第 5 章 百丽鞋业绩效考核改进的对策
5.1 百丽鞋业绩效考核体系全面优化设计
5.1.1 百丽鞋业绩效考核的周期与纬度
（1）绩效考核周期：考评根据不同部门、岗位分为月度考评和年度考评。如下表所示。
月度年度考评于下一月 1－5 日内或年底完成。
（2）绩效考核纬度：考评维度是对考评对象考评的不同角度和不同方面，包括绩效维度、能力维度、态度维度、领导力。
每一个考评纬度由相应的测评指标组成，对不同的考评对象、不同考评期间采用不同的考评维度、不同的测评指标。
第一，绩效：指被考评人员通过努力所取得的工作成果，从以下三个方面考评：
任务绩效：考评员工本职工作任务完成的结果。包括每个岗位的岗位职责任务指标和每个月度计划中的临时工作任务指标。
周边绩效：考评工作（业务）相关部门的团队合作精神，促进工作流程在部门间的顺利推进。
管理绩效：考评管理人员对下属的管理和工作指导的绩效。
第二，能力：指被考评人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的专业能力。具体见能力指标评定表。
第三，领导力：指被考评人对部门及下属的管理和指导能力，适用范围为公司总裁、副总裁、高级总监、总监、子公司总经理。
第四，态度：指被考评人员对待工作的态度。态度指标只针对一般员工进行考评。态度考评包括：积极主动；团队精神；准时守纪；执行力度；学习意识。
5.1.2 百丽鞋业绩效考核的对象
根据岗位不同，分四类：高管人员、中层管理人员，店长和店员；分别进行考评，考核范围和侧重点不同。
（1）高管人员
高管人员是指公司总裁、副总裁、高级总监/副总监、总监/副总监、子公司总经理/副总经理人员。
第一，考评主体：直接上级。
第二，考评内容：一方面从业绩目标完成情况考评，即高管人员根据公司战略及考评期间工作重点设定业绩目标。另一方面从领导力评估。考核周期结束，人才资源中心选取与被考核者工作相关的10名下属，从“领导有方”、“知人善用”、“沟通顺畅”、“体恤下属”、“团队协作”五个方面对领导力进行打分，领导力占10%的指标权重，满分10分。
第三，考评权重分配。
（2）中层管理人员绩效考评
管理人员是指公司部门副处长级及以上，承担部门管理职责的各级管理人员。
第一，考评主体：根据不同的被考评对象确定相应的考评人员，原则上包括直接上级、业务关系密切的其他部门负责人、本部门直接下属员工。
第二，考评内容包括绩效考评和能力考评两个方面。一方面，绩效考评；中层管理人员绩效考评包括：任务绩效、管理绩效，各占一定的比重。
部门工作职责的履行情况和部门工作绩效的改进情况：把握本部门工作职责，围绕年度工作目标，各阶段性任务及全年任务的完成情况及对存在不足的改进情况；相关财务指标的完成情况；临时工作任务执行情况：对公司的大型活动或其他临时性任务分配的工作，组织人员的及时性和工作任务的完成情况；部门内部管理情况：部门计划制定情况、工作分配的合理性，对公司制度政策的支持性和正确宣贯的积极性与效果；自我分析情况：对部门工作和自我工作评价的客观准确性，如工作积累的经验，存在的不足，以及相应改进措施的可行性和可操作性。
另一方面，能力考评；管理技能，包括决策、组织协调和指导下属的能力；基本技能，如写作、表达和人际交往能力等；业务技能，即与完成本部门工作密切相关的专业能力。
第三，考评权重分配。
（3）店长考评
第一，考评主体：直接上级。
第二，考评方式包括店长月薪制的考核方式和店长年薪制的考核方式两种。
第三，考评权重分配。
（4）一般店员考评
第一，考评主体：直接上级。
第二，考评内容①绩效考评。
一般店员只考评任务绩效，具体分为：
