摘 要
现代企业的竞争归根到底是高素质人才间的竞争。企业要想在未来的竞争中立于不败之地，就要尽可能地吸引优秀人才，并激发他们的工作热情，这样，建立完善的人力资源绩效考核体系显得尤为重要。而目前我国大中型企业在这方面做的还远远不够，这不仅造成了企业极大的人财物力的浪费，而且严重影响了企业的竞争力。宜昌国友土石方工程有限责任公司正处于深化改革的关键时期，亟待建立科学的绩效考核体系。
本文以宜昌国友土石方工程有限责任公司为例，通过员工访谈和问卷调查，对该公司的绩效考核进行研究，从企业文化、考核流程、考核方法等方面，分析存在的问题的原因，并借鉴国内外企业成功的实施绩效考核的经验，对该公司绩效考核进行改进和流程优化，使其绩效考核适应公司现状和发展战略，进而通过绩效考核，促进员工和企业的发展。
关键词：水利工程 企业 绩效考核 现状 对策研究
On Situation and Countermeasures of staff performance appraisal in Medium-sized Water conservancy project enterprises
Abstract
Competition in the final analysis is modern business competition between high-qualitytalents. Enterprises are to compete in the future in an invincible position. It is necessary to attracttalented people as possible, and to stimulate their passion for work. In this way, establishing asound performance appraisal system for human resources is particularly important. Now, China'slarge and medium sized enterprises in this regard did not go far enough，This not only causedenormous human, financial power of business waste, but also seriously affect thecompetitiveness of enterprises. Yi Chang Guo you earth work Limited liability company is in acritical period of deepening reforms, urgent need to establish a scientific performance appraisalsystem.
This paper will take Yi Chang Guo You earthwork Co., Ltd., for example, through staffinterviews and questionnaires, the research company's performance appraisal, from the corporateculture, assessment process, assessment methods, analyzing the reasons for the problems, andlearn from the successful implementation of domestic and foreign enterprises, performanceappraisal of the company and process optimization to improve status of their performanceappraisal and development strategies to adapt to the company, and thus through the performanceappraisal, to promote development of business and staff .
