第四章 T 公司员工流失原因分析
从上文中对T公司员工的工作现状以及流失情况的分析中可以看出，现阶段公司面临的人员流失问题较为严重，无论是办公室人员、车间一线员工还是基层管理者，每年的流失率都呈现出增长的态势。虽然公司意识到留住人员的重要性，也尝试性是采取了相应措施，但是从具体的实施角度来看，还很难达到预期的效果。可见，现阶段T公司挽留人员的相应措施还并不完善，难以形成体系。而如何对T公司人力资源管理模式进行完善，首先需要从了解员工的诉求入手，从能够影响员工流动的因素中进行分析，寻求导致T公司员工流失背后的真正原因，进而能够有针对性的制定相应对策，达到降低公司人员流失率过高的目的。
4.1 T 公司人员流动意向问卷调查分析
在对T公司人员流失问题严重的原因分析层面，已经流失的人员虽然都会在离职手续的办理中填写离职原由，记载在T公司历年的人事档案中。但是从以往公司对于离职人员的管理来看，公司更为强调的是对离职人员的工作交接，在离职原由方面的填写并不细致难以作为研究依据。因此，本文在原因分析上采用问卷调查的方式，实地了解在职人员的工作现状以及对工作的看法，便于我们对影响人员流失因素进行总结。
4.1.1 问卷的设计
在对员工流动意向的调查中，笔者结合以往学者的相关研究以及自身的一些想法，从社会因素（外部因素）、企业因素以及个人因素三个角度设计了15个因素，对员工受各个因素影响程度进行分析和总结，能够为后文论述提供数据支持。从问卷的整体设计来看，问卷一共分为三个部分。第一部分为基本信息部分，对T公司员工的基本信息进行调查，对受调查者的性别、年龄、在本公司的就职年限、岗位、学历背景等信息进行收集，便于我们对不同岗位进行区分，有针对性的进行研究；问卷第二部分从宏观角度对人员工作满意度情况进行调查，了解现阶段员工的离职意愿；问卷第三部分具体从三个角度考察各个因素对员工流动的影响程度，帮助我们进一步对原因进行分析.
4.1.2 问卷的发放和回收
在问卷的发放阶段，由于问卷设计为匿名填写，在发放之前笔者都会对受调查者进行说明，不会对个人造成任何影响，相关建议对于公司完善人力资源管理制度具有一定帮助，本次调查也是经过公司管理者同意，能够引起员工的重视。
本次调查共发放问卷200份，笔者针对T公司一线员工采取随机发放的方式，在问卷发放当天选取了下午休息时间进行发放，共发放问卷120份。为了防止调查结果的片面性，采用每个工序抽取20人进行调查，保证120份问卷能够涵盖六个生产线；针对车间基层管理者问卷的发放由车间主任代发和回收，共发放问卷50份；针对T公司办公室人员的问卷发放同样是选取休息时间，对公司各个部门的办公室人员进行发放，共发放问卷30份。
在问卷的回收阶段，由于对一线员工的发放是当场填写当场回收，回收率较高，达到109份；对基层管理者的调查是代发的形式，回收问卷38份；在对办公室人员的调查中，30份问卷全部回收。因此，通过本次的调查共回收问卷177份，在后续对问卷的信息进行统计的过程中，随意选择的问卷以及未完成的问卷共有9份，视为无效问卷进行剔除，进而最终我们得到了有效问卷168份，回收率达到84%。虽然从整体上来看问卷的样本容量并不大，但毕竟对于每个员工来说，也希望通过问卷反映出自身的诉求与意见，进而绝大多数人员能够认真对待，基本能够反映出公司人员的内心想法，相关数据可以作为研究依据。
4.2 问卷结果的分析
4.2.1 基本信息情况以及员工流动意向情况
