第二章 相关典型财务管理模式
财务管理模式是集团公司进行财务管理的基础，不同的公司根据自身的需求适应不同的财务管理模式。目前理论界和实践界比较推崇的有三种典型的财务管理模式，即集权型、分权型和混合型。
2.1 集权式财务管理模式
2.1.1“集权型”财务管理模式的特点
“集权型”财务管理模式是相对于整个集团而言的，整个集团由母公司和子公司组成，集团的决策和经营（包括财务与非财务的事项）都由母公司来决定，而子公司仅仅按照母公司的要求来执行决策。[25]
在此种模式下，财务决策权全部由母公司控制，是一种高度集权化的财务管理模式，集团公司的财务由母公司统一规划和管理，各地的子公司没有财务上的决策权，它们只能按照母公司的决策执行具体的事项。图 2-1 是集权型财务管理模式下的组织结构图实例。【1】
这种模式的特点主要有以下几个方面：（1）财务决策由母公司统一规划和部署，可以最大限度的发挥规模效益，从而降低单个子公司的决策成本，降低风险；（2）可以统一调度公司的人财物等各方面的资源，实现物流、信息流的畅通流动；（3）制定统一的内控机制，使管理和决策更具制度化，决策更具效率。
2.1.2“集权型”财务管理模式的优缺点分析
在外部竞争异常激烈的情况下，集团公司需要将决策权收于母公司统一领导和决策，针对战略要求统一部署集团公司的所有资源，母公司的权力也需要强化。[26]
但是“集权型”财务管理模式有着其自身的优缺点，并不适合于所有的集团公司。其优点主要有以下几个方面：（1）融资决策相对有效。“集权型”财务管理模式下，集团公司作为一个整体对外融资，对于金融机构来说其更具有实力和信誉的保证，可以通过多种渠道来实现融资的需求，单个子公司由于资产规模和实力以及信誉的限制，其融资手段和规模都无法与集团公司相比，因此这种模式下使得集团公司的融资效率更大。（2）有助于集团公司合理配置资源，保证战略目标的实现。公司采用“集权型”财务管理模式，可以实现集团公司对资金的统一调度，由于各个子公司在同一时间对资金的需求有很大差异，因此母公司可以将集团各个子公司的资金统一集中起来，按照公司战略的部署，将资金优先安排到重要的事项，这样可以合理配置财务资源，从而实现公司的整体目标。
当然由于“集权型”财务管理模式对财务资源的决策和使用过于集中，同样也有着一些缺点，例如：
（1）“集权型”财务管理模式使得财务决策权过于集中于集团母公司，当决策失误时对整个集团公司的影响巨大，将造成非常严重的后果。
（2）集权型的财务决策伴随的是削弱子公司的财务决策权力，不仅使得子公司可用财务资源减少，同时也缺乏了积极性，弱化了子公司在财务资源使用上的创造性和灵活性，不利于各个子公司的良性发展。
2.1.3“集权型”财务管理模式的适应范围
“集权型”财务管理模式要求集团母公司对公司财务决策的高度集中，其并不适合于所有企业，有着一定的适用范围，主要适用于以下类型的公司。[27]
（1）集团公司处于初创期，规模比较小，子公司的财务操作和运行还不规范，需要集团母公司在财务上对集团公司的各个子公司进行把控。（2）某些特殊类型的子公司必须由母公司对其财务进行集权化管理，例如原料供应和物料采购公司以及销售公司等。（3）子公司的管理运行较差，集团母公司需要对其在财务上进行规范化的运作和管理。
2.2 分权式财务管理模式
2.2.1“分权型”财务管理模式的定义和特征
“分权型”财务管理模式指的是集团公司的子公司拥有自主财务决策权，而母公司只对子公司的财务运行和决策提供间接的指导，不直接进行管理。[28]在此种模式下，集团公司的子公司在生产经营和财务活动上相对独立，集团公司不加以过多干预，只对子公司的生产经营结果进行考核和评价。“分权型”财务管理模式有其独有的特征，其具体表现在：（1）集团母公司对子公司的管理以间接管理为主，对子公司的生产经营不直接进行干预。（2）集团母公司在业务上对子公司予以鼓励和支持，促进子公司参与市场竞争，获取更大的市场份额。（3）在利益分享上，集团母公司会将更大的利益分享给子公司，促进子公司的发展。图 2-2 表述了分权型财务管理模式下的组织结构图示例。【2】