Key Words: Water conservancy project; Enterprise; Performance Assessment Status; Strategy
目 录
1.绪论
1.1 选题背景
1.2 研究的目的和意义
1.3 国内外研究现状及分析
1.4 研究思路和研究方法
2.宜昌国友土石方工程有限责任公司考核体系现状调查
2.1 宜昌国友土石方工程有限责任公司现状
2.2 公司的绩效考核体系现状
2.2.1 考核范围与分类
2.2.2 考核内容
2.2.3 考核方式
2.2.4 考核标准
2.2.5 考核结果的应用
3.宜昌国友土石方工程有限责任公司绩效考核问题分析
3.1 员工绩效考核问卷调查
3.1.1 调查问卷的设计说明及主要内容
3.1.2 参加问卷调查的员工情况
3.2 公司绩效考核问卷情况调查分析
3.3 宜昌国友土石方工程有限责任公司绩效考核问题诊断
4 宜昌国友土石方工程有限责任公司绩效考核的改进对策
4.1 绩效考核指标体系的改进设计
4.1.1 开展工作分析，确定关键业绩指标
4.1.2 定量与定性相结合，提高绩效指标的有效性
4.2 加强绩效考核的宣传与培训
4.3 健全绩效考核反馈机制
4.4 建立有效的绩效考核管理信息系统
5.结论
参考文献
1.绪论
1.1 选题背景
在当今知识经济时代，人力资源已真正成为企业的第一资源，是企业价值创造的最重要驱动者。现在企业的竞争是核心能力的竞争，其核心在于企业员工能力的培养、提高，这使得人力资源管理在现代管理中的地位越来越重要。作为企业人力资源管理决策重要依据的绩效考核的重要性已经被越来越多的企业所认识，并且在绩效考核工作上投入大量的时间和精力，但绩效考核的效果却一直无法让人满意。
宜昌国友土石方工程有限责任公司是私营大中型水利工程企业，为了提高企业管理水平，改进工作质量，促进员工和企业共同发展，公司已经有自己的一套绩效考核方法。
绩效考核对提高员工绩效起到了一定的作用，但同时也暴露了不少问题，如绩效考核与发展战略相脱节、考核指标脱离岗位职责，各级管理者和员工的参与度不够、积极性不高等，绩效考核已经开始流于形式，考核远未达到预期目标，绩效考核难以进一步深化。
1.2 研究的目的和意义
绩效考评是人力资源管理的一个重要的环节。绩效考评在人力资源管理体系中是一个中间环节，是组织发展与个人发展的基础，同时又是其它管理环节决策的重要依据。
绩效考评又是提高企业经济效益的重要手段。企业通过绩效考评检查企业目标实现的情况，了解各个环节之间的关系是否协调，职工的积极性如何，并有针对性地改进管理。
促进企业目标的实现。绩效考评又是人力资源管理的基础工作。人力资源配置、确定劳动报酬、员工晋升和奖惩、制定培训计划等，都要以绩效考评的资料为依据，以考评为基础，同时是个人发展计划制定的依据。因而它是人力资源管理的重要的基础工作[1]。
本文从研究宜昌国友土石方工程有限责任公司绩效考核的现状入手，通过访谈和问卷调查，综合应用现代绩效考核理论和方法，对该公司绩效考核现状进行诊断，分析存在问题的原因，并借鉴国内外企业成功实施绩效考核的经验，对该公司绩效考核进行改进和流程优化，使其绩效考核适合公司现状和发展战略，并进而通过绩效考核促进企业与员工的共同发展。
1.3 国内外研究现状及分析
绩效考核是企业管理的重要组成部分，合理清晰的绩效目标可以提高公司成功发展的可能性。美国最近对 437 家公司的研究表明使用绩效考核方案的公司无论在财务绩效还是生产力水平都比不使用绩效考核方案的公司高。到 1997 年，美国财富 500 强企业已有 60％左右实施了绩效考核，而在银行、保险公司等所谓财务服务行业，这一比例则更高。
在我国，绝大多数企业已经建立绩效考核制度，很多企业也利用到了绩效考核的结果。但是，真正能够将绩效考核工作的作用完全发挥出来的企业却比较少。根据考核的效果，我国企业绩效考核工作分为三类：第一类企业已经和国际接轨，其绩效考核已经走向规范化，已经将绩效考核的作用发挥出来了，像海尔这样的国际化企业可以归结到此类型。第二类企业的绩效考核正在走向规范化、体系化。但在绩效考核的过程中，还存在许多问题需要解决，包括目标不明确，标准不科学，考核方法不当，没有沟通和反馈和结果利用不当等。此种情况在我国大多数企业中存在。第三类企业的绩效考核成了走过场或者是对绩效考核的利用严重失误。这类企业的绩效考核有可能是过程不规范，缺少必要的步骤，或某些步骤存在严重的失误。在某些国有企业和一些制度不健全的家族企业还存在着此种情况。