问卷第一部分为基础信息部分，包含了T公司员工的岗位情况、就职年限、性别年龄等信息，具体问卷设计如下：
从统计数据来看，首先，考虑到T公司作为制造型企业，统计数据中一线员工比例较高，占据着64%，其余基层管理者占据21%，办公室人员占据16%。基本能够与T公司整体员工结构相契合，进而较为客观的反映出三个岗位员工的真实意愿，研究结果具有一定参考价值。
其次，从性别比例来看，T公司员工男女比例较为合理，男性稍多这是由于在车间生产线个别工序主要还是依赖男性劳动力，并且在车间基层管理者方面也男性居多，而在办公室人员方面则女性居多，进而从整体上体现出男性要稍多与女性。
再次，从公司员工在本公司的就职年限来看，工作三年以上的老员工数量并不多，仅仅占据着五分之一。而其中份额最高的为就职一年以下的员工，也就是在2013年之后入职的新员工，包括了校招渠道渠道、劳动力市场以及网站招聘等渠道进入公司的职工以及办公室人员，这一部分员工占据着公司人员的一半左右。体现出T公司人员流动较为频繁，各个部门需要一定时间进行磨合，各部门难以在一时间形成“战斗力”。
4.2.2 T公司员工流动意向情况
员工从保持被雇用的状态转为离职的行为并不是瞬间完成的，而是由于受内外部各种因素的影响首先产生流动意向，而流动意向产生之后员工往往并不会选择立即离开，还需要受到各种因素的影响。通过这一部分的问卷调查，能够帮助我们了解现阶段员工是否具有离职倾向，进而了解现阶段员工对工作状态的满意程度，能够在大致上了解员工所处的状态。具体问卷设计如下：
对于企业来说，员工的离职意向与员工离职行为相比，能够更为直观的体现出公司的人力资源管理水平。结合问中几个问题调查结果来看，T公司员工具有离职意愿的占到37%，而且对于自身工作状态不满意的人员达到61%，总体来看T公司员工离职意愿较高，一旦内外部环境因素发生改变，有可能造成大批员工流失。在加上行业普遍人员流失率较高，公司更应该提升人力资源管理水平，将员工的流动控制在可控范围之内。但是现阶段，大多数的员工对于现阶段工作现状并不满意，很多员工对自身未来的发展路线并不明晰，这种对工作现状的不满的员工有一部分会选择接受，努力去保持着被雇用的关系，而另外一部分员工则很可能产生离职意愿。这部分员工可能可能受到外部环境、企业内部环境以及自身因素的影响，只是考虑到离职的成本与难易程度保持着被雇用的关系，再加上42%的员工认为在公司中未来的前景十分渺茫，如果负向因素逐渐扩大，则很可能导致离职行为的产生。但是如果能够有针对性的对因素改变，有可能转变员工的离职意愿。因此，进一步对离职影响因素的分析显得尤为重要。
4.2.3 社会因素对人员流动的影响
结合上文对T公司人员流动意向的相关调查，我们可以大致了解到公司员工总体流动意向较高，并且对工作现状以及管理制度并不满意的占到大多数。进而我们需要在进一步的研究中调查员工具体对何种因素最为敏感，找出影响员工流失的主要因素，便于有针对性的实施相关对策。
企业作为社会经济体系中最活跃的因素，占有者社会中大部分资源，在其运行中也必然会受到社会宏观环境的影响，而这种影响有可能引起员工的流动意愿。从影响员工流动意愿的外部因素来看，地区的经济发展、宏观政策、文化等众多因素都能够间接对人力资源的流动产生一定的制约或促进的作用。因此，笔者结合以往学者在宏观外部环境因素的相关研究对问卷进行如下设计：
以下几方面因素是否会让你产生离职的想法：