2.2.2“分权型”财务管理模式的优缺点
“分权型”财务管理模式相对于“集权型”财务管理模式子公司拥有更多的自主决策权，相对而言其也拥有着以下几个方面的优点[29]:（1）子公司在生产经营过程中的灵活性更强，可以根据市场环境和自身条件的优劣势能动的做出反应，如果出现决策失误，只会对本身产生影响，而对集团公司的影响相对较小或者不会影响到整个集团的利益。（2）分权型模式下子公司可以单独进行融资，这样就行融资，同时自行承担融资风险和成本。（3）分权型模式下子公司拥有更多的财务自主权，可以增强其风险防范意识，在资金使用上更加谨慎，能够更加合理的制定财务规划。但是分权型财务管理模式下子公司的决策权变大，相对而言母公司对子公司的财务控制就弱化了，那么在集团公司的整个战略和财务布局会受到一定的影响，因此其同样有着一定的缺陷，具体表现为：（1）资源优化配置受限。
集团公司需要从整个集团长远发展的角度考虑资源的分配和使用，在遇到突发事项的情况下，需要紧急调动相应子公司的资源，但是在分权型模式下，各个子公司的财务决策权过大，往往从自身利益出发忽略集团的整体利益，造成资源调动受限，难以有效实施资源的优化配置。（2）难以统一财务目标。集团公司往往会制定一个比较统一的财务目标，但是在分权模式下，不同子公司追求的财务目标会有差异，有的追求销售额的最大化，有的追求利润最大化，有的追求规模的最大化，在这种情况下，集团公司很难实现既定的财务目标。（3）在分权模式下，过度分权会增加企业集团运行的矛盾，不利于规模效益的有效发挥，在资源配置上容易出现重复浪费，增加企业的生产成本，降低企业的生产效率，从而弱化集团的竞争力。
2.3 集权与分权结合式财务管理模式
2.3.1“混合型”财务管理模式的概念及特征
在实际运用过程中，“集权型”和“分权型”财务管理模式都存在一定的缺陷，集团公司在实际操作过程中，希望能够集合两种模式的优点来进行财务管理，于是就出现了“混合型”财务管理模式。“混合型”财务管理模式通过一定的方式，吸取了两种模式的优点，它将集团公司分为不同的事业部门，这些部门拥有生产经营的自主权，同时拥有财务的决策权，能够进行独立的经营。根据集团母公司对各子公司的掌控程度，这种模式又被分为分权为主、集权为辅和集权为主、分权为辅两种模式。分权为主、集权为辅的模式可以充分发挥子公司根据市场灵活经营的优势，同时适度集权，要求其能够保证集团公司的整体利益。集权为主、分权为辅的模式可以最大限度的发挥集团公司优化配置资源的作用，在保证集团公司整体利益的情况下让子公司拥有一定的经营自主权，对子公司实行有效的控制。[30]
综上，可以归纳出“混合型”财务管理模式的一般特征：（1）集团公司不再只是实行一种财务管理模式，而是集权与分权并存，可以灵活运用集权和分权的优点。（2）在混合型模式下，重大的财务事项（包括财务管理人员的任免和财务决策的制定等）由集团母子公司的共同协商决定。（3）集团公司可以根据自身发展战略和财务管理目标灵活选择集权为主或分权为主的模式，可以使得财务管理更具灵活性，更加有效率。（4）对财务管理模式的选择不再只是针对集权或分权，而是可以根据集团公司的战略需求和市场导向来进行灵活选择。
2.3.2“混合型”财务管理模式的优缺点