1.4 研究思路和研究方法
论文以现代绩效考核理论与实践为依据，采用理论与企业实际运行相结合的方法，对宜昌国友公司绩效考核进行诊断和研究，并在此基础上提出改进建议。采用的方法主要有：
第一，文献研究法。在国内外关于绩效考核文献基础上，探索适合该公司的绩效考核方法，这一方面是指所选用的方法要适合该公司目前现状，另一方面是指要和该公司发展战略联系起来，只有和发展战略紧密相连，绩效考核体系才有较长时间发挥作用的可能。
第二，问卷调查法。问卷调查是以书面提出问题的方式搜集资料的一种研究方法。
就是将所要研究的问题编制成问题表格，以当面作答或者追踪访问方式填答，从而了解被调查对象对某一现象或问题的看法和意见。
第三，统计分析法。通过问卷调查结果的统计分析，分析该公司绩效考核存在问题的原因。以便对症下药，及时改进，解决员工绩效考核存在的问题。
论文的思路是先通过访谈提出一般问题，进行原因分析，然后采取问卷调查方式在更广泛的范围内进行调查，再对调查结果进行分析研究，对初步分析的结果进行证实和修改，然后提出解决的对策措施。整体研究路径可以用图 1 表示：
图1 研究思路
2.宜昌国友土石方工程有限责任公司考核体系现状调查
2.1 宜昌国友土石方工程有限责任公司现状
宜昌国友土石方工程有限责任公司始创于 2000 年，是水利水电贰级资质的大中型民营企业，是中国三峡最大的民营土石方工程企业，注册资金 1000 万元，主要承担土石方开挖、支护、砼浇筑等建筑施工及建筑机械设备租赁任务，现有职工 309 人，各类生产专业技术人员 78 人，年产值上亿元。
本公司是从三峡工程、溪洛渡水电站中逐步成长起来的二级民营企业，现已进入由中国长江三峡开发总公司金沙江流域梯级电站--白鹤滩水电站，从事地下交通洞、导流洞施工支洞、出渣道路的开挖与支护工程。
公司实行总经理负责制，下设计划合同、生产调度、工程技术、质量、安全、财物、物资设备、综合共 8 个部室，前方生产设三峡项目部、河南南阳蓄水能电站项目部、溪洛渡项目部、大渡河项目部、向家坝项目部、机电设备租赁站共 6 个单位。
公司拥有 CAT320 反铲、50 装载机、20T 自卸汽车、推土机、强制式砼搅拌机、轴流式 75kw×2 通风机、20m3 电动空压机、17m3 柴油空压机、全自动砼喷射机、全钻仪、卷扬机、钢筋弯曲机、切割机、电焊机等设备 119 台（套），总功率 4218.62kw。公司具有年总产值上亿元的石方开挖、砼浇筑施工能力。
公司成立以来，先后承建了三峡水利枢纽工程建设中的“右岸导流明渠开挖”、“左岸永久船闸边坡直立墙及底板保护层开挖”、“厂坝 13＃—20＃基础保护层开挖”、“右岸三期围堰 RCC 供料系统基础开挖”、“永久船闸上引航道及南北闸首边坡喷护治理”、“上游围堰拆除钻爆”、“下游围堰拆除钻爆”、“三期截流 700000m3 土石方挖装运”、“临时船闸直立墙砼浇筑、“临时船闸靠船墩挖孔桩”、“临时船闸深槽段回填 2600000m3 土石方挖装运”、“永久船闸直立墙砼浇筑”、“三期尾水工程 600000m3土石方开挖”、“右岸地下电站引水系统洞挖”、“右岸杨家湾重件码头”等 15 个工程项目。承包总产值逾 2 亿元人民币。
2.2 公司的绩效考核体系现状
2.2.1 考核范围与分类
考核范围为公司中层经理及以下在职员工。依据公司员工工作性质的不同，将被考核员工分为两个层次：第一层次为一般管理人员、专职人员和班组长；第二层次为一线工人。下列员工不参加绩效考核：本年度退休的；新进人员上岗未满 6 个月的；考核期内病、事假累计超过 6 个月的；经人力资源部认定可以不参加考核的其他员工。
2.2.2 考核内容
绩效考核内容主要包括员工的职业素养、工作态度、工作能力、工作业绩，由公司统一制定，满分为 100 分。一般管理人员和专职人员的考核内容为：职业素养 5 分；工作态度包括责任心、积极性、团队协作精神，分值为 25 分；工作能力包括管理与创新、计划与执行、知识与技能，分值 30 分；工作业绩包括工作数量、工作质量、工作效率、工作成效、安全生产，分值 40 分。每一项内容又按照分值再细分，分为 5 分，4 分，3分和 1 分。一线工人的考核内容与管理人员的考核大类基本一致，其中工作能力主要为技术水平、学习理解、动态比较；工作业绩也相对简单，为工作数量、工作质量、安全生产。
