4 IT 公司绩效管理体系的再设计
4.1 某 IT 公司绩效管理体系的流程再设计
4.1.1 绩效管理体系再设计的原则
在对河北某 IT 公司的绩效管理情况和存在的问题以及解决问题的对策进行分析研究的基础上，本人认为该公司销售人员绩效考评体系的构建应遵循如下原则：
第一，绩效指标的设置要以公司的战略为基础。绩效指标的设计应体现出公司战略目标的实质的含义，绩效指标的内容不但要对河北某 IT 公司销售人员的真实绩效水平进行客观评价，而且还需要将整个营销团队的发展方向引导的与公司的战略目标相一致。
第二，从定量和定性两方面去设计绩效考评体系。以数据说话的定量考评，客观可靠且效率高，是考评方式的首选。但有些考评内容无法用数据无法量化，这这种情况下如果依然用定量考评的方式就会造成结果不准确，这就需要用到另一种考评方式--定性考评。定性考评也是以客观的事实为依据的一种考评方式，与定量考评不同的是它能综合考虑问题的多个方面还不用被数据所限制。所以，只有将定量考评与定性考评相结合起来，在实施过程中取长补短的考评制度才是健全的绩效考评制度。
第三，绩效考评的指标应突出其针对性且标准要明确。有针对性的绩效考评指标是指销售人员的关键性绩效考评指标唯一的来源便是销售人员的岗位职能，指标的考评标准必须明确。明确绩效考评指标的标准原则是指必须详细地对每项绩效考评指标的标准进行描述，用数字等级来体现可以量化的指标，并详细说明每一级的指标，对于无法量化的考评指标应尽量完整地列出每一级评分的标准。
第四，差异化原则。对于不同的级别、工作重点不同的考核者，就不应该使用相同的考评指标对他们进行考评。在河北某 IT 公司，营销经理工作的重中之重是做好团队建设，为公司培养新的力量，所以其考评指标中团队指标的比重与基层营销专员相比就应该加大。营销专员作为公司发展的后继力量，除业绩以外公司对其考核的重点就应该是职业素养，所以考核指标需因人而设是十分重要的。
4.1.2 绩效管理体系再设计的思路和步骤
（一）绩效计划与指标体系构建
绩效计划是企业管理者和销售人员共同沟通，对销售人员的工作目标和衡量标准达成一致意见，形成契约的过程[11].河北某 IT 公司用如下思路和步骤对销售人员绩效考评指标体系进行设计：
首先，在设计该公司的销售人员的绩效考评体系之前，绩效指标的设计团队必须对公司的战略目标特别明确，以公司的战略为依据，归纳出公司的重点业务。对于该公司来说，目前经营的重点是销售收入的增加，以扩大市场占有率。所以，我们要围绕如何增加销售收入来构建销售人员的绩效考评指标体系。
其次，以重点业务为依据设置关键指标并进一步将关键指标细分，细分为适合衡量基层销售岗位的业绩指标。这些业绩衡量指标就是基层营销专员考评的要素和依据。在确立好基层营销专员的指标体系之后，紧接着要设定评价标准。通常，绩效指标解决的是对工作从哪些方面进行衡量或评价的问题；而绩效标准解决的是在各个指标上被评价者应该怎样做，做到什么程度的问题。并且为营销专员的各个指标分配科学的权重也是在构建绩效考评指标体系过程中需要考虑的问题。
最后，严格审核关键绩效指标是不可或缺的。比如，对这样的一些问题进行审核：对同一个绩效指标由多个评价者来评价，结果会一致吗？所有的关键指标合计起来能对被评估者 70%以上的工作目标进行解释吗？这些关键的绩效指标操作性又是如何等等。对关键绩效指标进行审核的目的在于检验这些指标是否能够客观、全面地反映被评价者的绩效。
针对公司在对销售人员绩效考评中存在的问题，结合对 KPI 关键业绩评价法和 360综合素质评价法的分析，公司将从工作业绩和职业素质两方面对河北某 IT 公司销售人员的绩效管理进行改进。以下将对工作业绩考评和职业素质考评的内容进行具体阐述。
