第 5 章 D 公司组织结构变革方案设计及实施计划
5.1 D 公司组织结构变革方案设计
5.1.1 增强对关键客户的维护
随着销售网络覆盖面的降低,想要继续维持以前的客户管理策略已经显得十分艰难,因此此时将客户关系的重点放在大客户关系建设上面将显得十分的重要,通过最大限度地开发大客户的客户价值来弥补客户流失所带来的销售额,大客户的总数可能只占到客户数量的 20%甚至更少,但是他们对公司销售额的贡献却能达到 90%以上,维持和开发大客户将能使 D 公司的主营业务收入保持稳定,因此,为大客户提供优质的服务将显得尤为重要。在此过程中,D 公司在以下几点可以继续加强。
(1)提高大客户的忠诚度。为客户提供定制化的服务,将大客户的需求和企业的日常经营有机地结合起来,构建二者信息交互的平台,增加对大客户的信息反馈的速度和质量,提高服务的效率,由此为大客户提供更好的服务。
(2)提高管理水平,降低服务成本。随着计算机技术的不断发展,使通过计算机集成系统建设顾客服务中心成为行之有效的管理方法,这种服务系统将改善客户和公司之间的互动方式,同时,先进客户管理思想也逐渐融入到客服中心的核心设计之中,这将加大 D 公司客户管理能力的提升空间。
(3)维持现有市场渠道,挖掘潜在市场资源。一方面,D 公司应该有效利用大客户关系管理系统,售后服务人员主动访问该系统,了解大客户遇到的问题,将对问题的解决变为新的销售机遇。另一方面,将各种销售技巧和手段进行灵活的组合,针对不同的客户做出针对性的营销方案,在广阔的市场上使潜在的客户得到挖掘。
5.1.2 提升品牌价值
组织变革后,由于收缩战略给外界传递一种业务缩减的信号以及销售平台对客户端控制力的减弱,D 公司面临着品牌价值降低的困境,作为一种无形资产,品牌价值之所以具有价值,不仅在于该品牌在其发展过程中所积累的沉淀成本,更是在于它能给相关主体带来较高的溢价或者未来稳定的收益,又或者是一种情感及别的价值功效,因此提升品牌价值对 D 公司的利处之一就是增加客户的关联性和忠诚度,面对当前的问题,D 公司在一下两点可以有所提高:
(1)实行“强强联手”。企业之间的强强联手可以帮助他们在新市场迅速确立品牌价值,对于 D 公司而言,通过与市场上具有强大品牌影响力的企业结成战略联盟,借助其它品牌的效应来扩大自己的品牌价值。
(2)品牌文化和品牌价值关联。品牌文化对品牌价值有促进和延伸意义,这是一个文化——形象——价值的传递过程,因此,D 公司需要致力于塑造特定的品牌文化,这将对后续品牌价值的体现甚至品牌发展方向起到关键作用。D 公司是具有 20多年行业积累的公司,对整体行业的发展做出了一定的贡献,得到了市场消费者的认可,D 公司应该将自己“商用外设”的概念运用到营销活动中去,在客户群中进行这种品牌价值的传递。
5.1.3 加强员工沟通,化解变革阻力
组织结构变革的过程不仅仅是对组织框架的调整,更是对权利和责任的调整,由于组织变革可能会发生对机构撤销和合并,原有层次的领导的地位势必会受到威胁,权利的下放和分权也会对权利进行重新分配;变革会冲击人们已经掌握的和运用熟练的工作方法和业务知识,变革以后,旧的知识已经不适用了,员工还没掌握新的方法,出于对和新的管理观念、工作作风和工作节奏的能否融合的担心,组织成员会对变革计划进行抵触;同时,对于那些守旧派来说,变革的风险也是不能接受的,这部分成员心理上存在惰性,迷恋老的思维和行为方式,对出现的新事物、新经验反应冷淡,往往以各种借口反对变革。变革阻力,一种在企业组织中普遍存在的规律性现象,D自然也是难免。