2.2.3 考核方式
公司中层管理人员的绩效考核以公司为单位进行，采用年度考核的方式，年底由公司组织对中层管理人员进行 360 度考核。普通员工的绩效考核以部门（单位）为单位，每年年初，一般管理人员、专职人员和班组长根据当年本部门（单位）年度目标和本岗位职责，与本部门（单位）领导充分沟通后，制订个人的年度绩效目标（计划），填入《公司员工绩效考核表》。考核采取季度考核和年度考核相结合的方式进行：
第一，季度考核。考核者与被考核员工双方在每季度第一个月的前五个工作日内填写季度绩效考核表，被考核员工进行自我评分，考核者在综合分析上一季度被考核员工工作态度、能力及业绩的基础上，对被考核员工进行客观的绩效评分，作为年度考核的重要依据之一。一般管理人员、专职人员和班组长的季度考核评分由部门领导测评研究后确定，班组员工的季度考核评分由班组长、单位领导测评研究后确定。员工的季度考核评分在提交部门（单位）绩效考核工作小组研究确定后，反馈给员工本人，并在每季度第一个月的前十个工作日内，填写部门（单位）季度绩效考核汇总表，提交人力资源部审查备案。
第二，年度考核。分为两部分，一是四个季度考核得分的平均分，二是年度考核测评得分。
员工年度绩效考核总得分=全年季度考核平均得分×70％+年度考核测评得分×30％。
每年年底，由被考核员工本人对本年度的工作绩效进行小结，填入《公司员工绩效考核表》，并提交部门分管领导审查。分管领导根据被考核员工季度考核得分情况进行平均，作为员工年度考核得分的重要组成部分，占总分的 70％。
年度考核测评，占总分的 30％。一般管理人员、专职人员和班组长采用两个层面考核测评的方法，班组员工采用三个层面考核测评的方法。
一般管理人员、专职人员和班组长年度考核测评得分=部门领导评分×70％+本人所在部门其他员工评分 x30％。（本人所在部门（单位）其他员工的参评范围，由绩效考核工作小组根据工作联系的紧密程度研究后确定，一般控制在 8—10 人。）2.2.4 考核标准
班组员工年度考核测评得分=单位领导评分×30％+本人所在班组班组长评分×40％+本人所在班组其他员工评分×30％。年度考核结果的确定由人力资源部审查后，提交人力资源部审定。
2.2.5 考核结果的应用
考核结果与员工的薪点工资挂钩；考核结果与员工岗位调整挂钩。公司将根据工作需要为考核优秀的员工优先对其进行岗位晋升；考核结果与员工评先、培训以及职业发展等方面挂钩。
3.宜昌国友土石方工程有限责任公司绩效考核问题分析
3.1 员工绩效考核问卷调查
为了全面、准确的摸清问题，我们进行了员工绩效考核的问卷调查。采用问卷调查，选取的人员可以更广泛，了解的情况也可以更全面、真实。
3.1.1 调查问卷的设计说明及主要内容
问卷调查的目的是为了解公司绩效考核的现状，发现在绩效考核方面存在的不足，为该公司今后开展绩效考核工作提供数据支持，以推动企业人力资源管理水平的提升。
问卷调查主要围绕绩效考核的总体情况、绩效计划的制定与跟进、绩效考核与应用等几个方面展开（问卷调查见附件）。
3.1.2 参加问卷调查的员工情况
考虑该企业绩效考核的人员层次划分和考核实际情况，人员选择主要根据工作岗位，问卷调查的对象既有公司领导、中层管理人员、一般管理人员。也有班组长、生产岗位人员和后勤服务人员；调查的单位涉及到公司各职能部门、生产工区和服务部门。参与问卷调查的员工共 100 人，男女比例为 97：3。
表：参与调查职工情况表
3.2 公司绩效考核问卷情况调查分析
第一，绩效考核的作用调查。调查结果表明，相对一部分被调查员工认为绩效考核在“传递公司战略目标”方面所起的作用比较大，有 6％的被调查员工认为“作用很大”，有 21％的被调查员工认为“作用比较大”；但是，也有相当部分员工认为绩效考核在“传递公司战略目标”没有起到什么作用，有 24％的被调查员工认为“作用不是很大”，有15％的被调查员工认为“没有什么作用”，有 30％的被调查员工认为是“一般作用”，有4％的被调查员工认为“不适用”。这一调查结果表明，该公司的绩效考核体系还没有很好地与公司战略结合起来，特别公司领导层和管理层对绩效考核与公司发展战略结合比较关注，认为绩效考核在“传递公司战略”方面并没有发挥很大的作用。绩效考核作为企业提升绩效的重要工具，只有和企业战略结合起来之后才能真正发挥作用。因此，在这方面该公司今后需要花大力气去改变这一现状，真正把绩效考核与企业战略结合起来，让绩效考核真正成为企业实现战略目标的重要工具。