工作业绩考评指的是在考评期内对销售人员承诺的在本职岗位上完成的工作任务、完成工作任务的效率及最终达到的效果等进行考评，也就是说工作业绩考评衡量和评价的是销售人员对公司业绩的贡献程度，体现的是销售人员在企业中价值的大小，是绩效考评的核心内容。河北某 IT 公司属于科技型企业，其产品推陈出新的速度很快。所以，销售人员能否及时根据市场的需要销售最新的产品，能否在最短的时间内增加新产品的知名度占领市场，决定了企业能否在激烈竞争的市场环境中生存。为了确保公司的销售额达到标准，确保公司的利润率合适，同时为了避免在市场、产品、客户等方面销售人员挑肥拣瘦的情况发生，所以对河北某 IT 企业对销售人员从销售完成率、毛利完成率、销售回款率、销售费用率、客户管理这五个指标来综合考评销售人员的业绩。
职业素质是对销售人员在其工作过程中的个人素质的考评，从销售人员个人对公司和其同事的贡献和帮助进行衡量和评价，体现出销售人员的价值观和对公司文化、价值观的理解和重视，是绩效考评的另一个核心内容。职业素质考评包括执行力、责任承担及团队协作、市场学习及走访、客户满意度、规章制度执行情况这几个方面的内容，概括一点说就是工作能力、工作态度这两个方面的内容。
综上， 为该企业营销专员设计的绩效考评体系包括：客户管理、毛利完成率、销售完成率、销售回款率、销售费用率、执行力、责任承担及团队协作、市场走访及学习、规章制度执行情况。
为该企业营销经理设计的绩效考评体系包括：市场走访及调研、销售培训、毛利完成率销售完成率、销售费用率、销售回款率、责任承担及团队协作、员工管理、规章制度执行情况。
（二） 绩效管理过程控制
一个绩效管理体系的实施成功，其衡量标准不是你是否给你的员工打了分，分了等，而是绩效管理的过程能否得到有效的控制，能不能实现绩效管理真正的意义。那么，如何对绩效管理过程进行有效控制呢？我觉得应该做到以下几点：
首先，持续的沟通是必不可少。沟通应该贯穿于管理的整个过程，研究表明，70%的管理问题都可以通过沟通进行解决。在绩效管理过程中，绩效沟通可以帮助我们解决以下问题：一方面沟通可以帮助我们应对变化，及时变更目标和工作任务，保证工作过程的动态和有效性；另一方面不管是管理者还是员工都需要连续不断的绩效沟通，这样管理者可以从员工口中得知计划执行中的各种情况，员工可以通过管理者随时了解绩效变动的情况，便于绩效管理工作的开展。
其次，要注重信息的收集与分析。在绩效管理过程中，我们应该侧重于对如下信息进行收集：（1）工作目标或任务是完成了？还是未完成？（2）来自客户的积极的和消极的反馈信息；（3）在工作中每位员工的表现是符合公司的要求？还是不符合公司的要求？（4）能够反映员工绩效好坏其他的一些数据；（5）平时针对绩效问题的谈话记录；收集和分析信息目的在于：（1）提供真实可信的员工工作记录，以此作为绩效评价和做相关决策的依据；（2）能立即将存在的问题发现，针对存在的问题及时提供解决问题的最佳方案；（3）及时掌握员工的优缺点，以便有针对性的提高员工素质。
再次，要向员工提供绩效目标实现过程中的反馈。员工工作表现令人不满意的原因之一就是他们在工作中得不到任何反馈，得不到反馈他就不知道自己做得怎么样，什么地方做得不够好，应该朝什么方向改进。因此，直接的、及时的、具体的反馈在绩效目标实现过程中是不可或缺的。
然后，给员工的工作提供指导和支持；管理者给员工的工作提供指导和支持是绩效管理成功的关键之一。第一，管理者对员工提供指导和支持可以帮助员工提高能力并获得成功；第二，管理者对员工提供指导和支持可以确保员工尽可能有效地处理即将出现的问题以及潜在的问题；第三，管理者对员工提供指导和支持可以使员工改进工作行为，使其符合公司的要求；第四，管理者对员工提供指导和支持可以激发员工在某一特定领域有好的业绩表现；最后，根据需要调整绩效目标。为了适应市场发展的趋势，抓住发展机遇，满足客户的需要，获取竞争优势，企业在绩效管理过程中要不断的进行宏观调控，调整公司的战略，进而调整部门战略，因此在绩效管理过程中，要根据需要调整员工个人绩效目标，从而推动公司绩效目标的实现。
