第三章 广州 DJ 洗涤剂公司营销环境分析
3.1 宏观环境分析
本文采用 PEST 环境分析方法分析 DJ 洗涤剂公司所面临的宏观环境。PEST 为一种企业所处宏观环境分析模型，所谓 PEST 即 Political（政治），Economic（经济），Social（社会）and Technological（科技）。PEST 分析有助于企业检阅其外部宏观环境，捕捉机遇、发现威胁。
3.1.1 政治法律环境
国家《轻工业调整和振兴规划》，把表面活性剂和洗衣粉、液体洗涤剂的技改列为重点支持专项，这是对洗涤用品行业极大的支持。在国务院已颁布实施的《轻工业振兴纲要》、轻工业“十二五”规划和国家相关产业政策中，均明确要求洗涤用品行业必须实现产业的绿色升级。2012 年由中国洗涤用品工业协会主办的第二届清博会以“新清洁点亮新生活”为主题，注重高科技、绿色、环保的清洁理念，倡导“推进清洁产业发展、引领绿色清洁理念”，鼓励发展节能环保技术注22。
国家对部分产品的出口退税政策、适度宽松的货币政策，对中小企业的一系列扶持政策为洗涤剂行业的发展创造了良好的环境。以广东为例，作为占有洗涤产量近半壁江山的广东，出台了一系列政策，支持企业发展，如对企业技术改造进行政策指引：广东省 2009-2012 年四年投资十六亿资金进行现代产业体系技术改造技术创新，用技术改造项目贴息的方式鼓励企业实施技术改造和技术创新，对企业进行技术改造进行了政策指引。
3.1.2 经济环境
当前国际经济环境持续低迷，欧债危机尚未全面走出困境，经济复苏充满不确定性和不稳定性。全球经济增速进一步回落，失业率持续上升，但经济全球化趋势及程度愈发明显。国际国内市场边界越来越模糊，来自跨国企业的竞争愈演愈烈。改革开放以来，国内以公有制经济为主体、私有及其他合作形式为辅的经济体制和结构没有大的变化，但跨国企业和民营企业以及制造企业的突起，给国内的经济增长起到了推动和促进作用，社会主义市场经济体系逐步得到完善，国民生产总值（GDP）保持了长时间高位增长。近期，有市场预测，国内经济增速将放缓，下行趋势不可逆转。而经济的增长已经由规模向质量转变，有速度向结构优化转变。产业的转型升级，企业的并购重组集团化是近段时期的主题。具体而言，近几年来，我国有效应对了国际金融危机的严重冲击，国内生产总值达到 51.9 万亿元，跃升到世界第二位，保持经济平稳较快发展。主要是出台了保障外需的措施和政策，推行市场多元化战略，实现进出口总额达到 38667.6 亿美元，平均增长 12.2%，列世界第二位，其中出口额跃居第一位，市场份额提高，结构得到优化，巩固了贸易大国地位。公共财政收入增长平稳迅速，城镇居民人均可支配可收入和农村居民收入也保持较高的增速，分别达到 24959 元和 7917 元，资本充足率达到13.3%，通货膨胀率保持在可控。
近年来，国家连续实施积极的财政政策，即很好地发挥了积极财政政策对经济增长的促进和经济结构的优化的作用，又坚持统筹兼顾注重综合平衡，还突出民生工程的投入和保障改革深入的财政扶持。国家将通过改革税制，完善结构性减税政策，扩大试点地区和行业范围，推进营业税改增值税，增加一定规模的国债和财政赤字，保障财政的刚性支出，优化支出结构，掌控地方政府融资财务风险，将地方性债务控制在合理水平。