第二，绩效考核对员工工作业绩的提升方面。调查结果表明，只有少部分被调查员工认为绩效考核在“推动员工工作业绩的提升”方面所起的作用比较大，有 5％的被调查员工认为“作用很大”，有 17％的被调查员工认为“作用比较大”；而大部分被调查员工认为绩效考核在“推动员工工作业绩的提升”方面的“作用一般”或“没有起到什么作用”，有 30％的被调查员工认为“作用不是很大”，有 8％的被调查员工认为“没有什么作用”，有 50％的被调查员工认为“一般作用”，有 10％的同学认为不适用。可见，该公司的绩效考核系统并不完善，企业在今后的实践过程中，需要进一步重视绩效考核系统在推动员工工作业绩提升方面的作用。
第三，绩效考核对员工工作能力的提升方面。调查结果表明，有一部分被调查员工认为绩效考核在“推动员工工作能力的提升”方面所起的作用比较大，有 5％的被调查员工认为“作用很大”，有 24％的被调查员工认为“作用比较大”；但是，也有部分被调查员工认为绩效考核在“推动员工工作能力的提升”方面“没有起到什么作用”，有 18％的被调查员工认为“作用不是很大”，有 9％的被调查员工认为“没有什么作用”，有 34％的被调查员工认为“一般作用”，有 10％的被调查员工认为“不适用”。企业在推行绩效考核体系的时候，一方面应关注“业绩”的提升，另一方面也应该关注“员工工作能力”的提升，只有这样才能为持续不断地推动“业绩”的提升。从调查结果看来，大部分被调查员工认为绩效考核在“推工员工工作能力的提升”方面做得并不是很理想，该公司在今后的绩效考核过程中，有必要进一步强化绩效考核在“推动员工工作能力的提升”方面的功能。
第四，对绩效计划制定的满意程度。调查结果表明，有一部分被调查员工对“绩效计划的制定”的满意程度比较高，有 2％的被调查员工认为“非常满意”，有 23％的被调查员工认为“满意”。但是，更大一部分被调查员工对“绩效计划的制定”并不是很满意，有 45％的被调查员工认为“一般”，有 17％的被调查员工认为“不是很满意”，有 10％的被调查员工认为“非常不满意”，有 3％的被调查员工认为不适应。绩效计划的制定是绩效考核的基础或者前提条件，如果对“绩效计划的制定”不是很满意的话，则会使绩效考核的实施缺乏有力的保障。从这一调查结果可以看出，该公司在今后的绩效考核过程中，有必要进一步规范“绩效计划的制定”的操作流程，以提高员工对“绩效计划的制定”的满意程度，确保绩效考核能够真正发挥作用。
第五，对绩效过程的满意程度。调查结果表明，有一小部分被调查员工对“绩效考核的过程”的满意程度比较高，有 1％的被调查员工认为“非常满意”，有 16％的被调查员工认为“满意”。但是，更大一部分被调查员工对“绩效考核的过程”并不是很满意，有 50％的被调查员工认为“一般”。有 21％的被调查员工认为“不是很满意”，有 9％的被调查员工认为“非常不满意”，有 3％的被调查员工认为不适应。从这一调查结果可以看出，该公司的绩效考核过程还存在很多需要进一步完善的地方，有必要重新梳理绩效考核的过程，以提高员工对绩效考核过程的认同程度。
第六，对绩效结果的应用的满意程度。调查结果表明，有一小部分被调查员工对“绩效考核结果的运用”的满意程度比较高，有 2％的被调查员工认为“非常满意”，有15％的被调查员工认为“满意”。但是，绝大部分被调查员工对“绩效考核结果的运用”并不是很满意，有 40％的被调查员工认为“一般”，有 25％的被调查员工认为“不是很满意”，有 13％的被调查员工认为“非常不满意”，有 5％的被调查员工认为不适应。从这一调查结果可以看出，大部分被调查员工对绩效考核结果的运用并不是很满意。绩效考核结果的运用是绩效考核中关键的一环，如果结果运用得当，对绩效考核的实施会有极大的推动作用；而如果运用不得当的话，则可能会使整个绩效考核起不到任何作用。
从这一调查结果来看，该公司在今后的绩效考核实施过程中，有必要高度重视绩效考核结果的运用，让绩效考核的各个环节能形成一个有机的整体。