工作职责履行情况：以年度工作目标为依据，完成本职责工作的数量、质量与效率；临时工作任务执行情况：针对大型活动或其他临时性任务分配的工作落实情况；日常工作的自我管理情况：重点考核员工每月的工作计划、目标制定情况、工作合理性安排情况等；自我分析情况：自我评价的客观准确性，如工作积累的经验，存在的不足，以及相应改进措施的可行性和可操作性。
②态度考评
是否严格遵守公司纪律，特别是考勤制度和着装规定；是否热爱公司，支持公司的各项政策方针，主动为公司声誉作正面宣传；是否能与同事之间团结合作。
③能力考评
基本技能，如计算机操作、写作和表达能力等；业务技能，即与完成本职工作密切相关的专业能力。
第三，考评权重分配。
5.1.3 百丽鞋业绩效考核的流程
（1）绩效指标的设立
第一，绩效管理指标包括指标定义、指标权重、指标基准值（考评标准）等内容；第二，绩效管理指标包括例行类指标和任务类指标。
例行类指标以岗位职责和集团战略、年度经营计划为依据，在年初（年度经营计划制定后）设定，在年度考评周期内不再变动；任务类指标以公司或部门工作重点为依据，在月度/年度考评周期之初（月度/年度经营计划制定后）设定；（每个部门负责人与岗位责任人共同制定岗位的关键指标，并报人才中心，作为考核周期内设定例行类指标依据）。
第三，考评指标的设定程序：考评周期之初由上下级之间就考评指标选择、指标权重和指标基准值的设定进行充分沟通后共同协商设定，形成考评表，报上一级主管领导审批后实施。
（2）绩效目标设立的要求
第一，重要性：指标项不宜过多，选择考评周期内的工作重点或岗位职责中的关键性工作作为考评指标，以 3－5 条为好。例常性的工作不必纳入考评指标。
第二，挑战性：指标标准的制定应力求接近实际，以使目标可以达到，并具有一定的挑战性；第三，一致性：各层次目标应保持一致，指标必须是自上而下，下一级目标要以分解、完成上一级目标为基准；第四，民主性：所有考评目标的制定均应由上下级人员共同商定，而不应仅由上级指定。
（3）考评记录
考评周期的期初，被考评人的考评维度、指标、分值和权重由被考评者上级向其说明并讨论相互认可。同时，考评主体对被考评人的考评维度和指标充分了解，建立日常考评台帐，将考评内容进行记录，作为考评打分的依据，同时作为考评结果反馈和考评申诉处理的依据。
（4）考评评分
考评表中的定性考评指标均按照 A、B、C、D、E 五个等级评分，定量指标以其实际完成的百分率乘以该项分值计入考评表。
5.1.4 百丽鞋业绩效考核的反馈
百丽鞋业绩效考核的结果反馈主要用于以下三方面：
（1）考核结果用于被考评员工的职位晋升和岗位轮换。对于考核结果为优秀的员工可以将其向上一级岗位提升，或者将你安排更加重要的岗位，这样有利于该员工发挥更大能力，同时公司也可以获得很大的效益值。对于考核结果达不到要求的员工，进行勉励和惩罚，使其能够认识到自己的不足，如果没有任何改进，可以将其降职处理。
（2）考核结果用于被考评员工的薪资调整和奖金的分配。对于考核结果为优秀的员工可以对其加薪或者发放奖金，对于考核结果不到要求的员工进行减薪处理。
（3）考核结果用于被考评员工的员工培训与职业发展。对于考核结果为优秀的员工，可以对其进行预备领导岗位的培训，作为后备领导着重培养。对于考核结果不达要求的员工，对其进行待岗培训，直至其达到要求再允许你上岗。
5.2 百丽鞋业绩效考核周期采用月度和年度考核结合的方式
5.2.1 月度考核和年度考核的比较
公司绩效考核的周期有两种方式：一种是以月单位进行的绩效考评，另一种是以年为单位进行的绩效考评。两种方式各有利弊，下面我们来看以下两种方式各自的利弊：