（三）绩效考评与评估
绩效考评是企业在既定的战略目标下，运用特定的标准和指标，对员工考评期内的工作行为和取得的工作业绩进行评估，并将评估的结果运用到员工未来的工作行为和工作业绩中，从而对员工的工作产生正面引导的过程和方法。绩效考评的实施对企业有如下作用：
首先，能购帮助企业达成目标。绩效考评的本质上是过程管理，而不仅仅是对结果的考评。绩效考评是将中长期目标细分为年度指标、季度指标、月度指标，然后不断得督促员工去实现目标的过程，有效的绩效考评能购对企业目标的达成起到了关键的作用。
其次，能发现企业存在的问题。绩效考评是一个不断制订计划、实施行动计划、评估结果，改进计划的循环过程，在整个绩效管理环节中体现为绩效目标设定、绩效要求达成、绩效实施修正、绩效面谈、绩效改进、再制定目标的循环过程，这是一个不断发现问题、改进问题的过程[32].
再次，可以对员工进行利益分配。考评不与利益挂钩是毫无意义的，员工的工资由两部分构成：一部分是固定工资，另一部分是绩效工资。绩效考评的分数是员工绩效工资的分配的依据，因此只要一提起绩效考评，员工首先想到的就是绩效工资的发放。
最后，能促进企业和员工的共同成长。绩效考评的最终目的不是简单地对员工进行利益的分配，绩效考评的最终目的是促进企业与员工共同的成长。通过绩效考评可以让企业和员工发现问题、进而改进问题，找到自己与别人的差距并进行改进，最后达到企业与员工双赢的目的。薪酬和绩效的有效结合是绩效考评的应用的重点。在人力资源管理中，薪酬与绩效是两个密不可分的环节。企业在制订销售人员薪酬政策的时候，都会将薪酬分为固定工资和绩效工资，而绩效工资必须通过绩效考评结果才能予以体现。企业通过表现在薪酬上的绩效工资对员工的工作进行激励，从而达到双赢的目的。
企业完成其利润目标和战略离不开绩效评估这个工具。企业的管理者在企业的日常经营过程中平衡利润成长和成本控制之间的关系依靠的就是绩效评估系统；不同群体间期望值矛盾的平衡依靠的是绩效评估系统；不同激励方式之间的矛盾的平衡依靠的也是绩效评估系统。企业通过持续的评估，来检测企业发展的实时状况，及时了解企业当前的总体情况，促使企业可以在激励的市场搏击中知己知彼、做到扬长避短，从而采取更加有效的方法与措施来提高企业的竞争力。
（四）绩效反馈与面谈
绩效反馈和面谈是针对绩效评价的结果和企业如何提升将来的业绩这个问题管理者与员工进行沟通的过程。绩效反馈和面谈有如下目的和意义：
第一，将考评的结果如实地告知被考评者，告诉被考评者本次的结果有可能给被考评者的工作带来的诸如调换岗为、职位晋升、增加薪酬、辞退等影响，接受并解答被考评者提出的疑问，在必要的时候还应该对考评结果进行修正，从而达到与被考评者达到一致看法的目的。第二，当面肯定员工的优点和工作业绩，对其通过不懈努力取得的成就和成果加以赞赏更能鞭策员工。 第三，对于员工在工作中存在的问题应该毫不吝啬地指出。特别是对于平时业绩差的销售人员在及时提出批评的同时还应提出建设性的改进意见；即便是平时表现较好的员工，也应该及时提出需要改进的方面，以便其及时改正以后做得更好。第四，根据反馈的信息和员工一起制订绩效改进的计划，让员工足够认识到由于绩效的差距给个人和公司造成的影响，和员工一起分析并且找到造成这种差距的本质原因，而后与员工共同设计解决这种绩效差距的工作计划。 第五，下一个绩效管理周期中的绩效计划的制定可以在这个绩效管理周期的绩效反馈面谈中同时进行，在这次面谈中可以和员工共同商议下个绩效管理周期的目标和标准。这样便可以使得绩效计划更加完善，从而使得绩效管理流程更加连续。
