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【题目】微软企业人本管理问题及优化研究
【第一章】微软企业人本管理思想的应用导论
【第二章】人本管理的概念、内涵与目标
【3.1 - 3.3】企业领导者的动态管理模式
【3.4 3.5】微软人本管理的组织模式与评估模式
【第四章】微软经验在我国IT企业管理中的运用
【结论/参考文献】微软公司人本管理的运用结论与参考文献
3.4 微软人本管理的组织模式
人本管理的组织模式主要是指管理方式中有机体的模式，有机体内互相关联，成为一个整体。在当今快速变化的信息化社会里，相互依赖性加深，而企业也不是独立的，企业内部之间、企业与其他事物之间有着千丝万缕的联系。
以微软企业为例，微软必须依赖互相运作网络而存在，公司本身就是一个综合体，一个内在事物之间具有密切联系的综合体，而且这个综合体依附于更大规模的综合体，比如社会结构，如此循环不已。而微软企业这个综合体内部相互关联，部门之间、员工彼此之间相互依赖、相互需要，这些整体性的功能显示出统一、整体性。不同的部门相互影响，整合度越高影响就越明显，相反整合度越低，影响就越弱。凭借对整体性、机体性的思考，可以就该理论建立一个企业组织模式架构，良好的企业制度、企业环境塑造出杰出的员工、卓越的领导者，也会促使企业超着同一目标的方向发展，最终将员工和企业融为一体。
在一个企业内部，人与人之间的隔阂减少，团队的凝聚力就越高，就能够迅速的行动赢得胜利。企业的整体功效越强，企业就能发展的越好。一个好的团队，是整合性达到最优的团队。当企业整体性越强，企业内部沟通就会畅通无阻，因而信息取得的成本也就越低，因此建立企业内部员工一致的有机体的组织模式、营造自由民主的企业文化氛围、建立起完整的高效协同的架组织构，是实现人本管理理念的一个重要方法。
3.4.1 微软公司的组织结构
借鉴微软的组织结构，以及创新性的高效协同的组织优势，对人本管理建立高效协同的组织模式进行有力论证。我们会发现，有效的组织模式对员工一次次选择成长而非选择退缩，是极其重要的。同时员工的成长将会推进整个公司的壮大及绩效的极大提升，最终成为卓越的企业。
（1） 首席执行官：2014 年 2 月，比尔。盖茨辞去董事长职位，微软 CEO由萨蒂亚·纳德拉。全面负责微软的管理。
（2）微软（中国）的部门组织结构：
MBDC - 商务应用事业部
MBS - 管理软件部
STBC - 服务器与开发工具部
MSIT - IT 技术研发中心
APC - 广告技术中心 /
STC - 搜索技术中心
MACH - 亚洲硬件中心
SPG - 亚太研发集团战略合作部
Windows Live 事业部
SMSG - Sales, Marketing, Services Group
SMS&P - 中小企业与合作伙伴 SMB&D （Breadth & Depth）
EPG - 大型企业客户部门
DPE - 开发平台合作部
PSG - Public Sector 公共事业部
Services - 企业服务部门，比如 MCS
GSI - Genuine Software Initiative
BMO - 市场战略部
OEM, Commerical Sector
其他还包括 HR,Finance,LCA,PR 等部门
3.4.2 微软创新的组织管理模式
企业竞争无论是科技创新，还是组织创新，一切都取决于人的创造力。因此，必须建立起有利于企业竞争活力的创新组织管理模式。如果说，知识创新是财富的源泉，那么让员工发挥最大价值的企业文化、微软的人本管理理念则是“水泵”.微软在管理制度方面也有与以往不同的的管理机制。