（1）以月为单位的公司绩效考核的利与弊。以月为单位的公司绩效考核方式适用于新开的百丽店铺。以月为单位的公司绩效方式对于新开店铺有极大的促进作用，因为新开店铺急需扩大营业额，急需良好的业绩支持店铺的运营，为下一步的扩大经营打开局面。对于员工而言，以月为单位的绩效考评方式可以在短期内激发员工的积极性与进取心，短期激励员工的效果非常突出。以月为单位的绩效考评也有弊端：首先，以月为单位的考评过于频繁，会加重店长和店员的压力;其次，以月为单位的绩效考评，要求公司要及时发放当月的绩效奖金，对企业的现金流产生负面影响；最后，以月为单位的绩效考评会使得员工忽视全年的长远工作业绩增长，片面追求短期效益。从长远来看，对企业不利。
（2）以年为单位的公司绩效考评的利与弊。以年为单位的公司绩效考核方式适用于百丽鞋业的老店。以年为单位的公司绩效方式对于百丽鞋业的老店有极大的促进作用。因为老店的经营已经走上正轨，员工的素质、公司的品牌美誉度、店铺的现金流等都非常的好。这时的老店需要的是更长远的发展考虑，而不是需要短期的业绩提升。而店铺在一年中会有淡季和旺季，以年为单位的绩效考核可以淡化淡季和旺季的差异，从综合的角度考量绩效，从而使得店铺的一年的整体业绩得到提升。另外，以年为单位的绩效考评对员工的考核也是综合性的考核，可以更加全面的考核员工的业绩。当然，以年为单位的绩效考评也有弊端：比如以年为单位的绩效考评往往与每年最后一个的月份的绩效考评时间重合，考评工作重复。也会使得员工在年底的压力增大，产生员工离职现象。
5.2.2 月度考核实施细则
以月为单位的公司绩效考核方式适用于新开的百丽店铺。以月为单位的公司绩效方式对于新开店铺有极大的促进作用，因为新开店铺急需扩大营业额，急需良好的业绩支持店铺的运营，为下一步的扩大经营打开局面。对于员工而言，以月为单位的绩效考评方式可以在短期内激发员工的积极性与进取心，短期激励员工的效果非常突出。
（1）我们来看月度考核权重分配
第一，公司绩效考评领导小组根据上述指标及维度对各部门月度计划完成情况，工作的执行力、主动性、创新性以及与其他相关部门或人员工作的协调性、配合性等进行全面权衡，综合评分，评分结果报公司总经理批准后即作为公司各部门的月度绩效得分，部门第一负责人得分即为该部门月度绩效得分。
第二，部门增加的临时性重要工作，对部门月度工作有较大或重大影响的，部门可在上报的月度计划完成情况中附注书面说明，经部门分管领导签字，绩效考核领导小组核实后，对部门该项工作做加分处理。
（2）我们来看月度绩效扣分的具体规定
第三，我们来看月度绩效加分的具体规定。
5.2.3 年度考核实施细则
以年为单位的公司绩效考核方式适用于百丽鞋业的老店。以年为单位的公司绩效方式对于百丽鞋业的老店有极大的促进作用。因为老店的经营已经走上正轨，员工的素质、公司的品牌美誉度、店铺的现金流等都非常的好。这时的老店需要的是更长远的发展考虑，而不是需要短期的业绩提升。而店铺在一年中会有淡季和旺季，以年为单位的绩效考核可以淡化淡季和旺季的差异，从综合的角度考查绩效，从而使得店铺的一年的整体业绩得到提升。
（1）我们来看年度绩效考核评分标准，如表 5-10 所示。
（2） 部门根据经总经理批准后的部门得分确定部门员工年度绩效分值。年度考核分数与本年绩效工资挂钩，当年考核分值作为部门年度绩效分配的依据。
部门考核得分按下面方式计算部门当年绩效工资（见下表），部门得分低于 70 分的，部门第一负责人当年绩效工资为零，部门其他员工按年度绩效工资的 50%（绩效分数低于 50 分的按绩效工资的相同百分比）计算。
（3）我们来看年度绩效工资表。
5.3 百丽鞋业绩效考核实施激励机制方案优化设计
5.3.1 建立良好的用人制度和培训体系
（1）建立良好的选人和用人制度：百丽倡导的核心管理文化是勤奋、合作、科学。而百丽为员工提供的零售业态的工作环境又是以勤劳和协作为本质特点的。所以在招聘员工时候首要需要考查的是这个员工是否有勤奋和与团队协作的个人特质。这类特点可以通过针对性的行为事例访谈法获取相对准确的判断。