（五）绩效考评结果的应用
绩效考评仅仅是一种手段而不是目的，所以必须重视绩效考评结果在企业经营管理过程中的运用。只有及时合理地将绩效考评结果运用于公司管理工作的各个环节，完善激励机制，使员工意识到自身的压力和危机感，才能调动员工工作的激情。
对企业而言，透过绩效考评的结果，企业在发展过程中存在的问题可以被及时发展并随时改正，在绩效提高的基础上，还使公司人力资源的价值有所提高。同时人力资源经理利用绩效考评结果能够充分用人所长，将最正确的人安排在最合适的位置，达到公司人员配置的最优化。绩效考评的结果在企业中具体表现在：（1）发现问题；（2）引导员工行为、激励员工；（3）制定员工的绩效改进计划；（4）岗位调配和职位管理；（5）利益分配；（6）员工培训；（7）用于招聘和甄选员工。对员工而言，绩效考评结果不仅能够对自己的技能及行为进行反馈，不断改进学习，明确自己的职业规划，达到知识和收入的双赢。
4.2 KPI 考评法与 360 度考评法结合考评模式的可行性研究
KPI 考评法是对销售人员的工作业绩进行定量评价，年初由公司根据战略目标制定本年的销售目标，然后根据销售人员的具体情况将年销售目标分配给各销售人员，根据销售人员每月的完成情况对销售指标进行客观的评价，此评价可以直接反应出销售人员对实现企业战略目标的贡献程度。关键指标的设立必须遵循以下几个原则：第一，指标要具体，必须针对具体的工作设立；第二，验证指标的数据或信息必须是数量化或行为化的；第三，设置的目标应该在努力的情况下可以实现，所以应避免设立的过高或过低，做到适中适当。
从河北某 IT 公司的发展现状来看，行之有效的绩效管理工具是企业执行战略、实现战略目标的有力保障。利用 KPI 可以将员工在企业中创造的价值如实地展现在管理者面前，协助企业存优去劣，奖优罚劣。所以 KPI 考评法在企业的价值评价和分配方面的作用是功不可没的。河北某 IT 公司可以把 KPI 作为一个桥梁，将企业的战略与销售人员关联到一起。
这样公司的每个销售人员就能清晰的知道自己对公司整体战略的贡献程度以及自己在该公司存在的价值，从而达到有效激励员工的作用。再者只要本期企业的关键绩效指标一确定，就意味着企业当期绩效管理的重点就敲定了。这时关键绩效指标就成了公司所有管理者和员工需要关注的重点，在日常经营中就会想方设法从整体上降低企业绩效管理的成本，而把各种资源用在落实 KPI 上面。
由于 KPI 绩效考评侧重于定量考评，而对于销售人员这样特殊的群体，用于反映其职业素质的定性指标也是必不可少的。因此为了使考评更全面，KPI 业绩指标考评应该与侧重于与定性考评的 360 度考评指标结合起来对被考评者进行考评。
360 度考评法是对销售人员的综合素质做定性评价，需要不同的考核者全方位对其进行评价，这样会使评价结果更客观有效，可以反应销售人员综合素质的真实情况。
虽然从国内外企业实际应用效果来看，360 度绩效考评法比较适合西方的企业文化；比较适合企业规模较大、发展比较稳定、人员流动较小的大型企业；比较适合用于工作成果不易量化的如行政部门、财务部门、人力资源部门；但本文的研究引入 360 度考评法也有其特有的意义：
首先，“三稳定”是 360 度绩效考评的前提条件，即企业的战略相对稳定、组织架构相对稳定、人员相对稳定。由于河北某 IT 公司经过 11 年的成长，已经是一个发展相对成熟的企业，所以其战略目标、工作人员的配置以及组织架构已经基本稳定，所以 360度考评法在该企业中可以适用。