（1）区别于一些企业严格的上下班制度，微软并不规定上班的时间。微软人可以自由上下班，加班多少也是自愿的。当然这也和微软人高度的自律和追求自我实现的人格有关。甚至在微软的员工中会出现这样一种现象，在周末一个创新灵感出现的时候，甚至会加班到凌晨三点钟，周一早上才回去睡觉。除此之外，微软每天都会为员工的冰箱里提供酸奶、冰淇淋等各种饮品。正是基于企业对员工这样的信任以及细致入微，才使得微软人创造出 windows、office、Xbox 等垄断世界的软件产品。微软弹性的工作设计--弹性的工作时间、轮流的休假制度以及工作延伸，更能创造财务上的成功。
（2）设立技术晋升通道。每个正式职员在微软都有超管理层发展的机会。
即通过多渠道晋升。一方面，优秀的工程师、技术人员可以提升为负责产品经理或者部门经理。这使微软的管理层既是技术领域的佼佼者，又能够将产品开发和管理结合起来，为公司获取最大利润。而那些只专注于技术的员工，微软也有一套自己的办法。微软在每个部门设立 “技术级别 ”.这种级别用数字表示：
这些级别可以反映员工通过层层考核后的业绩评估水平以及技术测试水平。通过这个方法可以提高员工提升自己技术水平的积极性。
（3）建构完整的人力资源流程。通过不断追踪人力资源与利润指标之间的关系，微软已经开始建构完整的流程，衡量开明管理如何达到财务上的成功。
微软与员工共享利润和收益，与那些不和员工共享利润的企业相比，在财务上的表现更为出色。在广泛的范围内，与员工分享信息，邀请员工积极参与的微软，营运表现比独裁管理的企业好上十几倍。
（4）建立吸引人才的薪酬体制。在微软的人力资源管理中，薪酬体制是最具吸引力的管理制度之一。比如：让员工持有公司股权。这可以为企业招聘大量的人才。同时将员工个人任务、绩效和与满意度调查评分直接挂钩业绩、奖金、升职。员工可以用电子邮件的方式告知领导个人要达成的目标，经理确定工作任务和目标一致后开始执行。制定目标的原则是：有具体的项目完成的时间限制；不许随意变更任务安排，除非遇到突发紧急事件；评分等级有：好、中、较差、差。这种激励机制能驱使员工更努力地工作，实现共同目标。让整个团队都时刻存在危机感，让他们热爱工作、保持工作激情。
企业是不同部门组成的整体性组织。整体功效越强，企业就能发展的越好。
要发挥企业整体的功效，实现共同目标愿景，就要依靠企业里的每一个人。如果组织里每个人都自从自私的角度、从自身利益出发，不考虑公司的全局性，那么这个团队就不会成功。一个好的团队，是整合性达到最优的团队。当企业整体性越强，企业内部沟通就会畅通无阻，因而信息取得的成本本也就越低，人与人之间的隔阂减少，团队的凝聚力就越高，在快速变化的信息化社会就能够迅速的行动赢得胜利。因此建立企业内部员工一致的共同愿景、以及实现目标的长期战略；营造自由民主的企业文化氛围；重视人才的培养，鼓励员工学习和创新，建立起完整的高效协同的组织模式，将成为每个企业领导者必修的功课。
3.4.3 微软的高效协同优势
微软的高效协同优势既表现在内部的沟通上，又表现在外部形成合力的统一联合作战的行业竞争。要发挥企业的高效协同，就要求员工与企业有一致的共同愿景、共同目标与长期战略。同时企业由于内部的一致、完整性，能够将每个人的能力发挥到极限，并且形成 1+1=3 的合力，在应对外界日益激烈的竞争环境。高效协同的企业能够创造良好的企业环境、企业文化，在这样良好、愉悦、充满热情的氛围下，企业不仅能留住优秀的人才，这些人才也能反作用于企业的发展，实现企业发展的良性循环。除此之外，微软人员的训练和发展对企业财务表现具有积极正面的影响。
微软的高效协同的技术手段主要通过网络技术和电子通讯，实现美国总部和各国分部的信息畅通无阻、独立公司上下信息共享。这些协同性可以帮助微软敏锐觉察市场的变化、客户的反应，可以迅速根据外界环境的变化调整产品战略与组织结构，以及快速的决策机制。比如说客户需要现场的技术支持。销售部门经理可以在内网中同技术部经理快速沟通，调配技术工程师。如果现下缺乏工程师，内网会根据需求生成一份人员需求报表，邮件到人力资源部门，人力资源部会为相关部门寻找到最佳人选。