（2）科学的招聘定薪机制：在企业内部通过岗位分析和明确的定薪调薪机制建立不同岗位的薪资价值体系。并逐年通过市场调研等手段确保薪资体系的对外竞争性和对内公平性。这样对于不同岗位就有了科学明确的定薪范围！在过程中应聘人员也会提高对企业的专业度的认可和信心的增强。招到适合而并非绝对高端人才，为他们设立合理的薪资。这样就完成了保留员工的第一步工作。
（3）建立合适的培训及培养体系--文化和技能的培训第一，入门培训。我们的现状是入门培训花半天很简单的了解就下店铺去工作了。实际上我们可以试着在新工作开始之前进行为期一到两天的入门培训，将公司的目标、愿景、信条和主要努力目标灌输到他们的脑子里。通过培训，实际上你可以更能清楚的知道对公司有兴趣，愿意留下的员工。另外，可以避免他们在店铺工作建立起自己的对公司的认知思维，要想去改变他已经很难或者说晚了。
第二，在职培训。找出最佳方法并且教会大家让员工总结自己在工作中的经验、总结得与失、分享案例、自己的服务亮点等等。汇集成册，然后再由我们传递给每一个百丽员工。我们不自己凭空创造，我们只是找出哪些做法可行，然后教会他们应用。我们要教会他们：“不要自满，要懂得学习他人和改变自己”。建立起人人为我师的文化氛围，提倡借鉴一切优秀文化的作风。这样也就能鼓励他们不断学习和进步，我们不断告诉大家，我们都从谁那儿学到了什么，这样他们就有了榜样。
5.3.2 理顺培训与晋级的关系
（1）搭建合理的晋升培训机制
我们目前正在搭建的，是将员工的晋升标准明确化，将培训成绩与员工的晋升密切结合，使员工明白自己的晋升前景，主动的要求参加培训，真正的使培训成为提升员工能力的有效方式。五段晋升培训制：
阶段一：新员工转正。新员工入职后，经过导入期基础培训合格，可经过第一次晋级为正式员工，享受正式员工的相关待遇，此此培训为强制进行，必须参加并考试通过，目的是使员工具备基本的服务技能，了解公司的基本信息；阶段二：正式员工晋级为实习店长。正式员工除必须定期参加岗位培训，以巩固和提升岗位工作能力外，所有正式员工都有资格主动申请晋级为实习店长；员工正式申请后，方有资格参加正式员工向实习店长转变的培训，该培训主要为管理方面内容的培训，目的是提升其管理能力。只有培训通过后，才初步具备晋升实习店长的资格，待有合适的实习机会后，可以进入实习店长实习阶段。这样员工晋级就由被动发现转为个人主动申请，培训的对象也更加有针对性，节省了资源的同时也提升了培训的效率。
阶段三：实习店长晋级正式店长。该阶段是导购向店长角色转变的过渡期，在实习店长期间，需参加店长的岗位技能提升培训，只有培训合格同时实习工作表现合格，方可转为正式店长。
阶段四：正式店长晋级为上一级店铺的店长。例如 C 类店铺晋级为 B 类店铺店长，即由目前的低级店铺晋级为上一级店铺，需要条件为在现任职店铺工作业绩合格，方可提出申请，有相关空缺后可以晋级，多人申请同一店铺的，通过竞聘决定最终晋级人员。
阶段五：正式店长晋级为管理岗位。经相关部门负责人面试合格，可以转为管理岗位。如果后期个人感觉仍有意愿回店铺担任店长，给予回归店铺一线工作的机会。
（2）理顺培训与晋级的关系：
通过五段晋级和培训机制，目的是让店铺员工清晰的了解自己的发展路径，可以主动的申请晋级。同时，因为培训和晋级密切相关，员工要晋升只有经过培训并提升能力才可以，员工也会真正重视培训，重视自己的能力提升，为公司的发展提供源源不断的店长人才，这样为店长责任制的进一步推广实施打下人才基础。
5.3.3 设计合理的薪酬机制
综合运用期权、红利、股权发放、员工持股等方法。根据百丽的实际情况，我们可以考虑按如下几种思路来设计薪酬机制：
