的沟通方式，适用于所有的沟通对象。
进度通报主要分为分公司内部和区公司两个层面，分公司内部通报侧重进度和问题的描述，对区公司的通报侧重于对项目进展的通报，适用于所有的沟通对象。
优点：督促项目相关部门按时完成项目进度。缺点：比较费时间，部分情况下会损害项目负责人与其他部门同事的关系。
（4）摆明利害：项目中后期的用到的沟通方式，主要用于与同级其他部门和代维公司项目组进行沟通。实例：在同一站点名字的过程中，与工建部门的同事说明该问题重要性和可能造成的影响，双方共同商定了录入期间的站点命名原则和简单流程。优点：督促项目相关部门按时完成项目进度。缺点：部分情况下会损害项目负责人与其他部门同事的关系。
3、正面沟通方式，在本项目内用的方法包括利益交换，申请补助，以身作则，当面致谢，建议书。
（1）利益交换：利益交换属于比较有效的沟通方式，但由于项目经理的职权和资源非常有限，因此可交换的资源较少。项目前中期的用到的沟通方式，主要用于和代维公司项目组进行沟通。实例：在与代维公司签订资源采集和录入合同时，考虑到完成任务为第一目标，因此将预算尽量按光缆代维公司维护界面比例与之签订信息采集录入合同，因此获得光缆代维公司更加积极主动的配合（调来有经验的工作人员，加大投入，承担部分范围之外的资源录入工作）。优点：培养良好的合作氛围。缺点：需要利益投入。
（2）申请补助：对加班录入资料的同事适当进行补助，但由于项目经理的职权和资源非常有限，申请到的补助非常少，效果不明显。项目中后期的用到的沟通方式，主要用于项目组内部和代维公司项目组进行沟通。实例：在长达三个月的加班过程中没有能申请到加班补助，只申请到了录入期间录入工作人员午餐和晚餐的餐费补助，对项目录入成员的激励效果有限。优点：缓解项目成员的负面情绪，培养良好的合作氛围。缺点：需要利益投入，投入不足的情况下效果有限。
（3）以身作则：项目运行整个周期用到的沟通方式，主要用于项目组内部和代维公司项目组进行沟通。实例：项目负责人主动加班，保证项目组内部工作时间最长，所录入的资源要求也最为严格。优点：有效激励项目成员工作动力。缺点：长期坚持对项目负责人的工作状态和效率产生负面影响。
（4）当面致谢：项目运行整个周期用到的沟通方式，适用于所有的沟通对象。
优点：有助于项目的良好氛围，缺点：没有实物投入的情况下效果有限。
（5）建议书：在项目完成阶段使用的沟通方式，主要用于与公司领导和直属领导的沟通。实例：项目结束后，项目负责人对项目实施情况和后续工作进行了总结和建议，第二年公司批准成立了资源录入工作组将资源录入工作常态化。优点：能为项目后续工作争取资源支持，展示项目经理的工作能力和态度。缺点：
对项目整体结果影响不大。
项目经理在项目的前期中期和后期，通过把控项目和沟通对象和利益诉求的平衡，采取了有针对性的、不同的方式的沟通。在对关键利益相关人的沟通上取得了良好的效果（见下表）。整体沟通效果较好，但因为对同级其他部门要求过严导致影响了项目经理和这些部门的私人关系。