第七，对绩效反馈的满意程度。调查结果表明，只有一小部分被调查员工对“绩效辅导／反馈”的满意程度比较高，有 2％的被调查员工认为“非常满意”，有 10％的被调查员工认为“满意”。但是，绝大部分被调查员工对“绩效辅导／反馈”并不是很满意，有 40％的被调查员工认为“一般”，有 28％的被调查员工认为“不是很满意”，有 17％的被调查员工认为“非常不满意”，有 3％的调查员工认为“不适应”。从这一调查结果可以看出，大部分被调查员工对绩效辅导／反馈并不是很满意。绩效辅导／反馈是决定员工能否真正达到企业所希望的业绩水平的重要保障之一，而该公司未能给予员工所需要的辅导或者反馈。在今后的绩效考核中，有必要加强对管理人员的培训和培养，以确保他们能及时地给员工提供必要的反馈与辅导。
第八，对培训发展计划的满意程度。调查结果表明，只有一小部分被调查员工对“培训发展计划的制定”的满意程度比较高，有 2％的被调查员工认为“非常满意”，有10％的被调查员工认为“满意”。但是，绝大部分被调查员工对“培训发展计划的制定”并不是很满意，有 30％的被调查员工认为“一般”，有 35％的被调查员工认为“不是很满意”，有 21％的被调查员工认为“非常不满意”，有 2％的调查员工认为“不适应”。从这一调查结果可以看出，大部分被调查员工对培训发展计划的制定并不是很满意，而通过绩效考核帮助员工制定培训发展计划，进而进一步提升员工的各项能力很有帮助和针对性，企业在今后的绩效考核中，要进一步提高对培训发展计划的制定”的重视程度，尤其是重视管理人员“培训发展计划的制定”。
第九，对整个绩效考核体系总体情况的满意程度。调查结果表明，只有一小部分被调查员工对“绩效考核体系的总体情况”的满意程度比较高，有 2％的被调查员工认为“非常满意”，有 15％的被调查员工认为“满意”。但是，绝大部分被调查员工对“绩效考核体系的总体情况”并不是很满意，有 46％的被调查员工认为“一般”，有 23％的被调查员工认为“不是很满意”，有 11％的被调查员工认为“非常不满意”，有 3％的员工认为不适应。从这一调查结果可以看出，大部分被调查员工对公司的绩效考核并不很满意。
第十，绩效计划的制定。调查结果表明，在绩效计划制定的过程中，只有 12％的绩效计划是“部门主管与员工一起商量制定”；有 37％的是“员工制定，部门主管在形式上参与，但不是真正过问”；有 33％的是“员工制定，部门主管不参与”，此外，还有极少数的员工无绩效计划。从这一结果可以看出，在该公司的绩效考核过程中，部门主管在员工绩效计划制定过程中参与远远不够。而这种参与上的不够，极有可能会导致“绩效计划与公司和部门的总体计划结合不紧密”，或者造成员工“对绩效计划的理解不够”“对绩效计划的认同程度不够”，进而可能导致绩效计划的执行效果不行，最终不能完成企业希望完成的计划。同时，在调查中也发现，大部分部门在绩效计划的跟进方面做的也很不够，有 46％的部门没有跟进，有 32％的部门主管在全年的绩效考核中，只是偶尔问问绩效计划的执行情况。
第十一，绩效考核结果的反馈。在绩效考核结果的反馈这一环节中，该公司要求各部门都要进行绩效反馈，从调查结果表明，各部门都基本按要求做了，但只有 25％的反馈是“结合员工全年工作，有针对性的反馈”，有 52％的反馈是“流于形式，反馈的针对性不强，对下一步改进目标也没有指出。”，有 21％的反馈是“只是通报考核结果，对工作没有点评”，有 2％的被调查员工是“没有反馈”。同时，大多数部门也没有反馈面谈的正式书面记录。从这一结果可以看出，在该公司的绩效考核过程中，由于管理人员在绩效考核方面的能力欠缺，或在全年没有很好的记录员工工作情况，往往在绩效反馈中不能明确指出员工工作中有待改进的方面并提出建设性的意见和建议。
3.3 宜昌国友土石方工程有限责任公司绩效考核问题诊断企业对员工的绩效考核是现代人力资源管理的一种手段，在具体实施过程中，需要各级管理者包括企业高层熟练掌握绩效考核工具和技巧，通过访谈和问卷调查可以看出，宜昌国友在绩效考核的一些重点环节，包括绩效计划的制订、绩效指标的设计、绩效反馈、绩效考评等方面做的还不够，具体表现在：
第一，绩效考核与企业战略脱节。绩效考核作为企业战略实施的有效工具，能否将战略目标层层分解落实到每位员工身上，促使每位员工都为企业战略目标的实现承担责任是关键。绩效考核实际上是一种自上而下传递绩效压力以及分散工作任务的过程，变企业高层承担压力为各级管理人员以及普通员工都承担压力，从而把组织变成一个有机的整体。从访谈和调查中可以看出，该公司把绩效考核与员工薪酬联系作为绩效考核的主要目的，与公司战略脱节。从省内不少工程企业的绩效考核体系运行情况来看，出现了比较典型的“两大脱节”，即绩效考核与企业战略脱节，还有是部门考核和员工考核脱节，重视员工考核，忽略了对部门的考核，员工的考核并不是在部门考核基础上进行的，部门绩效的好坏未能对其所属员工的考核产生直接影响。员工绩效和团队绩效之间没有形成有效衔接或衔接得不够恰当。一些部门在管理员工绩效时，只是简单地由部门经理对其下属进行打分，完全没有考虑整个部门对企业的贡献。有些企业虽然也注意到要将团队绩效和个人绩效结合起来，却没能真正实现其意图。