国家将继续实施稳健的货币政策，充分发挥货币逆周期调节作用，优化配置金融资源，运用底线思维，健全宏观审慎政策框架，在稳定物价，防范风险和促进经济增长之间谋求平衡。当前，我国有投资需求，也有投资能力，尽管政府投资占全社会投资比重逐步减小，但其投资导向作用相对明显，国家正进一步放宽民间投资市场准入，引导民间投资的结构优化，提高投资的质量，增加投资的效益。
目前国际市场动荡，人民币不断升值，在一定程度上抑制了我国产品的出口。对国内市场而言，经济发展保持较高、较快的发展速度，同时，国家采用各种措施刺激内需，促进了市场活动。国内的经济环境说明洗涤剂产品在国内市场份额的增加方面大有潜力，洗涤剂市场日益活跃，洗涤剂企业可以着重关注国内市场的需求和发展。
3.1.3 技术环境
国家“十二五”规划对节能降耗、减少排放等提出了具体的要求和目标。在轻工业“十二五”规划中，对于洗涤用品行业未来发展的基本思路是，加快产品结构调整和优化，大力开发和推广浓缩化和液体化的洗涤产品，积极采用新技术、新工艺、新设备，提高节能减排管理水平，进一步促进节能减排。因此，节能环保和低碳化发展既是国内经济发展的必然要求，也是洗涤用品企业实现可持续发展的必由之路。
洗涤剂原料，包括表面活性剂和助剂的绿色化，是实现洗涤用品行业节能减排、环境友好发展的源头举措。浓缩型洗涤剂，是调整产品结构、提升产品档次、促进行业节能减排的极为有效的举措。未来的洗涤用品行业向着环保节能、节水、高效的方向迈进。
3.1.4 社会文化环境
随着人民物质生活水平的提高，消费者的环保意识、健康意识大大提高这对洗涤剂公司产品的生产就提出了新的要求。他们除了关心自己生存环境是否安全外，还开始关心自己所吃所用的是否安全。
环保意识的提高，使得消费者在购买洗涤及产品的时候，自然选择绿色环保无污染的，这对洗涤剂行业的发展提出了更高的要求。
3.2 广州 DJ 洗涤剂公司五力模型分析
波特的五力模型是企业制定战略时经常利用的战略分析工具。波特认为，决定企业盈利能力的重要因素和根本因素是行为的吸引力，任何行业的竞争规律都体现了如下五种竞争力的作用。如图 3-1 所示：
在该模型中涉及的五种力量包括：潜在进入者的入侵，替代品的威胁，买方议价能力，卖方议价能力以及行业内现存竞争者之间的竞争。这五种作用力决定了产业的盈利能力，因为它们影响价格、成本和投资收益等因素。例如，卖方议价的能力会影响原材料成本和其它投入成本；竞争的强度影响价格以及竞争的成本；新的竞争者入侵的威胁会限制价格，并要求为防御入侵而进行投资。企业通过制定战略能对这五种作用力施加影响，如果企业尽可能将自身的经营优势发挥到最大、占据有利的市场地位，从而影响所在产业的竞争优势，改变产业的竞争格局。
五种力量模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势。一种可行战略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量，不同力量的特性和重要性因行业和公司的不同而变化.