“混合型”财务管理模式是将集权与分权的优点有机结合起来的模式，其具有多方面的优点。具体表现在以下几个方面：（1）对集团母公司和各子公司的财务进行统一的协调管理，有利于降低成本。（2）集团母公司的财务调控能力更强，有利于集团公司财务目标的实现。（3）集团母公司统一决策和融资，可以有效降低单个子公司的财务决策和融资风险。（4）在资金使用方面，更加的合理，有利于降低资金成本。（5）整合了集权与分权的优点，在保证总体目标的同时，激活了子公司的积极性和创造性，可以有效促进集团的发展。（6）降低母公司的决策失误率，使决策更具理性化。 “混合型”财务管理模式拥有以上多方面的优点，但在实际运用过程中也在一些问题，如：（1）如果采取集权为主、分权为辅的财务管理模式，实质上集权往往占据主导地位，母公司不会放弃对子公司的有利控制权，因此在实际操作过程中，子公司的自主性会被削弱，从而在一定程度上会降低子公司的积极性和创造性。（2）如果采取分权为主、集权为辅的财务管理模式，分权会过于严重，造成集团公司的控制权减弱，会在一定程度上影响资源的优化配置和抗风险的能力。（3）集权和分权的度很难把握，在实际工作中往往出现职责的权限不明确，财务工作会出现互相推诿和管理重叠。
2.4 三种财务管理模式的比较分析
2.4.1 三种财务管理模式的综合对比
现将三种财务管理模式进行综合对比，见下表 2-1:【3】
其实三种模式各有特点，不同的集团公司可以根据自身需求选择适合的一种。[31]集团公司的组织结构趋向于扁平化选择分权可以更好的实行财务管理，集团公司为了规模效益和风险防范集权可以说是明智的选择。在实际操作过程中，集权与分权的选择以及集权程度和分权程度的把握历来是财务管理的难点。集权过度会导致资源管控过于集中，不利于子公司的积极性和创造新的发挥，子公司的发展会受到限制，分权过度会使得母公司的控制力减弱，不利于集团整体目标的实现，同时子公司自主权的扩大，不利于管控，削弱集团整体的实力。三种模式不能单独的来进行评价，不能说哪一种最优，哪一种最劣，要放在具体的环境中，适合具体公司的财务管控才是最好的。[32]
财务管理模式的选择需要考虑集团母子公司的资本关系以及业务关系的特征，并且成本和效益也是必须要考虑的因素。
如果母子公司的业务联系比较紧密，而各个子公司之间也有较强的业务联系，那么集权型的财务管理模式无疑是最佳选择。综上所述，“集权型”、“分权型”和“混合型”财务管理模式，针对不同的集团公司的不同要求，应该合理的选择，其本身的优缺点可以在实际运用过程中进一步的放大和缩小，从而使得其更加适合集团公司的发展。
2.4.2 企业集团选择财务管理模式的主要影响因素
企业集团如何选择财务管理模式，需考虑多方面的影响因素，其中包括：企业集团的业务性质、集团发展阶段、集团组织结构、集团发展战略、企业集团产权特征等。
2.4.2.1 企业集团性质根据业务性质的不同，可将企业集团分为纯粹控股型和产业经营型，两类性质的集团对财务管理模式有着不同的要求。[33]
纯粹控股型的企业集团，不过多干预控股单位的生产经营，更多关注控股成员单位是否能够带来投资回报，虽然产权关系很强，但是一旦子公司的业绩没有达到总公司的要求，可能就会对控股公司进行撤资或出售。因此，控股型企业集团倾向于采取分权型的财务管理模式。
产业经营型的企业集团，有一个具体的生产经营业务，集团成员一般是其上下游的企业或不同区域相同业务的公司，由于关乎整个集团的生产经营发展，集团总公司需要在整个产业链中处于绝对的领导和核心地位，其它成员单位只是集团的附庸。总公司除了在重大事项拥有决策权外，对成员单位的生产经营、财务管理等方面也进行直接的管理。因此，产业经营型企业集团倾向于财务集权型的财务管理模式。但是，如果企业集团实行多元化经营，各成员单位的产业关联度不高，相对而言，集权的程度可以弱化。