其次，在河北某 IT 公司原有的绩效考评方法中，由于只有上级对下级进行考评，不可避免地导致员工有可能对得到的反馈信息持怀疑态度，会认为考评者对被考评者有成见。在 360 度考评法中，如果从上级领导、同级同事、下级员工以及客户处得到考评结果是一致的，那么这个信息就很有说服力的。所以在对某 IT 企业进行绩效管理体系在设计的时候用到了 360 度考评法。
再次，处于成熟期的小微企业已经越过了生存期的重重考验，目前关心的问题是如何建设一支与企业的战略目标及企业文化相符的积极向上的团队，以便于企业能稳步壮大。这就需要对员工从工作业绩和职业素质这两方面进行考评。其中，职业素质包含“德”和“能”这两个方面。“德”指的是员工在社会公德和职业道德方面的德行。这方面的考评对员工积极的组织行为有促进作用，可以为提高企业信誉提供保障；“能”指的是员工在本职工作上所具备的能力。由于该企业是 IT 企业，销售人员属于典型的知识型员工，并且从事的是高科技产品的销售，所以销售人员必须要有自觉的不断学习的能力并且具有扎实的专业知识技能，企业才能在激烈的市场竞争中得到健康稳定的发展。而“德”和“能”两方面是无法定量考评的，恰恰 360 度绩效考评法是对被考评者各方面进行综合考评的最佳方式，所以，在对某 IT 企业进行绩效管理体系在设计的时候用到了 360 度考评法。
最后，360 度考评法在考评中反馈出来的较为全面的信息能够帮助被考评者提升各方面的能力。由于 360 度考评法的本质是让员工参与到公司管理中的一种手段，从某种意义上来说，更便于员工对工作实行控制，可以使他们工作的自主性提高，从而提高工作的积极性以及组织忠诚度，最重要的是使员工的工作满意度有了显着的提高。
所以，把 KPI 考评法 360 度考评法与相结合，可以让销售人员在关心自己销售业绩的同时重视自己对团队的贡献程度，从而不断提高自身素质，使自己的能力与企业长远的发展更加符合。
4.3 某 IT 公司绩效优化系统的应用说明
4.3.1 KPI 考评法在河北某 IT 公司的应用
如前所述，KPI 考评法是将企业的战略目标分解为可以操作的工作目标的工具，KPI考评法是企业绩效管理的基础[33].
企业的关键指标在确定之前，应先对企业的战略目标进行细化并分解，提取出企业的关键成功要素。关键成功要素解释了企业必须关注的在实现自己的战略目标以及使命方面的问题。它是企业以实际的经营情况和战略发展方向为依据，吸取企业以往的经验，预测未来的发展形势的基础上，通过反复的分析对比确定的。为了明确关键成功要素企业可以通过回答以下问题来找到答案：第一，以往企业靠什么取得成功？第二，在以往的这些成功因素中，最重要的是哪些？第三，哪些重要因素在将来会持续的影响该企业并作为新的促进企业增长的亮点？自河北某 IT 公司成立以来，就以“图书馆信息化建设的领导者；互动触摸屏行业的开创者；教育信息化建设的骨干企业；优秀数字资源与内容的提供商 ”为愿景。在此愿景的鞭策下，于 2010 年公司制定了以十年为期限的公司发展战略，准备用十年的时间，在社会上将自己的品牌塑造好，将公司发展成河北省内顶尖，全国知名的图书馆智能化、信息化建设的领导企业，在帮助员工增加经济收入的同时实现员工的个人价值。
通过对河北某 IT 公司管理层和工作三年以上的员工进行的访谈，分解了个部门的目标，确定了各部门的关键指标，并得出了要实现公司的战略目标必须各个部门协调发展的结论。具体到销售部门，全员一致通过将客户管理、毛利完成率、销售完成率、销售回款率、销售费用率以及员工管理这六个指标设立为实现公司战略目标的关键指标。
（一）在 KPI 考评法中对营销专员考评指标和考评者的选定
首先选取的是“客户管理”指标，该指标选取行政人事经理和营销经理为考评者。