第二，绩效考核宣传不到位。推行绩效考核是企业发展到一定阶段，外部环境对企业管理提出更高要求情况下进行的，从本质上讲，推行绩效考核相当于进行一次管理变革，因此，要做好宣传、培训工作。从访谈和调查中可以看出，在该公司，绩效考核过程中，缺乏对员工的宣传解释，员工对绩效考核工作不理解，存在较强的抵触情绪。同时，在调查中也可以看出，绩效考核的培训仍然不到位，无论是对公司绩效考核管理制度、考核流程，还是对绩效考核工具的掌握，例如如何引导员工制定绩效计划、如何进行绩效沟通各级管理者还都没有熟练地掌握。
第三，绩效指标设置不科学。选择和确定什么样的绩效指标是考评中一个重要的、同时也是比较难于解决的问题。通过以上对该公司绩效考核表格的设计和查阅到各部门的绩效考核指标，可以看出该公司在绩效考核实践中，追求指标体系的全面和完整，所采用的绩效指标，职能部门方面是部门职责的完成情况，员工方面是德、能、勤、绩等一系列因素，可谓是做到了面面俱到。然而，在如何使考评的标准尽可能地量化而具有可操作性，并与绩效计划相结合等方面却考虑不周，可量化所占指标比重较低。绩效考核的重点是“绩”和“效”，在该公司的绩效考核中避重就轻，过分强调德、勤，对实际工作绩效且可以量化“绩与效”简略带过。而作为绩效考核，应该主要抓住关键业绩指标，针对不同的员工建立个性化的考评指标，将员工的行为引向组织的目标方向，太多和太复杂的指标只能增加管理的难度和降低员工的满意度，影响对员工行为的引导作用。
第四，沟通不畅，反馈不及时。绩效考核的最终目的在于确保企业战略目标的实现、对员工的指导与开发，最后才是将考评结果运用于工资和奖惩等方面。通过访谈、问卷调查可以看出，目前该公司的绩效考核过程中沟通与反馈机制不完善。尽管制定了绩效考评的反馈、申诉制度。但由于缺乏信息反馈和有效沟通，绩效考评工作无法达到改进管理绩效的目的，进而妨碍绩效考评对员工的指导教育作用。
第五，绩效考核存在主观性与片面性。健全的绩效考评制度旨在通过对员工过去一段时间内工作的评价，判断其潜在发展能力，并作为对员工奖惩的依据。但在实践中，绩效考评的正确性往往受人为因素影响而产生偏差。绩效考评制度中的种种缺陷大都来自考评的主观性与片面性。对员工素质进行同事评价时也出现“互相拔高”、“你好我也好”的情形，真正认真对待考核的员工反而评价结果较差。这样的考核结果在部门之间、员工之间造成很大的心理不平衡，也降低了考核的信度和效度[2]。
第六，对绩效考核的重视程度和认识不同。虽然该公司的高层领导口头上对绩效考核重视，但在真正着手实施公司的绩效考核时，缺少必要的深入研究和思考，对企业如何实施的规划和设想，领导参与也不多，未落到实处；其次表现在企业中层管理人员，绝大部分认为是捅“马蜂窝”，他们把绩效考核从增强企业竞争力——提高部门效率——帮助员工成长这个系统分割开来，使绩效考核由帮助企业和部门达到愿景目标的有力工具、让员工更快进步的阶梯，“沦落”为岗位调整、职务变动、加减薪酬等提供依据的短期行为，成为一个引发不稳定因素的导火索；第三表现为企业绝大多数员工认为填写的那几张考评表就是绩效考核。事实上，在绩效考核过程中，不仅强调达成绩效结果，更要强调通过计划、分析、评价、反馈等环节达成结果的过程。绩效考核所涉及的不仅仅是员工个人绩效的问题，还包括对组织绩效的计划、考评、分析与改进。
4 宜昌国友土石方工程有限责任公司绩效考核的改进对策
4.1 绩效考核指标体系的改进设计
选择和确定什么样的绩效指标是考评中一个重要的、同时也是比较难于解决的问题。
宜昌国友公司在绩效考核中，有些指标的不全面和不完整对员工行为的引导作用不强，针对性不强。而绩效指标是实施绩效考核的基础，任何绩效考核都是凭借一定的指标来进行的，为保证该公司绩效考核的有效性，将从以下几个方面来完善公司的绩效指标设计：
4.1.1 开展工作分析，确定关键业绩指标