常见组织中常见的抵制现象有:生产产量、销售量和经济效益持续下降;消极怠工,办事拖拉;要求调整和离职的人数增加;发生争吵和敌对等人事纠纷变多;反对变革理由和声音增多。由于 D 最近几次的组织变革设计调整的部门很对,裁员的数量也很大,这过程势必会涉及到对权利和责任的重新分配,同时,作为一家经营 20多年的企业,长期形成下来的组织运行模式的转变,肯定会在前期带来一些不适应,处于公司长期经营绩效的考虑,在组织需要变革的时候能审时度势,顺利完成企业变革是一种理性的决策,但是如何面对这过程中的阻力也是 D 公司必须考虑的重点。
D 公司在变革过程中,应对变革阻力的措施有如下几点:
(1)加强员工的参与度,由于员工参与了组织变革的决策过程,使员工充分了认识到了变革的重要性,减少了对变革后自身利益得失的担忧,大大减少了其对变革的阻力,同时,由于参与变革的过程,此计划不再是公司高层单独的决策,员工也可以在此过程中表达自己的利益诉求,因此,计划将是各方面共同提出的变革方案,所以在执行的过程中会得到员工的普遍支持。
(2)加强培训,通过培训可以让员工了解和认识最新的管理思想,开阔眼界自觉认识到变革是一种必然的趋势,另一方面亦可使员工掌握新的管理方法和业务方法,打消他们对变革后对新技术适应性的担心。培训要从管理者做起,然后逐步推进,力求普及到所有的一线员工。
(3)启用新型的领导,由于企业内外部环境的变化,新的形势下,新的问题和新的经验层出不穷,但是有些管理者在此形势下,仍然局限于老的管理经验,知识迅速更新的背景下显得已不适应形势发展的要求。面对这种情况,一方面,要以担任顾问、充当智囊团的形式吸收老的管理人员参与组织变革,充分利用他们长期的管理经验,化阻力为动力;另一方面,实行领导人员的聘任制,把掌握新知识、具有开拓精神的年轻人提拔到领导岗位上来。
5.1.4 加强内部管理和控制
作为一家上市公司的子公司,加强对企业的控制,完善法人治理结构,是实施内部控制的前提,加强内部管理和控制将是 D 企业平稳运营的保障,对于这一块,本文给出如下建议:
(1)完善公司内部流程。调整组织机构与经管层的分工协作,健全公司内部作业流程,本着人尽其用的原则,引进关键岗位人员,改善企业人员构成比例;梳理运行多年的薪酬体系,明确部门与人员职责,加强日常管理考核与目标绩效考核在个人收入构成中的影响。
(2)设立专门的风险管理部门。此部门的主要职责是分析公司所涉及业务的风险程度,评价存在风险的可能性,给出应对风险的具体措施和执行计划。对于市场风险,D 公司一方面需要正确的运用和保持自己的核心竞争优势,并尽可能将这些优势转化为商业利益,另一方面,应尽快开发出具有竞争力的新产品,墨守成规带不来进步,止步不前产生不了希望,新的创新点将给 D 公司占据战略制高点提供很好的契机。
对于财务风险,D 公司要合理控制自己的资产负债的比率,控制应收账款对公司运营的影响,市场监控财务数据,加强对外担保的控制,通过反担保来防范担保的风险。
(3)完善内部控制制度,保证控制的执行力。企业应参照《企业内部控制基本规范》和企业自身的经营状况来制定符合自身的内部控制机制,充分利用自己的内部审计手段,对已设计的制度和执行情况进行定期检查,对风险控制的有效性加强监督,提高信息反馈的质量,遏制“内部人控制”的行为。并且,通过合理的考核机制和管理办法提高主要管理者和执行人员的成本控制意识,并贯穿于日常工作的全过程。
(4)加强成本控制。提高产品的可靠性并降低成本(设计、采购、实施和生产),完成主要产品的各项认证和检测工作;加强税收策划,通过高新科技企业及科研项目的申报和充分利用和享受所得税减免、政府补贴及软件退税等国家优惠政策;完成产成品的整机条码计算机管理,逐步实现企业工作流信息化建设,大力推进自有终端产品在公司办公自动化系统中的应用;严格执行预算计划,提高企业运营成本的可控性。
5.1.5 建设学习型组织