企业通过对客户信息资源归纳整合，使公司内部不同部门之间的资源可以达到共享，从而更快速更周到的为给客户提供服务，提高企业的信用度，提升企业的竞争力。
同时，通过客户关系管理对客户价值进行量化评估，能帮助企业找到有价值的客户并重点跟踪，从而提高企业的经营水平。
在河北某 IT 公司对营销专员绩效考评的整个考评指标体系中客户管理占 15%的权重，考评细则具体如下：维持好所负责区域的客户关系，定期回访，做好客户资料的汇总，认真填写客户资源管理表格，根据反馈的信息质量得分。（根据反馈表，从客户的拜访量、有效客户的数量、客户资料的完善程度这几个方面进行考评。）以每月初营销经理下达的任务作为评分依据。
其次选取的是“毛利完成率”指标，该指标选取财务经理为考评者。
毛利是企业经营获利的基础，企业要经营盈利，首先要获得足够的毛利，在其他条件不变的情况下，毛利额大，毛利率高，就意味着利润总额也会增加。[25]
在河北某 IT公司对营销专员绩效考评的整个考评指标体系中毛利完成率占 15%的权重，主要考评的是营销专员每月毛利的完成情况。具体计算公式为：
毛利完成率=月实际完成毛利额÷月毛利任务额×100%该数值乘以权重为该项得分；需要特别说明的是：月毛利任务额为以前月份未完成的累加额，若以前月份超额完成任务，超额部分可抵补以后月份的任务额。
再次选择的是“销售完成率”指标，该指标选取财务经理为考评者。企业要想做大做强必须从提升销量入手，一个企业只有随着销量的提升，才能扩大市场占有率，树立企业的品牌，提升竞争力。所以要想实现企业的战略目标提升企业的销售额是必不可少的。在河北某 IT 公司对营销专员绩效考评的整个考评指标体系中销售完成率占 15%的权重，主要考评的是营销专员每月销售额的完成情况。具体计算公式为：
销售完成率=月实际完成销售额÷月销售任务额×100%该数值乘以权重为该项得分；
需要特别说明的是：月销售任务额为以前月份未完成的累加额，若以前月份超额完成任务，超额部分可抵补以后月份的任务额。接着选择的是“销售回款率”指标，该指标选取财务经理为考评者。
销售回款率是指企业实收的销售款与销售收入的总额的比率。是评估销售部门或企业回款能力的一个指标。用于衡量企业的经营能力、资金周转能力。对于小微企业来说，资金周转是否正常关系这一个企业的存亡，所以说资金是否能正常回笼至关重要。在河北某 IT 公司对营销专员绩效考评的整个考评指标体系中销售回款率占 15%的权重，主要考评的是营销专员每月销售回款的完成情况。具体计算公式为：
销售回款率=本月的销售回款÷公司规定的标准回款（合同中的应收账款） ×100% ;该数值乘以权重为该项得分；需要特别说明的是：当月若无回款，该项得 15 分（有些营销专员会提前收回应收账款，以致在应收账款回款月无回款可收，故有此项规定）；若有回款（包括以前月份未完成的累加额）按实际回款额计算得分。最后选择的是“销售费用率”指标，该指标选取财务经理为考评者。
市场竞争的加剧使得大部分行业的利润仅剩皮毛。所以在市场价格相差无几的市场环境下，企业的最容易实现的便是控制企业的成本。如果企业处在完全竞争的市场环境中，其目标利润能否实现，在很大程度上取决于企业的成本控制情况。在河北某 IT 公司对营销专员绩效考评的整个考评指标体系中销售费用率占 10%的权重，主要考评的是营销专员每月的销售费用占销售收入的比重。具体计算公式为：
销售费用率=本月销售费用÷销售收入（合同额）×100%
同时规定销售费用率低于 5%得 10 分，每增加 1%扣 2 分，大于等于 10%不得分。
（二）在 KPI 考评法中对营销经理考评者和考评指标的选定