（1）刚柔并济的机制：关注底薪和浮动薪资的组合方式，通过合适的组合比例确保薪资对优秀人才吸引力和工作潜力的激发能力；（2）长短结合的机制：月薪、季度奖励、年度奖励等不同周期薪资模式组合，以提高员工的保留度；（3）全面激励的机制：通过组合运用福利、特别表彰、短期奖金的多重组合形式提高员工的期盼感和满意度。
5.4 百丽鞋业高层管理人员绩效考核方案优化设计
5.4.1 百丽鞋业高层管理人员绩效考核周期
考核分月度考核和年度考核两个类别。
1 月度考核时间：每月的 25 日至 30 日对上月份绩效进行考核。
2 年度考核时间：每年的 12 月 20 日至 12 月 30 日对全年度绩效进行考核。
5.4.2 百丽鞋业高层管理人员绩效考核方法
公司绩效考核为年度考核，对公司当年的业绩指标进行考核。在年度结束后30 日内完成。公司考核的考核主体为总经理绩效考核小组，由总经理绩效考核小组考核。
（1）绩效评分
第一，绩效评分是针对总经理工作绩效达成程度的定量评价方法，采用 100分制体系来标明高层管理人员的绩效等级。
第二，绩效任务目标是通过对战略公司目标多维度进行分解考核的绩效任务，通过定量和定性考核的方式进行考核。
第三，评分采用自评与上级评价结合的方式，考核周期结束后首先由职员自评，自评结果只做参考不计算得分，然后由总经理绩效考核小组考核。
第四，绩效考核分数计算：绩效考核成绩＝∑KPI 指标得分（2）绩效等级评定。
绩效等级：集团在月度及年终分两次对高层管理人员总经理的绩效评定等级。绩效等 级包括优异、良好、合格、改进、调整等五级，用以定性地评价考核期内高层管理人员工作绩效的整体的表现；（3）等级评定依据：高层管理人员月度、年度绩效考核最终结果；（4）等级评定的时间：高层管理人员月度绩效等级的评定工作在每月底完成；年终绩效等级的评定工作在年底完成；（5）评定人：由集团董事长会同总经理绩效考核小组评定绩效等级；（6）评定方法：总经理绩效考核小组通过 0-100 分的评定，对高层管理人员月度或者年度内的工作完成情况评定分数，同时按照下列标准确定优异、良好、合格、改进、调整五个评定等级，划分如下：
（7）考核结果：绩效考核周期结束，考核人在考核表上签字生效，总经理绩效考核小组将考核结果作为计算绩效薪酬的依据提交财务部核算高层管理人员的绩效工资。
5.4.3 百丽鞋业高管人员绩效考核表
5.5 百丽鞋业中层管理人员绩效考核方案优化设计
5.5.1 百丽鞋业中层管理人员任务绩效标准
（1）对于设定数量指标和考核标准加分幅度的考核项，依照加减分要求进行。
例如，工作目标—本季度销售额 100 万元，分数值 20 分。如果仅完成 80 万元，即完成 80%，对应的考核计分公式 Y=X-20，则评分为 20×60%=12 分；如果完成 100 万元，即完成 100%，对应的考核计分公式 Y=1.5X-70，则评分为 20×80%=16 分。
（2）对于无加扣要求的考核项和定性工作目标的考核项，依照下表所列评分标准进行。
如某项工作对应的分值为 20 分，若员工绩效区间在 80~89 之间，直接上级判定为 85，则评分为 20×85%=17 分。若员工绩效区间在 96~100 之间，直接上级判定为 97，则评分为 20×97%=19.4 分。
5.5.2 百丽鞋业中层管理人员管理绩效标准
（1）中层管理人员管理绩效标准：
部门工作职责的履行情况和部门工作绩效的改进情况：把握本部门工作职责，围绕年度工作目标，各阶段性任务及全年任务的完成情况及对存在不足的改进情况；相关财务指标的完成情况；临时工作任务执行情况：对公司的大型活动或其他临时性任务分配的工作，组织人员的及时性和工作任务的完成情况；部门内部管理情况：部门计划制定情况、工作分配的合理性，对公司制度政策的支持性和正确宣贯的积极性与效果；自我分析情况：对部门工作和自我工作评价的客观准确性，如工作积累的经验，存在的不足，以及相应改进措施的可行性和可操作性；管理技能，包括决策、组织协调和指导下属的能力；基本技能，如写作、表达和人际交往能力等；业务技能，即与完成本部门工作密切相关的专业能力。