2.4.2.2 集团发展阶段按照企业生命周期理论，企业集团的发展阶段分为：初创期、成长期、成熟期和衰退期。不同的发展阶段，企业集团所需的发展战略、经营模式是不同，所采取的财务管理模式也会有差异。当企业集团处在初创期时，集团的资源和规模都处在一个比较低层次的水平，集团的融资能力有限，资金使用受限，此时，企业集团需要统筹财务规划，对各成员单位的财务资源实行统一管理，集团总公司得高度集中整个集团的投融资决策权、资产使用和资金分配权、收益分配权等一系列的重大事项决策权，而成员单位只拥有财务的执行权。因此，在初创期，企业集团实行高度集权型财务管理模式。[34]
当集团进入成长期以后，集团各成员单位的业务得到快速发展，销售额、利润得到快速的增长。企业这个时候可能通过兼并重组进行规模的扩张。企业集团的经济实力得到很大的提高，各成员单位的市场份额增加，逐渐获得市场竞争地位。此时再实行高度集权的财务管理模式，成员单位的决策权受限，往往会贻误商机，不利于集团公司的发展。因此，在此阶段，集团公司应该实行集权为主适度分权的财务管理模式，集团总部仍然拥有重大事项的决策权，而将日常经营管理权下放到下属单位。集团总部只是作为投资中心，而各成员单位成为成本中心和利润中心。
当集团快速发展进入成熟期时，企业的规模达到空前的高度，企业的业务已经变得非常复杂，管理难度加大，管理的协调性和效率都会受到影响。对成员单位的管理，使用集权为主已经不能适应集团经营管理的要求。因此在成熟期，集团总部将进一步下放决策权，总部只对关系整个集团命运的重大事项保留决策权，下属成员单位拥有投融资决策权和资金使用权。
当企业集团进入衰退阶段时，企业集团就会存在太多的问题，之前采用的组织结构和制度已经变得不适用，企业的生产逐渐萎缩、效益和利润明显下降。原有的分权型的财务管理模式已经导致企业集团的凝聚力下降，企业集团在面临解体的危机。为了度过困难时期，企业集团必须重新审视自己的管理体制，在合理的情况下精简组织结构，出售或重组盈利不佳或亏损的成员单位，以提高整个集团的运营效率。因此，在这个阶段，企业集团总部逐渐收回成员单位的财务管理权限，再次加强集权型的财务管理模式，以保证整个集团改革的顺利进行。
2.4.2.3 集团组织结构企业集团的组织结构大体有 U 型、M 型和 H 型三种。[35]不同的组织结构需要不同的财务管理模式。U 型结构也叫直线职能制结构，它是直线制和职能制两种结构的结合，融合了直线制直接指挥的效率和职能制参谋决策的专长。直线职能制是一种高度集权的组织结构，此种结构下集团母公司严格控制各成员单位的财务决策权，下属单位仅拥有财务执行权，因此 U 型结构的企业集团实行集权型的财务管理模式。M 型组织结构也叫事业部制结构，采取这种结构的企业集团通常是按产品或地区来设置事业部。采取 M 型组织结构的企业集团，有着三个重要的层次，拥有最高决策权的集团母公司、处在中间管理层管理下属单位的事业部、以及事业部下属的成员单位。M 型组织结构中集团母公司拥有的权利比 U 型结构相对弱化一些，它仅仅对关乎公司的重大事项进行管理和决策，比如财务战略控制和监督等方面。处在中间管理层的事业部拥有较多的生产经营自主权、关乎自身的独立决策权。因此，事业部的组织结构偏向于分权型的财务管理模式。H 型的组织结构相对 M 型的组织结构分权程度更大，这种组织结构也叫控股型的组织结构，顾名思义，集团母公司对下属成员单位进行控股。H 型组织结构下集团母公司仅仅是下属成员单位的出资方，下属单位是独立的法人机构，拥有独立的股东、董事、监事和高层管理人员，拥有充分的生产经营自主权和财务决策权，集团母公司对其控制相对弱化很多，可以通过增资减资来对下属单位进行控制和管理。下属单位拥有很强的自主决策和经营权，同时也要对经营效果负责，母公司依据经营绩效进行增资和减资的安排。可以看出，H 型的组织结构中母公司对子公司的管理非常的灵活，给予了子公司充分的自主经营权，可以激发子公司的积极性和主动性，管理形式具有非常高的分权程度。