公司对于营销经理工作业绩方面的指标考评，和营销专员一样，也从毛利完成率、销售完成率、销售回款率、销售费用率等方面进行考评，同样选取财务经理为考评者。但营销经理的考评不再局限于个人，为了利于团队建设，营销经理要对公司的整体的业绩负责，所以以上四个指标考评的都是团队整体的成绩。除此之外，为了销售团队各成员的能平衡发展，对营销经理还设立了一个“员工管理”的考评指标，对销售部的签单率进行考评，在考评中该指标占 15%的权重。目的在于督促营销经理重视对每一位营销专员的培养。具体考评方案为：该月销售部的签单率达到 90%,得 15 分；签单率 80%-90%,得 12 分；签单率 70%-80%,得 9 分；签单率 60%-70%,得 6 分；签单率 50%-60%,得 3 分；低于 50%不得分。该指标选取行政人事经理为考评者。
4.3.2 360 度考评法在河北某 IT 公司的应用
绩效管理是企业在提高员工绩效的同时实现企业战略目标的手段。360 度考评制度的推广对公司每一位员工的利益都有所影响，并且考评制度同时又是企业的监督制度。所以在 360 度考评法实施之前，河北某 IT 公司必须要对参与者进行相关的培训，将企业实施 360 度考评的目的以及作用明确地告知员工，从而树立起对该考评方法的信心，引导参与者能够以正确的心态完成评估。以达到某 IT 公司通过 360 度考评法提高销售人员整体职业素质，实现团队建设的目的。
（一）在 360 度考评法中对营销专员考评者和考评指标的选定
基于 360 度考评法的思想来考虑，绩效考评者的选定可以有上级领导、同级同事、下级员工、本人、顾客以及其他。
在设计该公司营销专员绩效考评体系的过程中，虽然顾客在绩效考评方面与营销专员有紧密的联系，但顾客满意度调查的成本过高，在资金短缺的小微企业可造作性不强，因此本公司在选定针对营销专员的考评者的时候暂不考虑顾客这个维度。
上级领导是指公司组织结构图中的销售部和财务部负责人。营销经理是营销专员的直接主管人员，处在最佳的观察营销专员的位置，对营销专员的工作情况最了解，能得到最有效的考评结果；财务经理能最准确的掌握营销专员的业绩，故销售部和财务部负责人作为考评主体是非常适合的。
营销专员之间平时在工作过程中是接触最多的，他们共同学习，配合完成公司交给的各项任务，况且该公司营销专员人数又少，一般而言相互都很了解，所以将同级同事列为绩效考评的主体也是非常合适的。
在绩效考评中，对相对客观的可量化指标，实行“员工自评”,既保证了快捷的数据来源，也在形式上体现了员工参与；而对于无法量化的主观评价类指标，让营销专员自评，更体现了公司对其尊重。所以，让营销专员进行自我考评，更能让营销专员有主人翁感，从而提高营销专员的积极性。对于客户满意度、相关培训、规章制度执行情况都是由行政人事部门负责，对于这些方面的考评行政人事部门是最有发言权的。
因此，基于 360 度考评法，对于营销专员的考评我们选择营销经理、部门同事、营销专员本人、行政人事经理四个维度来共同担任考评主体，对定性指标进行考评。
在 360 度考评指标的选择方面，结合河北某 IT 公司的实际情况，以及 360 度考评法的特性，在对基层营销专员进行考评时，选取了执行力、责任承担和团队协作、市场学习及走访、规章制度执行情况等指标。
首先是“执行力”指标。在整个考评指标体系中执行力占 5%的权重，在考评细则方面区分以下四个等级：①能及时正确执行上级下达的任务得 4-5 分；②在提醒下正确执行上级下达的任务得 3 分；③在督促下正确执行上级下达的任务得 1-2 分；④未能正确执行上级下达的任务得 0 分。选取总经理和销售部经理为考评者。
其次是“责任承担及团队协作”指标。在整个考评指标体系中责任承担及团队协作占 5%的权重，考评细则具体如下：具有全局观念和意识，以公司整体利益为重，和同事和睦相处，乐于帮助同事解决（1）销售技巧；（2）产品知识；（3）现场指导等方面的问题。某一小项未完成好扣该项得分 2 分。选取部门同事为考评者。
