3.4 BK 银行客户经理绩效考核存在的问题
1.绩效考核指标方面存在的问题
①绩效考核指标未与整体战略有效衔接绩效考核的最直接目的是通过指标和目标值的设置引导员工按照企业的意愿行动，正确、高效的执行工作任务，达成组织绩效，推动条线经营目标实现，最终实现企业战略目标落地。但 BK 银行客户经理绩效考核仍延续传统的绩效考核思路，仅对经营目标进行了分解，落实到客户经理头上的是冰冷的数字，没有从条线、分行、总行的整体战略目标出发，逐级分解到客户经理，绩效指标与企业战略关联性不强，不能很好的引导客户经理向银行的经营目标去努力。
如 BK 银行为应对利率市场化和地区同业竞争加剧的局面，近年来一直致力于业务转型，公司业务以经营风险和资本管理为基点，围绕细分、优选行业、客户，突出行业金融业务方向，为客户提供专业化综合性金融服务；零售业务期望全力发展效益好、风险低、潜力大的个人中间业务品种；小企业业务力图形成包括小企业信贷、常年财务顾问、贸易融资、票据、结算、理财等在内的小微企业产品体系，做深做透小企业金融服务，提高客户综合收益率等，这些战略意图在客户经理的绩效考核指标中未能得到很好地体现。
②绩效考核指标较为单一BK 银行客户经理管理上条线划分明显，绩效考核指标设置上利润指标集中度较高，且考核内容主要为本条线的产品销售情况，缺乏联动营销类指标，绩效考核对交叉营销的引导和鼓励不足，客户经理对其他条线的业务不了解，不利于为客户提供全方位的金融服务，弱化了以客户为中心的实质，客户经理的工作开展仍以业务为主，对于客户的综合服务要求，多数寻求其他业务部门的帮助，业务协调上费时、费力，互相推诿，服务质量和效率很难保证。同时，公司条线对客户经理的业绩考核仅集中在负债类产品销售，资产类业务未设立合理的增长类考核指标，不利于激励客户经理主动营销和自主开拓，大客户的开发仍依靠分支行班子营销为主，客户经理工作仅局限于业务操作和辅助维护，客户经理个人业务的完成多数依靠组织分配存款，组织和个人绩效很难实现超额增长，长此以往，客户经理的营销技能和素质很难得到有效锻炼和提升，工作激情和上进心消磨殆尽。社区条线客户经理仅考核个人贷款业务，社区其他产品均依靠网点营销，一方面，增大网点经营压力，把客户经理的职责转嫁给柜员，造成岗位职责不清晰；另一方面，客户经理仅是传统的信贷员，不利于零售条线客户经理制建立，客户经理业务技能单一，没有深入挖掘客户需求的意识，只注重完成贷款指标，忽视其他业务，导致业务发展不均衡和有效客户流失。
③指标体系中缺少直接体现风险防范的因素安全性是商业银行的经营原则之一，它是商业银行依法合规、稳健运营的根本，商业银行是经营货币的特殊企业，其自有资本与其资产规模相比占比较少，由于杠杆效应的存在，商业银行的经营损失一旦出现比一般企业而言放大很多。对于 BK 银行而言，信贷资产质量是关系 BK 银行生死存亡的生命线，虽然 BK 银行对客户经理考核的核心是 FTP 创利，FTP 价格在设定时已从管理角度进行了风险处理，对客户经理而言却并不直观。一些客户经理只知道模拟利润的计算公式，却并不知道 FTP 价格代表什么，只知其然，不知其所以然，这样可能会引导客户经理只注重短期利润目标的实现。如客户经理为了短期利润目标的实现，放松对客户的甄别和判断，突击销售创利高的产品，一定经营周期过后，风险大量积聚和暴露，在对客户经理没有风险约束和指标考核的情况下，只能由银行承担全部损失。再如有的客户经理为完成指标放宽贷款条件和担保方式等，形成重数量轻质量的现象，由于创利结果在贷款金额、期限、利率水平确定后即可算出，而信贷风险的暴露却存在一定期限，容易形成较大的潜在风险。