学习型组织 1990 年由圣吉教授首次提出,学习型组织是在此组织中,大家不断的共同学习、共同进步,大家得以不断突破自己的能力上限,创造真心向往的结果,培养全新的,具有前瞻性而开阔的思维方式,全力实现共同的抱负。D 公司的日常的生产经营中应该鼓励这种相互学习的氛围,这样有利于显性知识的传播,有利于隐性知识向显性知识的转化,可以激发和调动整个组织内部员工的主动性、积极性和创造性,从而为知识和信息在组织内流畅、快速、广泛的传播打下良好的基础。
在制度方面 D 公司改进的地方如下几点:1.形成立体的学习网络,强化员工培训,拓展员工途径,培养员工主动学习和持续学习的意识,将以上五种的学习模式结合起来,创造适合 D 企业自身特点的员工学习方式。2.充分的授权,学习型组织就是通过有组织的群体交流、互启、互学等方式提高知识和水平,以促进人的素质和能力的提高及多样化发展,这在客观上要求必须对员工充分授权,赋予员工必要的自由、信任、影响力和机会,使每个员工拥有自主学习、自主管理、自我创新的机会。3.信息的共享,保持组织的开放氛围和沟通的顺畅、信息的共享是建立学习型组织的基本要求,D 需要培养一种信息共享的机制来实现信息完整、高效、及时的交流与传播,实现知识和信息的流动、共享和增值。
在组织结构方面,要成为学习型组织,企业除了战略和文化的变化外,组织结构的相应调整也是必须的,所以,为了保证知识和信息的自由流动,学习型组织的结构特点是,弹性、开放、自由,主要以扁平、流线型的层级、网络化、项目小组、团队的形式为主。因此,D 公司应当加强组织结构边界的渗透性,可以尝试在建立项目团队,学习型小组,加强对员工的授权,保证信息的自由流动和知识的共享。
5.1.6 创建创新型文化
作为一家 IT 企业,创新战略是 D 公司战略内容的重点,那些导致企业过去乃至现在成功的因素,极有可能是企业未来失败的原因,没有创新战略、墨守成规,就缺乏对市场信息的准确把握,容易沉醉在国王的成功和辉煌之中,形成创新惰性,忽视潜在竞争对手的发展势头,最终的结果将是失去客户和市场,这是导致 D 最近几年增长减速的重要原因,所以制定和坚决执行创新战略是未来的发展方向。
成功的实行创新战略亦需要创新型企业文化的支持,创新性战略型战略的建立,需要有适宜和鼓励组织学习、创新的良好组织文化作为后盾,只有缔造出适宜组织学习的良好的组织文化,创新战略才能成功,为此,D 公司需要做到对员工错误和失败的容忍,只有对员工尝试新的方法和失败给予出乎寻常的宽容,才能鼓励员工进一步创新的勇气。同时,提炼企业文化的基本价值取向,提倡并建立公司的诚信务实、开拓创新、团队协作、快速执行的企业文化。最后,以工会牵头的形式开展多样性的员工文化生活,构建和谐的氛围和良好的风气,增强队伍凝聚力和员工的归属感、责任心,使其以积极的心态促进公司业务的发展。
5.1.7 树立持续变革意识
除了上述的几个问题需要关注外,D 公司应该怎样做,才能使变革不表现为一种短期的现象,而是公司长期战略的一部分,成为公司日常活动不可或缺的一部分,为了达到对组织结构进行变革的目的,不但是对组织结构图的变动,更深层次的是在战略之下发生的,对生产、营销、财务管理、人力资源和企业文化等一系列因素的改变,只有当所有的相关因素都适时、适当的获得调整,这次组织变革才会获得成功。D 公司为了实现组织结构变革的成功,变革的过程要成为组织新的常态,并且与组织的日常活动相融合,将变革嵌入到组织的日常经营活动之中,成为组织成员做事的行为方式,实现这一目的,D 公司在如下几点需要注意:
(1)在企业的经营中实行这种变革,D 公司要充分发挥调整后的各部门的职能,将变革和核心的业务联系起来,充分的服务核心业务,也是变革的出发点。
(2)奖惩机制的重新设计。这个组织结构变革持续的一种重要的信号,组织结构的调整势必会带来新的权力和责任的布局,如果仍然按照以前的考核机制,很难激发员工和管理者对变革的支持和信任。
(3)充分的授权。鼓励“变革意图的资源行为”,将问题留给与问题行动更为紧密的组织和个人来决策,如果业务层面的人能够感觉到,他们采取的行为与所处环境的变革意图一致,而且能够得到上级的支持的时候,那么变革将更能融入到组织中去。