从问卷反映的调查结果来看，员工对因素2和因素4反映较为明显。首先，对于员工来说其他企业作为一种“替代品”，如果替代企业能够更好的满足员工的需求，提供更好的工作环境或待遇，往往会使员工产生离职意愿。提供的条件越好，员工离职的意愿就越高。但是如果企业在人事管理上有着严密的制度或是有着忠诚的企业文化，则受其他企业影响较小。数据中来看，32.14%的员工认为如果外部有企业开出更好的条件则会产生离职意愿，并且有27.98%的员工认为可能有产生离职的想法。也就是公司员工如果有机会获得先关信息得知有更好的机会或是待遇，则在员工中广泛产生离职意愿，但是考虑离职会涉及到社会福利、劳务合同、离职的机会成本等方面处理，没有产生离职行为。
其次，员工对于城市大环境的因素最不敏感，将近70%的员工认为即使公司所在的城市并不理想，但也不会产生离职意愿。一般来说城市环境因素对办公室人员来说影响稍大，对一线员工以及车间基层管理者的影响稍小，即使所在城市在繁荣程度以及生活环境上欠佳，员工通常也能够接受，表现出城市宏观环境因素对人员离职意向的影响较小。
再次，从外部行业环境因素以及社会舆论因素来看，公司中一些岗位的就职可能在其他人来看地位较低或是在未来难以有好的发展，进而越来越多的员工希望自己的工作能够更为体面，进而外部的舆论有可能会导致员工产生离职意愿。行业的景气程度与员工的未来发展空间直接相关，相应也构成较为重要的外部因素。从统计的结果来看，员工对于两方面因素敏感度并不高，45.24%的员工认为即使行业并景气也不会产生离职意向；只有四分之一的员工认为社会对职业有所偏见会影响到自身的意愿。可以看出T公司员工在环境适应能力方面较强。
综上，从问卷总体反映出的信息来看，社会因素对员工的流动意愿的影响程度并不高，在城市生活环境、行业环境、舆论环境以及替代企业的几个因素中，员工对替代企业的因素最为敏感，对行业未来发展、社会上对职业的看法以及城市因素等方面关注度不高。体现出公司员工在流动意愿上更注重短期利益，缺乏对自身的职业生涯规划。
4.2.4 T公司层面对人员流动的影响
在员工产生离职意愿的过程中，表面是员工内心发生变化，而事实上却是企业问题的折射。企业的环境如同外部的自然环境，自然环境发生改变，给人们生活带来多方面的负面影响，企业内部环境的恶化也必然会导致员工产生离职倾向。因此，T公司面对人员流失问题上不仅仅要实施相应的人员挽留政策，也需要考量现阶段的企业环境是否已经恶化，成为导致人员流失的主要因素。因此，在对企业因素的分析中，可以从人员对企业各方面制度的满意程度入手，探究人员的离职倾向。这一部分问卷设计如下：
以下几方面因素是否会让你产生离职的想法：
几个对因素的倾向性的调查并不代表受调查者对现状的满意程度，而是代表几个因素一旦发生波动，其对员工的离职意向的影响程度。
首先，从受调查者对企业因素的反馈情况来看，在员工对工作环境、工作内容、薪酬制度以及培训制度等因素中，有两项因素在反馈中较为集中，分别为“对薪酬与福利制度不满意”占到了48%，“对培训制度不满意”占据41%。体现出受调查者普遍对自身待遇十分重视，可见无论在何种企业，薪酬因素都是造成员工离职重要的因素之一，也是多数员工选择岗位和工作的首要条件。但从现阶段T企业薪酬制度的实施中，虽然不同岗位的薪酬制度有所差异，但企业人力资源部门采用75薪酬分位值，保证公司员工最终的薪酬处于中游偏上的水平，在行业中并不算作是高工资水平，进而员工对于薪酬与福利制度的浮动较为敏感。因此，薪酬与福利制度对员工忠诚度以及离职意愿的影响较大。