2.绩效考核流程方面存在的问题
①考核办法的制定与实施脱节目前，BK银行客户经理管理办法和绩效考核办法由总行相关业务部门制定，客户经理考核的实施机构在分行，不同分行对制度的解读和执行能力存在一定差异，客户经理的绩效考核受所在机构领导绩效管理能力的影响较大，领导绩效管理理念先进的分行，客户经理绩效考核能够有效开展，方法合理、评价真实；领导绩效管理理念落后的分行，绩效文化薄弱，“大锅饭”、“平均主义”现象普遍，员工积极性不足。在管理体制上，考核制度的制定主体和实施主体脱节，导致总行制定的考核机制无法有效落实；制度的制定者从考核的理想角度出发，缺乏对实际执行条件的调研，指标设置与实际脱节，导致可接受性和可操作性较低，对分行考核工作的指导性不强；客户经理的绩效薪酬二次分配权力在分行，总行即使按照考核办法核算出客户经理的绩效结果，也无法应用到绩效薪酬分配上。同时，客户经理等级评定依据的营销业绩受分行影响较大，数据准确性和内部公平性很难保证。BK 银行业务条线垂直管理的深度不足，缺乏有效的考核工具，不能高效、准确的实现考核到个人，是 BK 银行客户经理绩效考核无法有效开展的根本原因。
②考核结果的反馈和应用不充分绩效考核指标的确定应由考评人和被考评人通过沟通协商确定的，而 BK银行对客户经理的考核指标一般是根据机构经营目标平均分配到个人的，不能体现个体差异和对个人绩效提升的预期。同时，在考核过程中，未落实绩效沟通和面谈机制，不能及时帮助客户经理解决工作上的问题，绩效水平提升空间受限。对于考核结果仅与专业等级和薪酬挂钩，未及时向被考评人进行反馈，考核结果的认定以机构和部门为主导，员工参与度低，考核结果的公平性易受到质疑，导致考核结果的应用受到限制，长此以往，客户经理对薪酬待遇满意度降低，分支机构经常抱怨激励机制不健全，将自身绩效管理问题，推向总行业务部门。
③考核的准确性和及时性难以保证BK 银行在客户经理考核上，未建立起全行统一的、基于产品定价的绩效考核系统，BK 银行的管理会计系统尚不完善，不能有效的将成本分摊到每个客户和每笔业务上，对客户经理的利润考核无法做实，传统的人工考核效率低，准确性、时效性难以有效保证；不同业务条线间的考核标准缺乏统一衡量工具，内部公平性需要改善，不利于全行营销工作的统一调度和安排；没有完整的产品计价体系，客户经理开展各项业务缺乏有效价格指导，单笔业务的成本收益无法有效核算，考核指标对业务发展的传导效应较长，内部计价体系对客户经理行为的引导能力较弱，客户经理对业务成本收益的核算能力不足，直接导致业务发展过多注重规模，个体盈利能力和创利水平与股份制银行存在较大差距。
传统手工考核导致 BK 银行客户经理考核周期为季度考核，考核周期较长，不能及时对客户经理业绩进行和工作情况进行有效反馈，客户经理绩效薪酬按季度兑现激励效果弱化，影响客户经理营销的积极性。
3.绩效管理方面存在的问题
BK 银行客户经理考核诸多问题产生的一个重要原因是管理者和客户经理间陈旧的绩效观念，导致绩效考核的推进和结果评价受到制约。许多基层管理者的绩效管理理念亟待转变，仅将绩效考核作为分发绩效奖金的工具，忽视了贯穿整个考核周期中的绩效沟通与反馈，指标制定者和被评估者之间缺乏必要的沟通和交流，忽略了绩效考核的根本目的--持续不断的提高组织绩效，形成了“重考核、轻管理”的现象。同时，多数基层管理者没有把绩效考核作为落实银行战略的重要沟通和管理工具，过于关注短期结果，而忽视了长期或者过程绩效。