（1）供应商的议价能力
供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。供方力量的强弱主要取决于他们所提供给买主的是什么投入要素，当供方所提供的投入要素其价值构成了买主产品总成本的较大比例、对买主产品生产过程非常重要、或者严重影响买主产品的质量时，供方对于买主的潜在讨价还价力量就大大增强。
一般来说，满足如下条件的供方集团会具有比较强大的讨价还价力量：供方行业为一些具有比较稳固市场地位而受市场剧烈竞争困挠的企业所控制，其产品的买主很多，以至于每一单个买主都不可能成为供方的重要客户；供方各企业的产品各具有一定特色，以至于买主难以转换或转换成本太高，或者很难找到可与供方企业产品相竞争的替代品；供方能够方便地实行前向联合或一体化，而买主难以进行后向联合或一体化。
（2）购买者的议价能力
购买者主要通过其压价与要求提供较高的产品或服务质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力。一般来说，满足如下条件的购买者可能具有较强的讨价还价力量：购买者的总数较少，而每个购买者的购买量较大，占了卖方销售量的很大比例；卖方行业由大量相对来说规模较小的企业所组成；购买者所购买的基本上是一种标准化产品，同时向多个卖主购买产品在经济上也完全可行；购买者有能力实现后向一体化，而卖主不可能前向一体化。
（3）新进入者的威胁
新进入者在给行业带来新生产能力、新资源的同时，将希望在已被现有企业瓜分完毕的市场中赢得一席之地，这就有可能会与现有企业发生原材料与市场份额的竞争，最终导致行业中现有企业盈利水平降低，严重的话还有可能危及这些企业的生存。竞争性进入威胁的严重程度取决于两方面的因素，这就是进入新领域的障碍大小与预期现有企业对于进入者的反应情况。
进入障碍主要包括规模经济、产品差异、资本需要、转换成本、销售渠道开拓、政府行为与政策（如国家综合平衡统一建设的石化企业）、不受规模支配的成本劣势（如商业秘密、产供销关系、学习与经验曲线效应等）、自然资源（如冶金业对矿产的拥有）、地理环境（如造船厂只能建在海滨城市）等方面，这其中有些障碍是很难借助复制或仿造的方式来突破的。预期现有企业对进入者的反应情况，则取决于有关厂商的财力情况、报复记录、固定资产规模、行业增长速度等。总之，新企业进入一个行业的可能性大小，取决于进入者主观估计进入所能带来的潜在利益、所需花费的代价与所要承担的风险这三者的相对大小情况。
（4）替代品的威胁
两个处于同行业或不同行业中的企业，可能会由于所生产的产品是互为替代品，从而在它们之间产生相互竞争行为，这种源自于替代品的竞争会以各种形式影响行业中现有企业的竞争战略。首先，现有企业产品售价以及获利潜力的提高，将由于存在着能被用户方便接受的替代品而受到限制；第二，由于替代品生产者的侵入，使得现有企业必须提高产品质量、或者通过降低成本来降低售价、或者使其产品具有特色，否则其销量与利润增长的目标就有可能受挫；第三，源自替代品生产者的竞争强度，受产品买主转换成本高低的影响。总之，替代品价格越低、质量越好、用户转换成本越低，其所能产生的竞争压力就强。而这种来自替代品生产者的竞争压力的强度，可以具体通过考察替代品销售增长率、替代品厂家生产能力与盈利扩张情况来加以描述。
（5）同业竞争者的竞争程度
大部分行业中的企业，相互之间的利益都是紧密联系在一起的，作为企业整体战略一部分的各企业竞争战略，其目标都在于使得自己的企业获得相对于竞争对手的优势，所以，在实施中就必然会产生冲突与对抗现象，这些冲突与对抗就构成了现有企业之间的竞争。现有企业之间的竞争常常表现在价格、广告、产品介绍、售后服务等方面，其竞争强度与许多因素有关。