其次，从T公司培训制度来看，由于产品的各个工序体现出较强的专业性，无论是办公室人员还是车间一线员工，在岗位上需要经过细致的培训以及一定时间的适应阶段，而当前的培训体系还未形成固定的体系。很多部门主要还是采取师傅带徒弟的方式，这种形式虽然能够在实践角度帮助新员工成长，但事实上培训效果参差不齐，难以保障培训时间。也缺乏固定的培训周期。培训机制的缺失使得很多员工的能力难以达到岗位要求，导致很多员工缺乏良好的成长环境，认为工作压力过大，容易产生离职倾向。
再次，从影响较小的几个因素来看，问卷中六个因素中对员工离职倾向影响较小的几个因素分别为“对工作内容不满意”、“对工作环境不满意”以及“缺乏发展空间”，体现出T公司作为德资企业，生产环节以及相关制度很多都是采用德国模式，进而员工对于工作内容以及工作环境并不担忧，并且即使未来环境与内容发生变动，对员工流动意向的影响也偏小，表现出T公司员工具有较强的适应能力，更倾向于关注近期利益。
4.2.5 个人因素对人员流动的影响
除了企业因素以及外部因素，员工也可能在生活中出现各种问题，并与公司的工作产生冲突，如果员工处理不好则容易出现离职倾向。而这种离职倾向属于个人选择行为，与公司的环境因素无关。员工会综合公司的环境因素以及个人因素带来的机会成本进行综合考虑，确定离职意愿是否会转化成离职行动。因此，对员工个人因素的研究也十分重要，具体的问卷设计为：
从数据中来看，受调查者总体上对个人因素影响较小，尤其是受家庭方面因素影响情况程度不高。首先从年龄角度来看，受调查者普遍对年龄因素影响程度不高，超过80%的员工选择“一般”、“可能不会”以及“不会”，显示出受调查普遍认为年龄并不是问题，并且与自身的离职意向联系不大，缺乏对未来的职业生涯规划。
其次，从家庭因素角度来看，员工对“家庭出现重大事件”以及“得不到家庭成员的认同”等方面还难以影响自身的离职意愿，多数员工认为通过自身的努力能够处理好家庭生活与工作的关系，而一旦发生冲突，员工往往也会选择倾向于服从公司。
再次，公司的企业文化形成了特定的工作氛围，这种氛围往往会影响着员工工作的积极性以及稳定性。如果员工进入到公司之后发展自身与企业文化与氛围不相适应，这很可能造成员工难以融入群体，情绪低落，工作积极性不高，产生离职倾向。而从数据中来看，认为与企业文化不符“会”产生离职意向的占到20%左右，认为“可能会”的员工占到30%左右，体现出T公司员工对于工作氛围较为注重，员工对企业文化因素的影响较为敏感。
4.3 T 公司员工流失现象的原因
为了进一步从岗位角度分析T公司员工流失的原因，简单的对问卷进行统计分析还难以作为研究依据。进而本文首先将168份问卷从群体角度进行区分，得到“一线员工问卷”106份，“基层管理者问卷”35份，以及“办公室人员问卷”27份。其次将问卷的数据进行处理，把“会”、“可能会”、“一般”、“可能不会”以及“不会”五个表示强度的变量转化为1~5分，问卷就形成了五级李克特量表。再次，将转化之后的数据SPSS19.0中进行信度、标准差分析，找出三个岗位影响员工离职的关键性因素。
通过SPSS 19.0对调查数据进行可信度分析，Cronbach`s Alpha系数能够检测量表中项目得分的一致性，属于内在一致性系数，比较适用于态度、意见式量表的信度分析，其公式为：
其中k为量表中评估项目的总数，Var（i）为第i个项目得分的表内方差，Var为全部项目总和的方差。
4.3.1 一线员工流失原因.