(4)衡量进度。D 公司需要在变革开始后的六个月开始一次全面评估,而且在此后的每年都进行一次全面的评估,这种评估的方法包括量化绩效评估、态度调查、关注团队和个人面谈,评估的方法有两种:结果衡量——通过预期目标和已达目标之间的差距来确定变革所取得的效果,过程衡量——通过考察变革过程中的操作步骤是否符合预期来考察变革的阶段效果,如组织结构变革后,新的组织结构运行的机制,销售部门整合后销售渠道的运行情况等。合理的绩效衡量应该考虑:领先和滞后衡量、内部和外部衡量、成本和非成本衡量。
(5)适时微调。由于组织很难在第一次就能把所有的事情都做对,通过对变革后绩效的衡量,发现差距后,需要进行进一步的调整,即使相对于当前条件来说变革是一种理想的状态,但环境条件变化很快,因此也需要进行调整。
5.2 D 公司组织结构变革方案实施计划
5.2.1 开展组织调查
在实施计划之前需要对组织的现状有一个清晰的认识,组织调查有利于掌握组织结构的运行状态,通过对调查数据的分析,针对性的制定和调整实施方案,这是方案顺利实施的重要保证。获取资料的途径有三种:组织问卷调查,访谈和组织现有资料,现有资料主要包括:职务说明书、组织结构图、组织手册、管理业务流程和管理工作标准等现有的组织资料。
(1)问卷调查。问卷调查的参与人数一般占到总人数的 5%-20%不等,主要对象是主要部门的管理干部和员工,问卷不记名,但是要标明被调查对象的部门、职务、年龄和文化程度等,以便后续的分析,问卷调查是通过较短的时间和比较科学的方法,能在更大范围内具体了解各部门对现有组织结构的现状、所看到的问题和意见以及对现有管理方式的评价。
(2)访谈。通过问卷的方式可以比较系统的了解在组织结构图、规章制度等文字资料中难以发现的实际问题和情况,而且获取的数据可以进行定量的分析,但是造成这些现状的原因和各问题之间的逻辑关系是问卷难以获取的,因此,此时对组织成员访谈的方式获取资料就显得十分的必要,这种方法访问的对象一般是组织的领导和各部门的负责人,由于所处的工作岗位,他们观察的问题比较全面,遇到的问题校对,对问题更加的感同身受,具有较长的工作时间,对问题的看法富有经验性,因此对这类人员的访问,将对获取资料提供很大的帮助,在访问前要事前拟好问题提纲,针对性地对访问对象进行提问。
(3)现有资料。组织结构图是描述企业各个管理层次、部门或企业某一部门职务,以及它们之间的相互关系。D 公司的组织结构图可以清晰的看出各部门之间的关系,是最重要的二手资料。职务说明书侧重说明各职务之间的横向纵向的相互关系,能概括的说明企业组织结构的全貌。业务流程图是表示某一管理子系统的业务工作流程以及子系统之间的相互关系。管理工作人员和人员匹配,主要是有关各科室、岗位的定员数,以及实际的人员配置情况,包括人数、性别、年龄、工作年限、业务水平等。
考核和奖惩制度也是了解组织结构运行中控制和激励问题的重要资料。借助上述资料,可以比较系统的了解企业现如今的运行现状和问题,例如,通过组织结构图,我们可以发现某一管理者的管理幅度过宽,某部门之间的职务重叠、权限冲突,信息交流不畅等问题。
5.2.2 进行组织分析
通过前期的调查,掌握了丰富和真实的资料后,下一步要进行的就是组织分析,在资料的运用过程中,将三种途径获取的资料结合起来,有利于更加全面的了解组织结构设计和运行中的问题和缺陷,为方案的实施提供保障。组织分析主要包括两方面:
职能分析和部门关系分析。