微软公司组织高效协同的另一特点就在于：微软员工无等级隔阂。微软公司聚集了来自世界各地的计算机行业的天才，可谓是人才济济。那么是什么因素促使这些优秀人才来到微软？微软又是如何让这些聪明人和谐共处的呢？答案是：微软的人本管理管理，尤其是微软的“取消等级隔阂”的制度。“透明的天花板”是人与人之间关系难以融洽的一大原因。这种办公室政治是思想自由沟通的最大阻碍。它不利于团队合作、为共同的目标团结一致。因此，在管理工作中，应尽可能地消除办公室政治造成的影响。比如：微软人都有自己独立的办公室。办公室没有大小、等级区别，大家都可以随意装饰自己的小空间，摆上家人的照片、毛绒玩具、甚至可以把办公室布置的像家一样舒适。“打工皇帝”
唐骏说过他在美国参加面试的经历：当时他被带到一间单独办公室面试，他以为对方是部门经理，在后来他参加到第五次面试的时候，才发现原来微软每个人都有一个独立的办公室。而在微软并不是人人都喜欢做管理岗位，许多只热衷技术的员工，他们的收入甚至比管理层的工资要高，这也是微软在重视核心价值“科技”和其他公司不同的地方。除此之外，微软在打造企业“无等级隔阂”的文化上还有“无等级划分”的停车场。在微软，没有人会因为停车地方的不同遭受歧视，先到先停没有专属总裁或者副总裁的停车场，这一点也是美国人表达自由民主的一个重要特征。
毫无疑问，在企业的管理理念中，关于企业和员工之间的关系，会有不同的理解。未来的岁月里，商业企业营运的目的已不仅仅是赚取利润，另一个有价值的意义是，一群人聚集在一个组织内，他们凭借不同的方式获得各种各样的需要，并且以服务于全体社会作为组织发展的长期目标。
3.5 微软人本管理的评估模式
当全球迈向 21 世纪、互联网技术以惊人的速度迅猛发展，人本管理理念在全球企业竞争中崭露头角，而传统管理模式不再适应当前急剧转型中企业的发展。因此对企业在不同发展阶段进行有效的评估是生存发展的关键。人本管理的评估模式可以通过对企业不同发展阶段的评估，使用有效的评估工具和评估方法，帮助企业认识到当下所存在的问题，并且及时解决，开拓全新的企业评判模式，让企业有一种危机意识，实行危机经营管理的生存发展。
3.5.1 微软企业的评判准则
研究员工抱怨的层次，可以帮助领导者判断企业的发展是否健康。根据马斯洛人的需求结构图，我们可以看到，人的需求永远处于一个上升阶段，当他们满足了温饱需求后，开始追求友情和爱情，当感情生活稳定后，他们开始追求自我实现、价值的体现，希望超越人的局限性。企业的员工也是一样的，当企业发展到一定程度，管理水平达到一定高度，员工的物质需求得到满足，他们并不会停止抱怨。原始并不是因为他们对公司既有的管理水平感到失望，根据心理学中人的动机理论，这些人只是将抱怨的层次提升到一个新的高度。因此企业不应该认为引入人本管理是无效的因而放弃实施，企业领导者不应该希望抱怨中止，而应该乐于看到抱怨层次提升到新的高度。这样能够从一个侧面说明企业的层次也上升到一个新的阶段，因为企业是一个整体，人是企业的部分，只有部分提高了整体上才能得到提高并且更加有协调性。
不同企业的员工有着不同的需求层级，这个需求层级决定了他的抱怨的层次。在独裁式管理的制造业，员工面对的往往是较少的工资、较为恶劣的工作环境，员工对老板压榨的顺从等等。这些员工的抱怨基于他们未被满足的物质需求，比如：企业没有为他们办理社会保险、不知晓劳动保障制度、超负荷的工作量和超过法定要求的工作时间，以及恶劣的天气下进行作业。
微软员工的抱怨层次，主要表现在优越感和自尊心上。他们期望自己的能力得到他人的肯定，要求自己发挥出卓越的能够体现个人魅力和价值的能力。这类员工的抱怨往往是因为尊严受到侵犯、或者是自身价值没有得到充分体现。
比如微软的员工，对物质的需求已经基本满足，他们抱怨的往往是公司人事部忘记给他们的生日蛋糕上写上姓名、冰柜的一些酸奶过了保质期还没有被及时清理等等。如果让微软人到恶劣的工作环境去看看，也许明白自己与生俱来的幸福，减少抱怨，但是我们这里主要研究的是员工的怨言和企业健康发展之间的关系。