2.4.2.4 集团发展战略不同的集团拥有不同的发展战略，集团发展战略的不同对财务管理模式有着不同的要求。通常来讲扩张型战略拥有内涵和外延两种形式，集团采用外延型扩张方式，一般有是通过外部兼并和收购以及扩大对外投资的方式来扩大集团的规模，这种战略下相对分权型的财务管理模式，更加有利于财务的决策。整合内部资源提高资源使用效率的内涵式扩张战略更加注重对整个集团财务的把控，所以更加倾向于采用相对集权型的财务管理模式。当集团实施紧缩型战略时，往往是因为市场竞争加剧，发展受限，资金紧张等原因，集团母公司需要全方位地对集团财务进行把控，需要采取相对集权型的财务管理模式。集团实行稳定型战略要求公司的发展能够稳步推进，财务管理基本处在各司其职的水平，集团母公司控制着财务管理体制和重大投融资的决策权，而下属子公司相对来讲仅拥有与生产经营有关的资金决策权。实行混合型发展战略的企业集团应根据不同的战略需求，制定相应的财务管理模式。如果集团需要子公司在某个业务或某个区域进行战略上的扩张，那么对该子公司实行相对分权的财务管理模式，反之，要实行战略的紧缩，应采取相对集权的财务管理模式。
2.4.2.5 企业集团产权关系产权关系的特征对财务管理模式的选择也有着重要影响。集团母公司与下属成员企业的产权关系按照紧密程度由大到小依次分为事业部或分公司、全资子公司、控股子公司、参股公司、联营公司和合作公司。对于不同类型的产权关系，集团公司可以采用不同的财务管理模式。集团公司如果拥有较多的事业部或分公司，需要对财务进行集中管理，那么应尽量选择高度集权型的财务管理模式；如果集团公司拥有较多的全资子公司或控股子公司，对财务管理的要求也应相对集中，但是没有事业部或分公司那么严格，可以采取相对集权的财务管理模式；而集团企业的全资子公司和控股子公司相对较少，却拥有更多的参股、联营或合作公司，那么对财务管理就没有那么严格，可以采用相对分权的财务管理模式。
2.4.2.6 其他影响财务管理模式选择的因素以上分析了企业集团财务管理模式的主要影响因素，而在实际工作中，企业文化、集团规模和集团成员的地理分布情况也对财务管理模式的选择有一定的影响。（1）企业集团文化。集团的文化主要表现在民主和集权两个方面，如果企业集团比较注重民主协商的氛围，注重各个下属成员单位和各个部门的积极参与和协商，那么就会倾向于选择分权型财务管理模式；如果公司文化强调整齐划一，注重权威，那么就会倾向于选择相对集权的财务管理模式。（2）集团的经营规模。经营规模比较大的大型企业集团，资金实力和管理能力都很强，它们可以选择相对集权的财务管理模式，但是由于下属成员偏多，客观上也需要一定的分权；而规模较小的中小型企业集团，需要对财务有较强的把控，所以倾向于选择相对集权的财务管理模式。（3）集团成员的地理分布情况。集团下属成员单位地理分布比较广泛，实行集权型的财务管理模式将不符合实际情况，不仅增加了管理的成本还给下属成员单位的日常经营造成一定的影响，因此应选择相对分权的财务管理模式。而集团总部与下属成员单位的地理位置很接近，基本不会增加财务管理成本，那么选择相对集权的财务管理模式为佳。不过随着互联网技术的广泛运用，地理位置对信息传递的障碍越来越小，因此地理位置分布情况对财务管理模式的影响也越来越低。
财务管理模式的选择要考虑多方面的因素，应根据多方面的情况综合考虑。
2.5 本章小结
本章主要对相关典型财务管理模式进行了逐一梳理，分别对集权型财务管理模式、分权型财务管理模式和混合型财务管理模式的特点和优缺点进行了分析，在此基础上对三种财务管理模式进行了综合比较分析。此外还对企业集团选择财务管理模式的主要影响因素进行了重点分析。
