第 5 章 效果分析及研究的结论
5.1 VI 工程项目管理实施效果分析
企业 VI 工程项目全过程管理一直以来是很多类似行业企业所面临的一个管理难题，虽然近几年来在当代营销理论和市场演变不断发生碰撞的路程中产生了一系列管理思想或实践的手段，并且还在不断的完善和发展中，但是大量的研究文献都集中于教会企业如何做大客户管理，而大客户项目全过程的管理相关的文献却少之又少，大客户项目过程管理重点抓住大客户管理的核心，同时更加注重和大客户合作项目的过程管理，特别是大客户项目管理过程中紧紧抓住“项目风险管理”和“项目动态成本分析管理”这一真正体现企业价值的管理主线，相信对类似行业企业的内部经营管理活动具有非常现实的指导意义。
本文中通过对大客户管理和项目管理的理论基础及适用性模型的分析研究，并结合对 XT 这类大客户行业客户的特点分析和内部管理研究探讨，得出了一套全新的行业企业管理模式；论文通过对大客户管理和项目管理结合的管理理论指导 XT 公司建立起新的大客户档案管理模型，同时对企业内部管理流程、绩效体系进行了深入的研究分析和重组再造，一方面是将相关的管理理论和企业实践进行了充分有效的结合，另一方面通过项目实践过程中的深入加大了对大客户管理、项目管理的认知，同时针对项目实践管理过程中对管理诉求的深入分析，提炼出企业独有的管理思路，避免了一成不变的机械化的大客户项目管理模式。
XT 公司 VI 工程项目管理方案已实施 6 个月，基本实现了 XT 公司项目的全过程管理和客户全生命周期管理的初期目标，通过信息化工具的应用也大大简化了项目管理的难度，另外通过大量的数据集成技术的应用，打通了与企业后台 ERP 管理系统的端口，同时通过项目实施过程当中又再次对企业运作的业务流程进行了全面梳理和调整，使得企业的财务流、订单流、信息流能够和三为一，提高了企业作业效率和管控力度，真正达到了当初整体优化方案设计的效果。具体主要以下几点方面：
(1)大客户档案的建立改善了客户信息管理漏洞通过大客户项目管理档案，XT 公司管理层可以随时了解和客户的合作情况，经过分析，可以实施有效的、有针对性的方案。特别是解决了由业务人员离职造成的信息缺失问题。档案方便进行客户信息的移交管理，也便于企业对客户的快速认知。我们建立了完善的客户资料管理机制，在维护好已有老客户的同时通过对目标客户群的分析，分辨出哪些是我们潜在客户群，同时实行大客户经理负责制，大客户经理需要全面负责客户的市场营销及关系管理，为满足大客户需要而提供方便快捷的全方位服务，而大客户也只需要面对我们指定的客户经理，即可得到企业提供的一系列的全项目解决方案，同时大客户经理还需要免费向大客户提供一切可能的业务或技术咨询，并满足客户的定制需求，从而提高客户的忠诚度。同时大客户经理还需要定期的对大客户做好回访、沟通工作，增进彼此间的情感，同时在项目经费中设定一定的比例用于客情维护，对大客户老总或关键人员的维护，需要注意了解他的身体状况、性格、业余生活甚至爱好特长，从平时的细节入手，在日常的沟通和交往中让大客户感觉的我们是一个可信任的公司。
(2)VI 工程项目进度管理使大客户项目加强了控制力度项目进度管理的起点到终点是从销售到财务到采购到物流到安装到售后，贯穿了XT 公司的的各个部门。全员参与到项目中，各有职责使得公司对项目控制的能力加强，对项目实施有了依据。XT 公司针对项目进度的管理进行系统化的梳理，明确出管理范围中哪些是可控节点和哪些是不可控节点因素，对可控节点需要落实好具体的管理监督方案并有效执行，对于不可控的节点要通过风险预警机制不断的提醒相关人员给予更多的关注、协调和沟通，而针对项目风险的管控和项目动态成本的分析解决了依靠纯粹的人海战术，对管理的实践过程中能起到较好的控制作用。