一般来说，出现下述情况将意味着行业中现有企业之间竞争的加剧，这就是：行业进入障碍较低，势均力敌竞争对手较多，竞争参与者范围广泛；市场趋于成熟，产品需求增长缓慢；竞争者企图采用降价等手段促销；竞争者提供几乎相同的产品或服务，用户转换成本很低；一个战略行动如果取得成功，其收入相当可观；行业外部实力强大的公司在接收了行业中实力薄弱企业后，发起进攻性行动，结果使得刚被接收的企业成为市场的主要竞争者；退出障碍较高，即退出竞争要比继续参与竞争代价更高。在这里，退出障碍主要受经济、战略、感情以及社会政治关系等方面考虑的影响，具体包括：资产的专用性、退出的固定费用、战略上的相互牵制、情绪上的难以接受、政府和社会的各种限制等。
行业中的每一个企业或多或少都必须应付以上各种力量构成的威胁，而且客户必面对行业中的每一个竞争者的举动。除非认为正面交锋有必要而且有益处，例如要求得到很大的市场份额，否则客户可以通过设置进入壁垒，包括差异化和转换成本来保护自己。当一个客户确定了其优势和劣势时，客户必须进行定位，以便因势利导，而不是被预料到的环境因素变化所损害，如产品生命周期、行业增长速度等等，然后保护自己并做好准备，以有效地对其它企业的举动做出反应。
根据上面对于五种竞争力量的讨论，企业可以采取尽可能地将自身的经营与竞争力量隔绝开来、努力从自身利益需要出发影响行业竞争规则、先占领有利的市场地位再发起进攻性竞争行动等手段来对付这五种竞争力量，以增强自己的市场地位与竞争实力。
3.2.1 行业竞争者的竞争
国际日化巨头宝洁、联合利华已占去国内洗涤剂市场的半壁江山，除了这两个国际“巨头”，国内的洗涤剂市场品牌也琳琅满目，品牌众多的同时品牌更迭频繁是国内液体洗涤剂市场的特色。就目前来看，广州 DJ 洗涤剂公司在液体合成洗涤剂行业的全国性主要竞争品牌主要以华南“粤派”，即广州蓝月亮、广州 DJ、广州浪奇万丽、中山威露士、威洁士、高露洁棕榄柔丽、中山亮晶晶、广州蓝力蓝博士以及近年来新上市推广的中山亮晶晶、东莞光漂、深圳洁佳漂亮姐妹、深圳施乐氏、深圳宝佳实业甲 A 餐具、东莞安舍威洁等品牌为主。华东“沪派”以上海庄臣为龙头的上海正章、上海白猫、江苏雪豹、上海恒缘祥等品牌；华北“京派”则有以北京绿伞、北京金鱼、北京棒哥、大连红嫂、保定邦洁、北京柔石力度威等品牌；西北则仅有西安开米为龙头的品牌，另外则是华中区域则有湖北活力宝时洁巧手、武汉荷嫂、湖南 84 等品牌。除此之外，另有日本狮王、香港花王等外资品牌。
总体调研表明，把全国划分为东北、华北、华东、华南、华中、西北、西南七大区域的话，液体洗涤剂全国性主要竞争品牌目前基本上集中在华南、华东、华北三大片区，统计表明，此三大片区所占比例达 85%以上，不言而喻，这样的竞争格局是以广州、深圳、上海、北京四大主要经济发达、消费层次较高的大城市为依托的，而西南、西北、东北、华中一方面由于经济相对较为落后，另一方面则是受消费品类企业发展格局的影响，使得竞争品牌大多为自身区域性的小品牌。为进一步阐述各品牌的竞争状况，在此我们对全国性和区域性主要竞争品牌说明如表 3-1 所示：
液体洗涤剂各主要竞争品牌的市场占有率
从目前市场占有率分析，液体洗涤剂的两大支柱品牌为广州蓝月亮和西安开米，其他品牌则呈群侯割据、各霸一方的鼎足之势。具体市场占有率如下：
竞争品牌的市场定位
从各竞争品牌的市场定位来说，液体洗涤剂类品牌目前可以划分为三个梯队。第一梯队高档竞争品牌以蓝月亮、开米、卫新等为主，其特点是品质优良、品种丰富多彩，瓶型设计经典完美，标贴、色彩、香味、粘稠度等也都非常精致，而且都通过了 ISO9001国际质量体系认证和 ISO14001 国际环境管理体系认证，以及中国环境标志产品认证委员会认证的环境标志认证。自然，第一梯队高档品牌的价格也是较高的，相比第二梯队中高档产品，约高出十个百分点。第二梯队中高档品牌则以绿伞、金鱼、正章、白猫、威洁士、雪豹等为主，其产品质量稳定，价位适中，品种也丰富齐全，但外包装方面相比第一梯队则较差，够不上档次。第三梯队品牌则属中低档类产品，以立白、浪奇、亮晶晶、光漂、碧亮、斧头、巧手等品牌为主，这类品牌的特征是价位低，品质相对也就不是很优良，瓶型、包装设计等大都采用公模，千篇一律，没有自己的品牌个性。