（2）中层管理人员管理绩效考评标准：
以满分 4 分为例，如下。满分为 3 分的，优秀、良好、称职、一般、差，对应的分别为 3，2.55，2.1，1.2，0。4——优秀：有具体行为证明在该项要求中表现十分出色；3.4——良好：有具体行为证明在该项要求中表现良好；2.8——称职：未出现背离该项要求的具体行为；1.6——一般：表现出背离该项要求的具体行为；0——— 差：表现出严重背离该项要求的具体行为。
5.5.3 百丽鞋业中层管理人员绩效考核表
5.6 百丽鞋业店长绩效考核方案优化设计
5.6.1 店长月薪制和年薪制的绩效考核方案比较
执行店长月薪制模式，店长基本上扮演的是执行者的角色，除了要遵守公司的各项规定外，还需要随时接受来自公司各个层面的各项临时指令，包括零售的店铺指令、资讯的账务和盘点指令、人力资源部的仪表和店铺纪律指令、商场的卖场管理指令等等，他们往往是在疲于执行各方面的指令，而没有自主发挥的空间和余地。
执行店长年薪制度考核方式后，在公司范围内，与店长工作衔接的各部门和岗位，将真正转变为店铺的服务者，由指令的下达转变为配合店长的管理。各管理部门和岗位的管理，只能是在公司规章范围内执行，不允许额外给店长下达指令干预店铺的日常管理，反而是需要根据店长的需求，提供本部门能够给予的有效支持。如果店长对现行的规章等有调整的建议，相关部门需讨论可行性，做出对应的有效调整，从管理层面给店铺以最大的支持。也就是说，店铺在一定程度上可以给管理部门和岗位下指令，店铺和管理部门是相互配合来开展工作。
5.6.2 店长月薪制的绩效考核方案
百丽鞋业新开店铺应该采用店长月薪制。店长月薪制的模式：
店长收入=底薪+店铺人均销售*提成系数+店长补贴*考核成绩+工龄补贴+年终奖励。其中，底薪是固定的不参与考核。销售提成等于店铺提成系数乘以店铺人均销售业绩，店铺提成系数相对固定，所以销售提成直接与店铺人均销售业绩相关。店长补贴参与公司统一的考核，根据店铺的销售、日常服务水平、店铺账目等综合得分来兑现。年终奖励根据公司的整体业绩，结合店长的工龄兑现。在这种模式下，店长仍是店铺销售的一员，需要将很大的精力投入到店铺销售中去，在店铺的细节管理、货品分析等管理方面难以做到兼顾，导致店铺的管理粗放。
另外，因为店长的收入和人均销售相关，所以店长更愿意店铺的人员编制低于实际需求，这样人均销售相对会更高，可以拿到更高的销售提成。但是这样势必将导致因人员配置不足，导致店铺服务水平难以保证，不能及时提供服务而丢失成交的机会，难以提升店铺的业绩。况且，店长执行月薪制，每月收入的高低与店铺当月的活动等密切相关，全年的收入浮动较大，造成店长心理的不稳定，容易拿自己低收入的月份和其他店铺或其他竞争品牌的收入做一下对比，造成店长的流失。
5.6.3 店长年薪制的考核考核方案
百丽鞋业老店应该采用店长年薪制。店长年薪制的模式：
（1）在店长责任制下，店长执行年薪制，店长的角色将由店铺的销售人员真正转变为店铺的管理者。执行年薪制后，店长的收入将分为两部分：店长收入=月度收入+年终的年薪剩余部分奖励。在收入构成上与管理人员一致，改变目前店长通过提成获得收入的店铺收入模式。这样店长的利益就和店铺的业绩密切的结合，会从店铺的利益出发考虑店铺管理，避免因店长过于计较个人利益得失而损害公司的整体利益。而且店长的收入相对稳定，也有利于他们的稳定，避免流失。
