4 金融危机下 H&M 创建强势品牌的举措
2008 年由于美国次贷危机引发的全球范围的金融危机距今已有五年时间了，从虚拟经济蔓延到实体经济，全球消费市场逐步萎缩，给中国这样一个以纺织品出口为主的发展中国家来说，严重影响到了对外贸易。可是经济危机带来的全球各行业的经济疲软，到 2013 年才刚刚开始略有复苏的表现。由于金融危机带来的经济增速放缓疲软，人民币升值使得之前依靠出口的服装加工厂纷纷关门歇业，广东虎门出名的服装城，人流罕至，门庭冷落。
4.1 国内服装行业面临的挑战
我们的服装行业也从秋天进入了寒冬。随着金融危机逐步由美国向欧洲及日本波及，我国的纺织品出口订单逐步减少，不断有订单被要求延迟交货的情况，这个以劳动密集型企业为主的产业，曾经为当地提供了成千上万个劳动就业的机会，出口减少、利润下滑，多米诺骨牌效应开始影响到与之相关的众多企业，行业。广东省关闭企业7000 余家，其中东莞近 2000 余家企业关闭，大量的工人失业。其余依次是中山、珠海、深圳、汕尾、佛山。
我们说处于供应链最上层的生产商遭遇了重创，那作为中间商的批发经销商销量同样下滑，同时上游企业的资金压力加大，纷纷要求资金尽快回笼，批发商的资金链随时面临断裂的可能。
作为终端的消费者，受经济低迷的影响，消费能力减弱，究其原因，企业自身的确存在问题，在经济高速发展期，我们被蒙蔽双眼，不能看到自身存在的问题，当快速旋转的车轮慢下来之后，问题逐步显露出来。我们发现如下的问题：
4.1.1 缺乏自主品牌意识
在国际上赫赫有名的“中国制造”的标志，说明中国已经成为世界上最大的服装出口国之一，如果我们细细分析我国服装产业出口的现状，50%以上属于来料加工，30%以上由国外提供商标、图纸、款式进行来料加工，我们俗称的 OEM 加工生产模式。中国的服装行业一直顶着这样的光环在为他人做嫁衣。我们的服装行业最缺乏的就是缺少自主国际化的品牌，缺少建立品牌的意识。当中国的劳动力在世界范围内不再是最廉价的劳动力的时候，世界上其他一些同样拥有廉价劳动力的发展中国家也逐步取代了中国世界工厂的地位，世界知名品牌的 OEM 工厂逐步撤出中国市场，转向马来西亚、越南、泰国等其他亚洲国家，中国的服装产业面临着巨大的压力。
4.1.2 国内企业两级分化
为什么一遇到金融危机产品出口就遭受如此的重创，我们出口的是加工后的产品，仅仅靠的加工优势，就拿风靡一时的 Iphone 手机为例，谁都知道富士康是他的OEM 供应商，富士康作为一家台资企业，拿着美国人的图纸，用的中国人的低廉的劳动力，赚取利润。美国人拥有品牌价值，台湾人赚取利润，中国人利用密集的人力资源赚取最廉价的劳动力收入，劳动密集型的产业看似好像提升了地区的经济，但是其产生的是不稳固的短期效益。2013 年，中国服装业的发展开始趋于平稳，具有较大规模以上企业效益在平稳增长，但受到国内、国外市场、生产要素成本、汇率等因素影响，利润空间逐步缩小，亏损企业范围有所扩大，两极分化明显；中小型服装企业抗风险能力较弱，各项主要经济指标都有较明显下滑，运营压力进一步加大。2013年服装出口总量虽然在保持增长，但增速回落。传统服装市场需求部分恢复，但中国加工产品所占份额有所下降，对新兴市场出口则保持较大幅度增长。内销市场方面，市场规模继续扩大，增速放缓。国内市场被大批涌入的国际品牌抢占了先机，消费者消费习惯发生变化，品牌的竞争日趋激烈。
4.1.3 缺乏有效的成本控制