从上表中的数据来看，不同因素间的得分差异程度较大，其中“因素2”、“因素6”的得分较高，超过3.5，因素影响较为显着；“因素15”得分低于2，影响并不显着。
问卷中各个因素数据的标准差都处于1.0~1.3之间，总体来看标准差较小，代表数据较为接近平均值，能够较为客观的反映出受调查者的整体意愿。从 α 系数来看，问卷数据整体的Cronbach`s Alpha为0.636，处于可以接受的范围之内，表示问卷具有一定的参考性。在具体因素方面来看，当“因素2”删去时Cronbach`s Alpha系数降到0.424，显示出“因素2”对员工的影响结果可信度较高。从其他因素删去的 α 系数来看，基本都处在0.5~0.6之间，删去之后并没有使问卷的整体可信度提升，因此15个因素的得分均值具有一定参考价值。
综上所述，对于一线员来说，导致员工流失的原因是企业自身的福利待遇与外部企业开出的条件的综合因素；对环境以及自身家庭因素的影响较小。如果公司的福利待遇比外界给予的待遇低，一线员工则很容易产生离职倾向。进而作为T公司来说，用恰当的方式提升本公司对一线员工的福利待遇，往往是缓解一线人员流失的重要的方式。
4.3.2 办公室人员流失原因
从对办公室人员的数据分析来看，影响最为显着的几个因素分别为“因素1”、“因素9”、“因素13”以及“因素2”，各个因素的标准差同样处于1.1左右，处于合理的范围之内。在信度分析方面，虽然办公室人员的样本数量较少，但是Cronbach`s Alpha系数也达到了0.652，处于可以接受的范围之内。从各个因素删除之后的Cronbach`s Alpha系数来看，总体波动并不明显，但是值得注意的是“因素11”与“因素12”删除之后的Cronbach`sAlpha系数将上升到0.687和0.676，显示出两项因素的可信度相比其他因素稍低。
综上，影响办公室人员离职的因素相较于车间一线员工来说差异较大，虽然外部企业待遇因素也得分以及公司待遇得分都超过了“3”，但毕竟没有一线员工表现的过于显着。而其中最为显着的就是“企业文化因素”、“行业前景因素”
以及“企业的发展空间”。可见，办公室员工相对来说较为注重公司的远期发展以及自身的未来的前途，并且倾向于寻找更适合自身的企业文化氛围。在T公司中，办公室员工虽然数量不多，但是其很多是企业的核心成员，一旦流失则对企业造成不可预计的损失。因此，结合对问卷的数据进行分析，在留住人员方面T公司应当给予办公室人员展示出未来良好的发展前景以及充足的提升空间，让人员获得良好的发展平台。
4.3.3 基层车间管理人员原因
结合上表中每个因素的得分均值来看，基层管理者较为敏感的因素包括了“外部企业因素”、“公司内部沟通体制因素”以及“薪酬与福利因素”；不敏感的因素包括了“家庭对工作的认同程度”、“工作内容”以及“行业的景气程度”。从各个因素的标准差来看，大多数因素的标准差处于1.0左右，样本数据的稳定性较好。此外，35份问卷的Cronbach`s Alpha系数为0.66，只有一项因素删除之后Cronbach`s Alpha系数有所提升，但提升程度不高，可以大致上认为15个因素都具有参考意义。
综上，从数据中我们可以看出，T公司基层管理人员为了保证公司生产流程顺利进行，不仅需要对人员进行合理调配，对生产线的技术有比较深刻的了解，也需要基层管理者对企业有良好的忠诚。而影响基层管理者的离职的因素除了有与一线员工类似的薪酬因素以及企业外部机会因素之外，较为重要的就是沟通因素。基层管理者在工作中往往承担着上传下达的任务，如果基层管理者的沟通认为公司的沟通渠道不畅，或是觉得沟通困难，则人员的管理就相对困难，使得基层管理人员产生离职意愿。另外，T公司作为化工类生产型企业，基层管理者的知识与技能的掌握体现出复合化的特点，跨行以及进入同类型企业较为容易，再加上类似企业在基层管理方面的人员都十分紧缺，因此，基层管理者受外部机会条件因素的影响较为明显。