职能分析。进行组织分析需要解决如下几个问题:1.职能的性质和类别,按照各职能对企业的贡献的方式来讲可以将职能分为三类:核心职能,是指直接产生经营成果的职能,如产品开发、产品制造和市场营销等为企业直接产生收益的职能。支持性职能,此类职能本身不产生收益和成果,但是它可以为核心职能服务,促进核心职能实现效益,如人力资源、财务、教育培训、管理和法律咨询等职能。附属职能,以上两种职能都是企业必不可少的,但是此类职能却不是必须的,它包括医务卫生、环境绿化和伙食供应等职能,可以通过外包来实现。2.分析出关键职能,在组织结构设计的时候将该类职能设置于组织结构的中心地位,突出强调其重要性,充分调配其他职能部门为该部门提供支持。3.分析随着外部环境的变化,企业战略和经营目标的转变,需要增加哪些职能,哪些职能需要合并或者取消。通过职能分析,有利于企业正确构建部门结构。
关系分析。包括:双向分析、流程分析和负荷分析。双向分析,主要分析某一部门有哪些职能;这些部门应当承担什么职能,是直接指挥职能还是参谋服务职能;该部门的业务需要哪些部门的配合和本部门为哪些部门提供服务;各部门之间的协调配合怎样。流程分析,主要分析流程运行种的衔接与配合状况,包括流程体系、流程要素、流程运行状况,分析的关键在于确定业务流程或流程体系中存在的工作步骤之间或子系统之间的衔接问题、影响程度以及产生原因等。负荷分析,通过流程分析可以将各部门各岗位的工作内容表现出来,这样就可以估算出每项任务的工作量,就可以绘制出负荷图,使管理人员清晰的了解所辖部门的人员的运行状况,对是否出现人手不足或人员臃肿的情况一目了然。同时,关系分析要遵循简化外部关系的原则,要使影响业务活动的各种关系的数目尽可能减少。
5.2.3 实施和控制
针对 D 公司目前所面临的问题,本文提出了七点针对性的组织变革策略,以期 D公司能顺利完成变革阶段的过渡,实现组织结构调整的合理化,重塑企业创新性的战略和企业文化,理顺企业的各部门或其子系统之间的衔接问题,突出企业的核心业务,增加组织的运行效率,加强企业内部控制,减少组织的运行成本。
实施该组织结构变革方案是一项复杂而细致的工作,它的牵涉面很广,不仅原来的管理职责权限和分工需要重新调整,有一些新的组织模式需要构建,例如构建学习型组织,这需要 D 公司在组织结构设计过程中实现分权,改变企业种出现的机构臃肿、边界僵硬和反应迟钝的现象;为了鼓励创新性文化的构建,企业需要重新修改公司规章制度,改变原有制度中抑制创新的条款。由于组织结构调整涉及到人事关系,岗位和职责的变动,这势必会引起相关人员在思想上的波动和行为上的抵触,而且,组织变革不是一蹴而就的,它是一个见效缓慢的过程,新旧组织结构交替的一段时间内会影响到正常的生产经营活动的开展,因此 D 公司在此过程中要做好如下控制措施:
(1)加强组织变革的教育和宣传,积极开展组织理论、组织结构设计、公司未来发展趋势的培训,明确变革的原因、目的、方法和步骤,积极宣传变革的必然性、重要性、长期性和艰巨性,使员工认识到组织结构变革是实现组织战略,完成企业经营目标的需要,切不可把组织结构变革等同于单纯的结构变化和人员变化,鼓励广大员工参与到此过程中来,为变革建言献策。
(2)做好思想工作,要做好各方面的思想政治工作,消除方案实施的阻力,保证生产的稳步进行,稳定员工的情绪,加强对员工的培训,给予员工充分的知情权,在实施过程中要保证言路的开放,随时听取各方面对实施效果的评价。
(3)具体方案,仔细推敲,在具体方案的设计阶段,要充分的考虑各种因素,充分的听取各方面的意见和建议,精心设计,反复揣摩,力求达到方案的精细和成熟,减少方案实施过程中出现的朝令夕改的情况。
(4)方案实施要有步骤,针对有些条款,在有条件的情况下可以先进行试点,然后再根据试点的情况进行相应的调整,不断完善原有方案,方案的实施过程中要分阶段划时间分布实施,定期检查方案的时候情况,反馈方案的实施效果,对于出现的问题及时调整。
本章小结:根据前文所提出的 D 公司在组织结构变革过程中在品牌、客户、企业文化等方面所遇到的问题,本章针对性地给出了相应的解决方案,为了保证方案的有效实施,本章继续给出确保策略有效实施的方案。