目前，国内很多传统服装企业还停留在原始的成本控制阶段，以是否节约为参考，片面的强调降低产品成本、节省各项费用开支，认为企业应该通过产量的不断扩大而增加销售收入，而忽略了生产成本和生产费用的消耗；只注重生产过程中的成本控制，而忽略了生产、经营、技术全过程的成本控制；只注重投产后的成本控制，而忽略了投产前产品设计及生产要素合理组织的成本控制；在成本的具体核算中，只注重财务成本核算，缺少管理成本核算。还有成本计算方法也过于陈旧单一，统一采用分步法计算产品成本，而没有根据部份产品生产特点采用分批法。我们看看 H&M 在整个产业链中如何根据生产特点进行成本控制的，在整个生产环节中，最重要的设计部门投入了巨额的开发费用，运用各种渠道拿到最前沿的时尚咨询，从而让产品的自主知识产权部分的价值不断提升，企业内部为更加快捷的了解企业内部信息，投入了巨大的费用运营 ICTs 系统，在生产环节严格的对 OEM 的供应商进行成本核算，为降低产品成本，会根据产品是时尚款还是基本款，选择不同地区的生产商，希望在生产环节将成本控制在最低的范围之内；ZARA 甚至每年都要向国际大牌时装企业支付巨额的侵权费用，但一直乐此不疲的继续在这样做，甚至将这部分费用做成的每年的固定的成本费用支出，同时 ZARA 为了尽可能的提高企业的运营效率，不惜投入巨资设立了自己的纺织厂及服装加工厂，一半的的产品通过自己的工厂生产，同时在欧洲一些主要地区建立独立的物流运输企业。工厂与仓库连结形成了一个超大的物流配送中心，完全自产自销，虽然生产成本比外包生产提高 15%至 20%，但高效率的作业管理使得生产速度得到提升、减少存货带来的滞压成本，因此可以维持稳定的 10%利润。
相比之下我国传统企业落后的成本控制立足点是短期效益目标，局限于产品生产过程中的控制，缺乏对生产经营全面考虑，一方面挫伤了企业为未来绩效而支出某些短期看来是高昂的费用的积极性，从而影响到企业的技术革新和产品的更新换代；另一方面还会因顾及局部要求而损害企业的整体目标。
4.2 H&M 应对金融危机的举措
穷则思变，面对金融危机一切都在改变。但是平民时尚越来越受到普通民众的追捧，一方则面当然可以理解为是“平民”的“穷”，花不起大把的银子购买印满 LOGO的所谓奢侈品；二则很多草根品牌和草根时尚的出现。让老百姓更觉得时尚在于搭配而不是单纯的靠银子。由俭入奢难，由奢入俭易。一旦奢侈品们为了躲避金融危机对消费的影响而去打造平民品牌，它们的品牌价值在消费者面前一定会大打折扣，所以奢侈品的灭亡指日可待。这样的局面，相信营造高级时装几百年的巴黎一定不会情愿看到，但是事实却给了他们无情的打击。高级定制时装周一年不如一年，大家都在苦心经营，保持着最后的颜面。而随着网络的发达和 A 货横行，同样款式的名牌产品花千分之一的价钱可能就能买到的局面已经逐渐形成。说到底，人一穷了，哪顾得上那么多颜面，吃饱才是最重要，穿暖就行的，至于穿的是什么牌子，反而显的不是那么重要。
在全球经济持续走低的经济形式下，在欧洲的消费者用于服装的消费支出持续在下降。人们缺乏对于经济复苏的信心，导致人们需要将更多的费用用在基础消费上，人们在消费时更看重的是服装的性价比，对于奢侈品的消费热度随着钱袋子的收紧，急速的在降温。欧洲服装业在 2009 年的销售收入下滑 2.5%。其中作为 H&M 主要市场的德国是受冲击最严重的国家，其服装成衣销售量减少 4.9%；接下来是西班牙、法国和意大利，这些市场都是 Fast Fashion 之前最重要的销售市场，如此糟糕的欧洲市场环境，不约而同的，这些 Fast Fashion 品牌将下一步的销售市场重点向受经济危机影响较小的亚洲市场转移。这也是 H&M 在金融危机来临时做的重大的市场战略的调整。