再次是“市场走访及学习”指标。在整个考评指标体系中市场走访及学习占 10%的权重，在考评细则方面区分以下四个等级：①能积极主动地学习并创新，能对市场进行及时的调研，能将行业的产品动态及时向公司报告 9-10 分。②学习创新愿望一般，基本能进行市场调研、学习销售的新知识，偶尔能提出销售工作和改进建议得 6-8 分。③学习新知识仅限于自身的业务和公司的要求，对市场动态从不关心，对销售工作的改进从不提建议得 2-5 分；④未能根据自身业务和公司要求学习新知识，在日常考评中不合格者，该项得 0 分。选取总经理和销售部经理为考评者。
最后是“规章制度执行情况”指标。在整个考评指标体系中规章制度执行情况占 10%的权重，考评细则具体如下：能严格遵守公司的规章制度得 10 分，违反一次扣 2 分。选取行政人事经理和营销专员本人为考评者。
（二）在 360 度考评法中对营销经理考评者和考评指标的选定
结合对营销专员绩效考评者的选取分析中可以看出，在该企业中可以对营销经理从以下方面进行多维度的考评：（1）来自上级的自上而下的监督；（2）来自下级自下而上的反馈；（3）来自相关协作部门的反馈；（4）来自公司外部客户的反馈；（5）来自本人的反馈。
因此，对于营销经理的考评我们选择总经理、财务经理、营销专员、营销经理本人、行政人事经理五个维度来共同担任考评主体，对定性指标进行考评。
在 360 度考评指标的选择方面，结合河北某 IT 公司的实际情况，以及 360 度考评法的特性，在对营销经理进行考评时，选取了市场走访及调研、团队建设、规章制度执行情况三个指标。
首先是“ 市场走访及调研”指标。在整个考评指标体系中市场走访及调研占 10%的权重，考评细则具体如下：收集竞争对手的资料，对重点市场进行调研，每月出具一份报告，按报告的质量得分。①对企业发展提出建设性意见得 10 分；②报告内容丰满但未提出可行性意见得 4-8 分；③未提交报告或报告内容空洞得 0 分。选取总经理为考评者。
然后是“团队建设”指标。在整个考评指标体系中团队建设占 15%的权重，考评细则具体如下：对部门员工进行必要的培训和指导：（1）产品知识的讲解；（3 分）（2）销售技巧的培训；（3 分）（3）客户关系的介绍、交接；（4 分）（4）销售过程中突发事件的处理；（5 分）。选取营销专员和营销经理本人为考评者。
最后是“规章制度执行情况”指标。在整个考评指标体系中规章制度执行情况占 5%的权重 ,考评细则具体如下：能严格遵守公司的规章制度得 5 分，违反一次扣 1 分。选取行政人事经理和营销经理本人为考评者。
4.4 某 IT 公司考评体系的构建
在公司原有的对销售人员绩效管理存在问题的基础上，结合对 KPI 关键业绩评价法和 360 综合素质评价法的分析，我公司在河北某 IT 公司销售人员的绩效考评方案中从以下三方面进行改进：第一，除了对销售额进行考评外，还对毛利、销售费用、销售回款、客户管理等指标进行定量考评，同时还在工作能力和工作态度方面对销售人员进行职业素质的考评；第二，对营销经理的考评不再局限于个人业绩，营销经理要对公司的整体的业绩负责，而且其收入也与公司整体的业绩挂钩，以便进行团队建设。第三，将各销售人员的客户按地区划分，保证了相对的公平；第四，增加奖励机制。规定“以前月份超额完成的任务额可以抵补以后月份的任务额”,这样销售人员只要全身心的投入工作就可以保证每个月都能拿到理想的薪酬。而且还设置了年度最佳销售人员奖，获得该奖项者除了能够获得额外的奖金，在下一年度还可晋升销售主管。对员工有很好的激励作用。
具体绩效考评表见附录。