与此同时，正确区分有益的抱怨和有害的抱怨。有益的抱怨可以为决策者提供有效的信息，及时解决企业存在的问题，避免矛盾越积越深最后产生严重的后果。有害的抱怨只是员工个人生活和工作压力的宣泄，或者是习惯了独裁管理后无法面对民主管理，也可能是不完善人格导致，对于这类抱怨，领导者需要能够区别开来，能够具体问题具体分析，不要全盘接受。收集完所有的信息后，可以对企业的现实状况进行分析。
3.5.2 微软评估企业发展状态
任何企业的发展不是一蹴而就的，微软也不例外。比尔盖茨在汽车旅馆里创建了微软公司。到今天，公司在几十国家开设分公司、设立微软研究所，给予最好的办公条件和福利待遇。这就是世界排名第一的微软公司的从无到有的渐进式发展道路。
微软的评估企业发展的方式包括：员工满意度调查、客户满意度调查、流动资金周转情况调查，以及绩效评估。微软为确保组织的健康发展。提高员工的高满意度。每年都会耗费大量人力物力财力，在微软全球系统网上调查员工满意度。并且员工不用害怕自己填写的调查表信息泄露问题，因为微软聘请第三方机构组织调查问卷。员工可以真实地反映自己的想法。微软根据调查结果作为员工晋升以及绩效评级的参数。（见附录一）客户满意度调查。如果企业持续更新产品和服务、给客户好的用户体验，客户对企业的满意度也会不断提高，这对企业占领更多的市场份额是有战略性意义。目前主要是以第三方机匿名调查、调查网站的形式，进行客户满意度调查。企业通过客户满意度调查，可以评估客户对企业的忠诚度和满意度，根据客户提出的意见改良产品和服务，改善管理制度。同时，企业还可以参考竞争对手的客户满意度情况，超越竞争对手。客户满意度的考察对象有：产品质量、产品价格、售后服务、等等。通过数据分析，参考用户反馈，反映企业产品和服务的当前现状。客户满意度主要内容包括：一方面是客户使用产品的感受，用文字的方法进行描述。这个方面主要以客户的心理层次为主。根据产品面向的不同客户群，调整产品的功能和外观。另一方面是了解客户在购买产品的过程中，使用过程中，以及更换新产品的时候，客户对企业提够的各种服务是否满意，他们对于企业的服务有怎样的期待。除此之外，一些客户满意度调查还可以区分出不同客户的重复购买情况、附加的消费水平，由此针对特定客户采取 VIP\大客户管理策略。（见附录 2）现金流情况调查。现金流是企业的血液，现金的流动情况调查可以了解公司业务状况；避免不当的融资行为。是企业了解自身健康情况不可缺少的利器。
比如：加强资金周转效率；缩短现金周期；扩大资金来源渠道。为企业提供有效建议，最终实现整体战略目标。
建立绩效考评标准。微软的绩效管理体制的核心是：保持企业内部竞争力、激发员工的活力。微软采用的是 BSC 平衡计分卡的考核方法。微软的绩效评判标准是：做到个人最佳。企业通过为员工设定一个略高的目标，促进员工超越旧的能力标准，提高生产力，进而实现企业整体的发展。第一、明确企业愿景。
第二、战略目标：为实现企业整体战略方向的短期目标。第三、战略主题：长期发展战略应该完成的具体任务。第四、关键流程：即各个项目的时间节点及完成效果。第五、主要绩效指标：可量化的衡量各个项目的数据。
互联网时代的变革是工业革命的密集型制造业跨越到知识经济时代的产品创新的革新。当一个企业在遇到发展的瓶颈时，开始愿意检讨企业存在的问题、愿意倾听企业员工的不同观点时，这个企业就迈向企业管理模式转型的第一步。
评估企业存在的问题，明确企业发展的方向，可以通过企业内外的不同要素，比如：企业员工的抱怨和建议，客户的抱怨和建议，企业为实现目标制定的战略规划，以及企业的现金流动情况调查等等。这些工具手段都可以帮助企业真实、客观的看见自己，不偏不倚，认清企业和市场和社会的关系，生产有利于企业发展的产品、提高员工的幸福指数，当人们变得更加仁爱、慈悲、乐于助人，就够帮助其他处于低级需求的人们成长，自觉的珍爱生命、保护环境，让人类社会朝向更加健康的方向发展。