4.2.1 开辟新的市场 挖掘市场潜力
在金融危机席卷全球的经济环境下，果断的决策开辟新的市场，除了固守主阵地外，国际快时尚品牌厮杀的下一个目的地移至中国，并在中国的香港与上海试水成功，H&M 在 2008 财年中国市场只有 14 家门店，集中在上海、南京、无锡、深圳、常州，五个省市，上海首家门店创下了单日 200 万营业额的记录，中国市场优良的市场表现，成为了 H&M 全球业务范围内增长速度仅次与日本的市场国家，在接下来的五年间不断增加对中国的投资力度，2009 年进入北京市场，分别坐落于前门商业街和西单大悦城。同时在当年度在国内市场新开 14 家门店，意味着 2009 财年 H&M 在国内新开店数是原来门店数量的 1 倍。到 2011 年 H＆M 在中国新增门店数量达到 24 家，未来一年将在全世界增设 240 家专卖店，中国继续成为重点增设地区。2012 年新增门店22 家，2012 年 9 月 20 日，来自瑞典的零售巨头 H&M 在中国内地的第 100 家门店在广西南宁开业。2013 年 9 月，全球第 3000 家门店落户成都，截止 2013 年底中国区门店达到 146 家。这个在 2007 年进入中国的品牌，门店破百只用了 5 年时间，H&M门店如雨后春笋般出现，而这四年正是全球受经济危机影响最严重的四年。H&M 对中国市场的雄心毫不掩饰，未来 3 年 H&M 中国区门店数量将会以 10%到 15%的速率逐年递增。随着来自中国市场的销售额不断壮大，中国作为战略市场的价值开始体现，但 H&M 在认识到商机的同时也意识到竞争日趋激烈，要想占领中国的 Fast Fashion市场主导地位，还需要付出更多的努力。
金融危机对有钱人的冲击要远远小于对穷人的冲击，有钱人依然有钱享受奢侈品，而穷人消费缩减时首先减少的是服装类的支出，同时又希望能把握时尚，势必会对 H&M 这一类“平民时尚”定位的品牌带来巨大的市场前景。2007 年中国的首家门店落户上海淮海路，开业时的盛景还依稀可见，店门前排起的百米长龙，每个想要进入 H&M 中国大陆第一家店铺一探究竟的顾客，都必须在店门外排队等候，每出来一名顾客方可换得一个进店的名额。2009 年 4 月在北京的开业的 H&M 店铺，每个试衣通道都以“Z”字型排起了长长的队伍，买衣服的人要等上 40 分钟才能试一次衣服。
在中国服装市场，高价格被证明是失败的市场定位，正如 H&M 这类定位在平民的时尚的品牌才能在金融危机来临之时依然能逆势扩张，依赖的是其清晰的市场定位，领先的成本战略。H&M 的逆势增长，与品牌的定位及成功的品牌营销密不可分，成本领先战略绝对是致胜的法宝。
目前各服装品牌镇守各自阵地领域，ZARA 的主阵地是西班牙，H&M 是德国，优衣库则是日本。2011 年上半年在全球的销售额中，来自亚太地区的销售额占比达到了 17%，其中中国地区达到了 15%，而美国市场的销售业绩仅占 12%。而来自瑞典商业银行的分析称，中国是 H&M 赢利最多的市场。中国消费者每年花费在服装上的金额约为 1150 元/人，仅为美国消费者的五分之一，但他们对新服饰的渴望程度正不断增长，具有极大的市场潜力。中国 2015 年服装销售额预计将达到 8000 亿元。任何品牌的全球战略里面都不会忽视中国这个巨大的市场。目前快时尚品牌进驻中国市场更多是作为战略上的布局，尽管大多数大型国际时装公司均已进驻中国各大城市，但中小城市仍可作为扩张的目标，而从一线城市往二三线城市的渗透，几乎成为所有国外品牌的战略进攻路线。H&M 计划在对现有门店面积进行扩展的同时，将业务扩展至中小城市。与此同时，各大品牌在开足马力，全方位的在中国开拓疆域抢占市场份额。