(3)VI 工程项目动态成本管理降低了公司的经费支出项目成员的激励有效的调动了各级人员的积极性，由于奖金与成本直接挂钩，使得各级人员浪费经费的现象大大缩减，实现了预期的成本管控目标。
动态式的成本管理不仅仅节约了生产过程耗费，提高生产。降低项目成本还意味着提高人均效能，可以用相对较少的人力、物力和财力来生产出更多的符合市场客户需求的产品。特别是针对一些颇为贵重或稀缺的材料使用过程的控制，不仅可以节约耗用、降低成本，而且是对资源的浪费控制，当然也有利于因材料短缺而导致生产停产的情况发生。
动态式的成本管理成为了 XT 公司提高项目净利的重要武器，不管是项目销售人员，还是内部后勤支持人员，通过对项目动态式的成本管理，能够清晰看到项目的净利变化情况，通过预先发布的项目提成机制可以非常容易的计算出项目的提成，使得数据更加透明，管理更加简单化，也从而使得各业务板块人员合理的主动的控制项目相关成本费用。
(4)项目管理优化方案的实施使项目管理成为体系管理大客户项目管理从零散的方式，升级为体系管理，通过对多方资源的整合，使得大客户项目管理在架构上更趋于完整，对 XT 公司的管理提供了有效的帮助。特别是中国移动新式营业厅建设项目中，得到了客户更高的满意度，得到了更多的信任和业务。
5.2 研究的结论
从本文的研究可以看出管理实践更多的是从实践的角度出发，如何通过较低的成本投入来达到企业最大的管理效应，为此，在前期流程制度梳理、重组的基础上，我们还需要通过新的信息技术的运用来代替大量的繁琐人工统计和跟踪，同时通过信息化工具的整合实现流程管控、风险自动预警、项目成本动态计算等一系列的管理实践活动，具体信息化内容包括以下表单的建立，通过这些表单的建立，有效的改善 XT公司的项目管理流程，严格控制项目进度管理。
在实施大客户项目管理方案前，按照我们以前惯有模式，我们的业务动态掌握拘提在业务人员手中，没有在公司形成有效的档案记录和管理。而通过对大客户项目管理优化方案的分析，我们可以非常清晰地理解到我们以前的传统服务思维模式是不正确的。在我们较大数量的客户群中，往往对我们产生业绩贡献 80%以上的客户只是那少数 20%的客户，也就意味着这些 20%的客户就贡献了企业 80%利润，而另外 80%的客户却只产生了 20%的利润。那么为了持续保持并增长企业 80%的利润，企业就需要集中资源做好这 20%的客户。大客户项目管理优化方案的落地实施使我们提出“核心客户”的理念，也让我们有的放矢地去重点服务这些核心客户，这样才能让企业资源的投放体现出效益的最大化。而作为项目实施的主要团队成员，不能奢望在非常短的时间周期内能产生多大、多明显的应用该进效果，有很多东西需要我们不断地努力去探索，大客户项目管理是一个长期艰巨的任务，也值得进行更多的研究和探索。
大客户项目管理的核心思想是以客户维系和项目管理为导向，在于客户持续的交流沟通过程当中实现项目的良性管理，在为客户提供长期价值的同时能够使得企业也能长久稳定的良性发展，因此大客户项目管理应该在纳入企业发展战略的同时，也要使得大客户项目管理模式能够平日化、常态化；企业实施大客户项目管理模式对企业自身的内部管理方式产生很大的变化，包括企业组织架构的调整或人员工作方式方法的改变，以适应大客户项目管理的不断变化的需求。
本文分析了该公司大客户项目管理过程现状，并在此基础上重新分析企业的业务链模式，从客户需求的管理、客户下单过程管理及货物运输安装验收等三个层面进行了重构，最后针对重构后的业务模式通过一套项目管理系统进行有效实施和管控以此固化企业内部管理模式，提高 XT 公司项目过程中的控制能力和企业盈利能力和风险管控能力。本案例在其他企业特别是工程安装项目型企业内部的经营管控和风险管控起到抛砖引玉的作用。
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