4.4 员工流失对 T 公司运营造成的影响
4.4.1 对公司生产造成的影响
一线员工流失和车间基层管理人员流失都会对公司的生产流程产生影响。一方面，一线员工是T公司最主要的生产力。如果一线员工大量流失就会出现生产力不足的情况，特别是一些机台操作或是某些核心环节一线员工，一旦流失很可能造成部分生产线的停工，使部分生产陷入瘫痪。
如2012年5月，T公司有5名机台操作人员离职，由于设备操作技术比较复杂、专业性较强，一时间其他员工难以代替，导致流水线暂时性的停工。后期T公司紧急招聘了若干名机台操作人员，由于对车间环境不熟悉，很长一段时期生产效率都没能提上去。不仅一线员工的流失会对T公司的生产造成影响，车间基层管理人员的流失同样会影响生产。如果说一线人员流可能会造成部分流水线的短暂停工，那么车间基层管理人员的流失甚至可能打乱公司整体的生产计划。因为基层管理人员要负责生产进度的安排、任务的下发等等，如果负责某一生产计划的车间基层管理离职，生产活动就会失去控制。而这一切最后导致的后果就是部分订单没能按时交货，引发T公司与客户之间的纠纷或是影响了与一些忠诚客户之间的合作关系。
4.4.2 对公司运行造成的影响
人员流失对公司运行造成的影响是相对于办公室人员来说的。办公室是公司的综合职能机构，无论哪个部门的哪个岗位对于公司的正常运行来说都是意义的，所以说办公室人员的流失会对公司运行造成比较大的影响。
2011年中旬，T公司的业务部门频繁发生人员离职现象，一直到2011年年底，T公司的业务部门人员更替了将近70%的人员。业务人员是协调销售与生产的最重要的一个岗位，也是企业内部、外部信息传递、衔接关键。人员频繁更替导致信息衔接不畅，生产安排无序、工作效率低下。
由于业务部门人员大动，很多订单信息在新的业务人员接手后，由于修订要求等信息没能及时的接收和传达，以至于一些产品生产出来后达不到客户的要求而被迫返工，令T公司损失惨重。其他办公室岗位也是一样，人员中途流失势必会破坏公司运行的连续性，需要一定的时间来适应和调整。人员频繁流失让企业始终处于这种适应和调整的状态，无法更好地运作，更无法在激烈的市场竞争中取胜。可见，办公室人员缺乏稳定性对于T公司来说影响严重而深远。
4.4.3 对人员士气造成的影响
无论是哪个岗位员工的离职，都会对同岗位或同部门的人的情绪和士气造成影响。
首先，在一起工作时间较长的员工在相处过程中会产生一定情感，如果熟悉的同事突然离职，那么对仍旧在职的员工来说很难避免产生消极的情绪。
其次，很多员工离职的过程比较仓促，离职原因不明确。这就会引发部分在职员工对离职员工的流向和新的薪资水平的关注，一旦发现同样的工作和岗位，其他企业的待遇更好，就可能产生不平衡的心理，如果企业不能及时的关注到这部分员工的情绪，就可能失去更多的优秀员工。
再次，员工的大量流失，不管是否企业因素所致，都一定会传达出某些信号，引发在职员工对企业的种种猜疑。比如有的员工会认为是企业遭遇了一些危机，不得不大量裁员。或是企业与某些员工之间产生了利益纠纷，并认为这些问题早晚可能会出现在自己身上，由此对企业和自身的未来产生怀疑，并将自己的猜想扩散开来，以至于人人自危影响整体士气。
4.4.4 对公司长远发展造成的影响
企业的长远发展需要稳定的资本结构，也需要稳定的人力资源结构。人员流失不仅会增加企业的用人成本，结构不稳定会导致企业人员水平的整体下降，而现代企业间的竞争实质就是人员的竞争，人员水平低同时就意味着企业竞争力的不足。企业要参与市场竞争，就一定要有强大的、可持续发展的动力，稳定的团队就是动力的来源，短时期内，如果T公司不能控制住人员流失的趋势，那么长期的发展就没有稳固的根基。从目前的情况来看，人员流失已经对T公司正常的生产、运行带来了不利的影响，这种情况持续下去的话，企业的发展战略计划势必要一而再、再而三的被打乱，不能按部就班的稳步发展，企业就没有长远发展可言。