4.2.2 了解顾客消费习惯应对顾客在消费行为方面的变化
对时尚流行趋势的高度敏感，口味变化非常快是 H&M 的目标消费群具有的消费习惯。H&M 为了应对顾客的消费行为的变化，其策略是在每一季开始之前在流行趋势信息刚刚出现的时候，马上针对流行元素，色彩、面料、款式，准确识别并利用斯德哥尔摩设计中心庞大的设计师团队进行设计，迅速推出符合流行趋势的系列服装款式，把最好的创意以最快的速度变为最贴近消费市场的成品。超级敏感的时尚嗅觉及超强的模仿能力及快速的设计反应能力成为了 H&M 掌控平价时尚界的法宝之一。没有设计能力的支撑，H&M 就无法造就快速的时尚能力，也就无法通过平价的快速的时尚来占领市场，把时尚、价格、品质很好的融合在一起，近年来，对于 Fast Fashion 的模式各执一词，褒贬不一，H&M 品牌就是借助国际新潮流奢侈品的设计力量，具备很强的创新能力，将时尚平民化。高高在上的时装发布会，新潮、另类的时装款式，往往会让普通消费者望而却步，快时尚融合了时尚元素与平民化的设计，更贴近老百姓的消费需求。为了让价格更加的平民化，制作的过程中会牺牲掉一部分的品质，用于换取消费者对时尚的需求，优惠的价格让消费者忽视牺牲掉的品质。潮流更替导致衣橱的更新换代变快，我们的消费者一方面希望打造个性化的时尚装束，但却没有经济实力去购买国际时尚界颇具盛名的时尚产品，H&M 这种“平民时尚”的产品正好可以满足这类消费人群的需求。同时，H&M 遵循“少量、多款” 的策略一方面可以保证低库存率，高淘汰率及快时尚率。H&M 要抓住顾客，吸引顾客的眼球，保持顾客的注意力，形成一批忠实的顾客群体，就要紧跟时尚流行趋势，频繁的更换，给予顾客更多的选择。
由于频繁的到货，每天门店都会收到不同款式及类别的新品，在 H&M 的每一家门店我们每周都会针对不同的部门做出陈列的调整，专业的人员会将部门内部所有颜色及款式的服装大于四件的商品进行重新的排列组合，根据本期主推的色彩及风格重新做出服装的搭配建议，陈列在卖场，这种陈列方式叫衣橱式的陈列，让顾客在一组货架上轻易选择到最专业的搭配建议，并且保证所有的新款服饰得到最好的陈列位置，让那些已经缺货的商品进入不明显的位置，确保我们的顾客总是能在店内享受到新的时尚潮流的视觉冲击。这种独特的运营模式也是在迎合消费者的购物习惯，打造顾客独特的穿着个性。
除此以外，H&M 和 ZARA 的营业员基本上不采取国内品牌的紧跟式服务，都放任顾客在场内选择购物，显示出国际品牌尊重客户和对客户心理的充分把握特征。顾客需要的是充分的自主式的购物体验，你需要的是做好产品的布局，建议，明显的标识，贴心的细节提示，完善的售后服务及购物体验。H&M 推行“回家试穿”的理念，不满意 30 天内可退换货的服务承诺。
H&M 都奉行“等待”的营销策略，一流的品牌，二流的产品，三流的价格的驱使下。这种策略无疑是成功的，从开业排队，到试衣间前面的长龙可以充分体现他们的“等待”策略。这种等的文化，使消费者明白，买一次衣服不容易，要一次性多拿几件一起试，结果显而易见，试得多自然买的概率就多了。当然 H&M 还限制一次性最多只能试穿 7 件，这种限制无疑也是等待策略和高汰换率的综合体现。既要让消费者一次性多买几件，又要从心里上去限制它只能拿 7 件，从而提高其进店的频率。当然这种等待文化是需要建立在“一流的品牌，二流的产品，三流的价格”的基础上。