店铺考核（2）执行店长责任制的店铺，店长的月度收入和年度收入都需要参与考核，月度收入考核项目如下：店长月薪的 60%将参与月度考核，相比提成制度只有店长补贴参与考核，工资中的考核比例加大，这是在月薪方面的最大不同。年度收入上，店长的年度总收入比同期有很大的提高。店长的年终收入等于年度考核业绩乘以考核比例，减去各月度已经发放部分，年终收入的金额是全年收入的很大一部分，对店长的吸引力加大，将更有利于店长人员的稳定。店长的最终收入也会跟店铺的全年业绩密切相关，而不会像以前一样，每个月兑现一次，收入更多的是受月度业绩的影响，年度业绩好坏影响不大。
5.7 百丽鞋业店员绩效考核方案优化设计
5.7.1 百丽鞋业店员薪酬体系优化设计
优化设计定位于百丽鞋业店员合理的级别和月薪级差的薪酬体系，可以减少员工的流失率，提高员工的幸福感和满意率，激发员工的工作潜能，最终能够提高他们的业绩水平。
5.7.2 百丽鞋业店员合理的晋升渠道优化设计
基于绩效考核的员工晋升体系应该设计员工的职业生涯规划，使员工个人的意愿与企业发展相符，让员工明确职业发展方向，延长优秀员工在企业的工作时间，搭建百丽鞋业店铺员工人才梯队体系，调整职级结构，使能岗匹配，为销售的达成做好人才培养，为设立职务和加薪提供科学的依据。
我们需要有一种合理有效的员工晋升和培训机制，来保证店长责任制能够全面推行。前期店铺员工的晋升没有明确的路径，缺乏发现有能力店长的手段，同时也缺乏后备店长的培养机制。原来店铺员工的晋升，基本上是通过零售督导在店铺的日常管理中去发现有潜力的导购，向人力资源部推荐，经地区经理批准后作为实习店长进行培养。实习店长经过相关培训后，安排到店铺实习，如果实习店长期间工作表现良好，则可以正式提升为店长。这种靠伯乐去发现千里马的方式，与零售督导个人的水平直接相关，同时也难免出现因个人关系的远近而没有原则的推荐实习店长，不能为店铺员工提供公平有效的晋升途径，造成店铺店长人员的储备机制缺失，难以补充店长的缺口，同时有潜力的导购因看不到升迁机会而离职，既影响到公司业务的长期发展，也容易产生内部的抱怨和矛盾。以前的培训都是员工被动的接受培训安排，培训和晋升、薪资没有直接的关系，导致店铺员工普遍对培训的兴趣不大，要么是找借口不参加培训，要么就参加培训也做不到真正的投入，培训没有真正发挥作用，使店铺人员的能力得不到有效提升。
针对整个店员团队，我们把店员团队分为两类：销售人员和货品人员。然后我们又把销售人员和货品人员分别分了三级：销售人员分为高级销售，中级销售，初级销售；货管人员也是相应的分为高级货管，中级货管，初级货管。期初，根据原有的资历进行评级，划入对应的级别，然后每年进行 2 次考核，根据考核的结果，确定次年该人员的级别。所以，所有店员团队人员的级别并不是恒定的，有升、有降，公平、公开。根据其级别，相应的薪酬待遇也会有变化。
针对百丽鞋业店员的原有绩效考核方案的弊端，我们对百丽鞋业店员的绩效考核进行了改进：我们优化了百丽鞋业店员的薪酬体系，我们改进了店员的晋升和激励机制，最后我们优化了店员的 KPI 指标。改进后的店员绩效考核方案的优点也是显而易见的：首先，优化设计定位于百丽鞋业店员合理的级别和月薪级差的薪酬体系，可以减少员工的流失率，提高员工的幸福感和满意率，激发员工的工作潜能，最终能够提高他们的业绩水平。其次，基于绩效考核的员工晋升体系应该设计员工的职业生涯规划，使员工个人的意愿与企业发展相符，让员工明确职业发展方向，延长优秀员工在企业的工作时间，搭建百丽鞋业店铺员工人才梯队体系，调整职级结构，使能岗匹配，为销售的达成做好人才培养，为设立职务和加薪提供科学的依据。最后，优化后的 KPI 指标对百丽鞋业的员工具有约束和激励作用，能够提高他们的工作效率，能够发现他们在工作中存在的问题，最终会有利于店员和公司的共同发展。