3.2.2 供应商议价能力
供应商议价能力，指的是现有企业向供应商购买原料时是否能争取到好的价格或者说成本，当原材料替代品少、垄断程度高时，供应商的议价能力就比较高。洗涤剂是由表面活性剂及一些有机和无机助剂成分按一定的配方组合成的具有洗净去污作用的产品，其重要的原料有表面活性剂、溶剂、洗涤剂用酸、碱、盐和包括增白剂、增稠剂、抗静电剂、防腐剂等在内的各类助剂。
随着洗涤剂行业对环保的关注度越来越高，洗涤剂企业配方的好坏和生产技术的高低直接影响到最终产品的质量。同时，对包装、运输较高的要求，也增加了洗涤剂企业的成本。
3.2.3 买方议价能力
买方议价能力是指买方采用压低价格、要求较高的产品质量或索取更多的服务项目等竞争手段，从卖方与竞卖者彼此对立的状态中获利的能力。决定买方议价能力的基本因素有两个：价格敏感度和相对议价能力。价格敏感度决定买方讨价还价的欲望有多大；相对议价能力，即买方选择余地的大小决定买方能在多大程度上成功地压低价格。
网络发展使消费者在不同的网站上对商品价格进行查询、对比变得非常方便。原本处于信息不对称受害者的消费者所占有的信息越来越完全。消费者可以很容易的收集不同商家的信息，包括产品信息、价格，产品评价，商家规模、信用以及在各地的产销情况等，譬如在成都的某个洗涤剂品牌的销售情况身在广州的消费者也可以很便捷的获得，尤其在这个咨询高度发达的时代，全球的信息都是共享的，而商家对消费者的了解与此相比则是被动的。网络作为低成本的信息来源，使消费者通过对比可以大致推测出商家的成本价格，最终增加了自身讨价还价的能力。另一方面，洗涤剂产品作为一种差异化程度不高的产品，生产企业之间很容易打起“价格战”，买方的议价能力使得洗涤剂产品的价格不断向成本靠拢。
3.2.4 潜在进入者
从某种程度上说，液体洗涤剂行业的进入壁垒并不高，这也是直接导致各竞争厂家盲目进入，甚至地下工厂层出不穷的最重要原因。一般而言，年生产能力在 1 万吨以下的规模，投资也就不过 200 来万，至于手工作坊似的企业，则三五十万，甚至二三十万就可拿下来。自然，这只是一种简单意义上做销售的企业，捞一票算一票，完了关闭公司再弄一家又这样。
总体上说，若是规模不大，产品瓶型、包装等一般化，品质也不是很优越的话，开办此类企业的资金、技术、设备、人员等要求都不是很高。
液体洗涤剂行业的进入壁垒不高，并非就意味着你想进来就进的，除非你确实不考虑退出壁垒，或是像上面说的来捞几票就玩完。总的说来，应该说液体洗涤剂行业的退出壁垒就不小了，尤其是你想做品牌的话。而事实上，若不想做品牌，在市场竞争日趋激烈的今天，则实在也不会有大的出路。真正做市场的人都有这样深深的体会，那就是“终端不是好做的”。随着市场经济的进一步深化，自 1996 年起，各行各业基本上就都进入了供大于求的状况，尤其终端消费品，更是进入买方市场。让人难以接受的是，终端费用如今更是出奇的高，而且名目繁杂，让生产厂家疲于填补这个“黑洞”。
就目前的市场格局来看，由于消费者经济收入的制约，加上消费观念尚未转变，很多消费者尚未接触或使用该类产品，总体上，液体洗涤剂类产品的主要通道还是在终端卖场。而要进入终端，除了自建网络外，最快的方式还是借助于经销商、代理商等中间商，但对于液体洗涤剂类产品，稍微有点网络，稍微上点规模的经销商几乎都要求铺底，而且还要全部市场费用支持，所有这些，都直接关系到企业规模的拓展和市场网络建设。