4.2.3 库存成本控制决定 H&M 的发展
说到成本控制，我们知道要想保障一个企业在激烈的市场竞争环境下，求得持续进步，有能力抵抗各种来自企业内部和企业外部的各种压力，必须要优先考虑的问题。
只有将成本控制完全贯穿到整个经营管理的全过程中去，才能使企业提高经济效益，达到预期的经营目标。企业在经营过程中，会遭遇到来自行业内部的同业竞争、来自政府部门的税收及各种行业监管、同时经济环境遭遇重创时市场环境的变化等不利因素；企业内部有职工由于 CPI 上涨，要求改善福利待遇、政府提高各项缴费基数及比例带来的人事费用的上涨、股东要求分红等各方面的压力。 而企业主要通过有降低成本、提高产品质量、创新产品品种的方法增强自身的竞争力，用以抵御来自内部及外部压力的武器，而 H&M 则是将三者结合在一起，找到平衡点，即保证创新产品的同时，以最优惠的价格来提供优质的产品质量，其中降低成本才能保证价格的优惠。
H&M 为了降低产品价格在企业内部不断寻找降低成本的途径与方法，来提高企业在市场上的价格竞争力，来增强企业抵御来自市场竞争风险的能力，从而使企业获得更多的经济利润。在这种经济环境下，一个企业处于经济衰退的阶段，那么降低成本对创建强势品牌，并使企业持续发展壮大就显得更为重要。
控制成本的方法很多，可以从很多的方面来进行，例如材料成本控制、销售成本控制、生产成本控制、等等很多的方面，这些也是 H&M 成本控制的基础，我们重点要提到的是有关库存的成本控制。通常零售业态中库存天数是反应一个商家经营结果的重要数据，可以从库存周转天数上看出一个企业盈利率的好坏。作为服装企业，库存成本则尤为重要。服装会和食品一样变质，服装的季节性非常明显，我们必须以对待食品的态度对待服装库存。在金融危机的作用下，消费者信心不振，让依靠快速消费带动整个链条运转速度的快时尚行业大受影响。H&M 与竞争对手 ZARA 的最大不同在于，运送到门店的服装在没有质量问题的情况下是不会在返回大仓的，在 ZARA超过 3 周没有卖出的服装会返回到大仓，最样随着门店的数量越来越多，由于运输等原因导致返仓的服装大量的积压。不得不花大力气处理库存带来的问题。在 H&M 会有一套自己处理库存的方式，每一季要结束时会有季末的清仓活动，主要是针对当季剩余的断码商品做出折扣。另一种途径是针对大仓库存较大的商品做出折扣，这部分的商品（EOP）并不一定每家门店的库存都大，有可能集中在个别区域，和个别门店中。在每个促销季最后一个星期会将以上所有的折扣给出一个杀死价（killer price）所有的折扣价格在做出后不再恢复原价。目的在于竟可能在服装过保鲜期之前全部清仓。最大化的回笼资金，优化库存结构。所有折扣的金额将会进入门店的 Reduction，计入店内成本，直接从利润额中减去，也就是说你的折扣的商品越多，对门店的毛利额的影响就也大。这就是我们为什么要将库存成本控制在一个最好的范围之内。避免陷入误区，导致顾客在正常价格销售期间的等待，控制好“少量、多款”让顾客感觉到机会稍纵即逝，把握好机会，把时尚留在身边。
不管 H&M 现象的背后是什么本质，快时尚的巨头对自身和市场的掌控能力得以在金融危机这样的市场大环境下把握机遇，逆势增长，快速的占领市场是值得中国服装行业去认真学习的。无论做什么事业都需要在竞争的环境中去变通，没有变通就不会有今天的 IT 行业的“戴尔”，同样也不会有今天的 H&M。