从实际情况来看，很多企业只是看到液体洗涤剂行业的利润便匆忙上马，结果却弄得半生不熟，要想进一步扩张，苦于资金缺乏，不能再支撑，而要想退出，却又已具一定规模，真正是“鸡肋”一块，进退为难。所以从这一层面上说，液体洗涤剂行业的退出壁垒还是比较高的。
3.2.5 替代品的威胁
替代品是指与产品具有相同的功能或者同样能够满足消费者某种需求的产品。竞争加剧、科技创新、顾客的新需求都会促进替代品的产生。
在中国洗涤用品中，肥皂、香皂仍有一定的市场需求，特别在广大农村及边远地区，人们洗脸、洗衣仍习惯用香皂和肥皂。在人口众多的中国，从各方面条件综合考虑，香皂、肥皂决不是瞬间即逝的产品，仍应得到相应的发展与改进。此外，国内洗衣粉仍占到六成以上的市场，相比而言，液体洗涤剂起步较晚，虽然有很大的成长空间，但要达到发达国家的占有率还有很长一段路要走。
3.2.6 五力模型的综合分析
在波特看来，行业的这五种作用力不但决定了行业结构，也决定了行业的盈利能力，它们影响价格、成本和影响企业投资收益的众多因素。综合洗涤剂行业五种竞争力的作用，如图 3-3，为广州 DJ 洗涤剂公司在营销的过程中选择成本领先战略、产品差异化战略、集中战略提供参考依据。
3.3 广州 DJ 洗涤剂公司 SWOT 分析
SWOT 分析法由美国旧金山大学的管理学教授韦里克（Heinz Weihrich）在 20 世纪80 年代初首先提出，后来被企业和学者们广泛引用。SWOT 分析法是一种对企业竞争态势分析的方法，是市场营销的基础分析方法之一。SWOT 主要是通过对企业优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）、机会（Opportunities）和威胁(Threats)的分析，来为市场营销战略的制定提供坚实的基础。S 指企业内部的优势(Strengths)，W 指企业内部的劣势(Weaknesses)，0 是指企业外部环境的机会(Opportunities)，T 是指企业外部环境的威胁(Threats)。SWOT 分析方法的重要贡献就在于用系统的思想将看似独立的四个因素通过相互的匹配来进行综合分析，通过企业内部资源、外部环境有的机结合来清晰地确定被分析对象的资源优势和缺陷，了解企业所面临的机会和挑战，使得企业战略计划的制定更加科学和全面。
3.3.1 机会
洗涤剂行业，尤其是液体洗涤剂行业前景持续看好
网络平台给洗涤及产品提供了新的营销平台
环保标准对洗涤剂提出绿色要求
3.3.2 威胁
洗涤剂市场竞争日趋激烈，尤其表现为市场的竞争
产业链竞争进一步助推快递市场竞争激烈程度
运输成本、人力成长上涨是企业营销压力不断增加
3.3.3 优势
良好的品牌和信誉
实惠的价格
丰富的产品种类
自营门市部
3.3.4 劣势
反应机制过慢
服务水平有待提高
市场意识不够
营销手段单一
3.3.5 SWOT 矩阵分析
在对广州 DJ 洗涤剂公司内部的优势和劣势、外部的机会和威胁分析的基础上，我们可以得出广州 DJ 洗涤剂公司的 SWOT 矩阵并相应地得到四种战略方案，为后来战略的制定提供了有益的参考，如表 3-2 所示。
3.4 本章小结
本章对广州 DJ 洗涤剂公司的营销环境进行了分析。国内洗涤剂市场的管理和运作正逐步加强，洗涤用品行业必须实现产业的绿色升级，向着节能、高效、环保的方向发展。通过对洗涤剂行业的五种力量分析，发现洗涤剂行业竞争激烈，宝洁、联合利华等国际品牌，以及蓝月亮、立白等国内知名品牌在价格、渠道方面的优势明显，广州 DJ洗涤剂公司需要明确建立自己的核心价值和竞争优势。对洗涤用品来讲，潜在进入者门槛较低，消费者和供应商的议价能力强，替代品威胁不大。根据广州 DJ 洗涤剂公司的内部的优势和劣势、外部的机会和威胁分析，形成 SWOT 矩阵，为公司面临不同情况的战略选择提供参考。