关键业绩指标是用于评估和管理被评估者绩效的标准体系，是反映工作绩效的若干个核心指标，代表岗位和组织的核心职责。关键业绩指标是针对组织目标起增值作用的工作产出而设定的，是连接个体绩效和组织目标的桥梁。员工个人工作目标是由组织目标分解而成的，设定个人关键业绩指标要根据组织整体和业务单元的工作目标。关键业绩指标的设定要少而精，要突出岗位工作的重点，要选择对绩效贡献最大的方面作为关键业绩指标。而国友公司某些岗位的业绩指标不完整，从考核指标中看不出工作的重点来，绩效考核的导向性不强。
4.1.2 定量与定性相结合，提高绩效指标的有效性
所选择的绩效指标应该定量指标、定性指标相结合。工作产出是某项活动的结果，如果结果可以用数量来衡量，我们就选用定量指标；如果结果难以衡量或获取成本很高时，考虑考核过程中的关键行为，这样的指标一般是定性指标。
指标确定后，要科学确定指标问的关系和权重。一般来讲，对工作影响最大、对组织产出贡献最大的指标应该给予最大的权重，其他指标给予较少的权重。对于极其重要的事项应该采用否决指标。
4.2 加强绩效考核的宣传与培训
绩效考核体系的建设和推进是一场深刻的管理变革。一个企业要使绩效考核得到顺利实施和有效运行，必须建立一种绩效导向的文化氛围。要改变宜昌国友公司绩效考核流于形式的现状，首先，要通过全面的阐述和说明，使企业高层领导真正接受绩效考核的理念，充分认识到其重视性，从而使他们自始至终对绩效考核工作给予充分关注与坚决支持。绩效考核是一件得罪人的事，是一件非常难做的工作，没有领导的重视与支持，仅由人事部门来推动，将困难重重，即便实施，其效果也很难得到保证。其次，要通过宣传和培训，让企业中层领导全面认可和接受。在绩效考核中，人事部门仅仅是制度的制定者，真正实施考核者应当是各部门的领导，他们对考核的认可和理解程度，对考核起到十分重要的作用，因此对他们进行培训尤为重要。培训的具体内容应当包括绩效考核的理念、考核的内容、具体操作方法、结果反馈与沟通的方法和技巧、考核的误差类型及其预防。最后，要通过宣传和培训，使普通员工也了解考核的意义与方法，让普通员工明白绩效考核对他们的好处，要向组织中的每一个成员表明，企业真正需要的、重视的、奖励的是什么，使员工的工作更具有针对性，只有他们乐意接受，才会配合管理者做好绩效工作。
要做好绩效考核工作，仅有宣传是不够的，还要加强绩效考核培训，对各级管理者包括企业高层进行绩效考核工具以及绩效考核技巧的培训，使各级管理者熟练掌握绩效计划制定、绩效辅导实施、绩效考核评价以及绩效结果应用等各个环节的工作要点，掌握必要的绩效考核工具和技巧，逐步提高公司绩效考核水平。同时也要加强对普通员工的培训工作，使员工懂得绩效考核的目的是为了提高绩效，知道绩效考核中，自己应该做的事情，包括如何参与制定绩效计划并承诺完成计划、绩效实施阶段遇到困难如何向主管求助、绩效考核面谈应如何做好准备、如何同上级主管一起做好绩效计划等。
4.3 健全绩效考核反馈机制
要做好绩效考核工作就必须有良好的沟通与反馈机制，让员工充分了解企业的绩效考核的目标、作用、成果，形成管理者和员工的互动，让管理者和员工形成绩效利益共同体。
第一，绩效沟通是绩效考核的重要环节。绩效沟通的主要目的在于改善及增强考评者与被考评者之间的关系；分析、确认、显示被考评者的强项与弱点，帮助被考评者善用强项与正视弱点；明晰被考评者发展及训练的需要，以便日后更加出色有效地完成工作；反映被考评者现阶段的工作表现，为被考评者订立下阶段的目标，作为日后工作表现的标准。在绩效考核的过程中，一定要注意与员工的沟通。传统的自上而下传达任务的方式，更多地体现出对员工的控制作用。而在绩效考核循环中，绩效目标一定要由管理者和员工经过充分沟通，双方共同确定和完成。良好的沟通首先应建立并维护彼此的信赖。建立彼此的信赖关系是绩效沟通成功的首要前提。对于平等沟通氛围的营造对做好绩效面谈工作起到非常重要的作用。
第二，绩效面谈是部门主管与员工共同确定下一绩效考核周期的绩效目标和改进点的主要方式。做好绩效面谈工作才能在双方对绩效结果和改进点达成共识以后，确定下一绩效考核周期的绩效目标和改进点。绩效考核是一个往复不断的循环，一个周期的结束恰好也是下一个周期的开始。做好绩效面谈工作要求经理在同员工进行面谈前一定要进行绩效诊断。在与员工面谈的时候，经理不能仅仅是告诉员工一个考评结果，更重要的是要告诉员工为什么会产生这样的绩效，应该如何避免出现低的绩效。实际上双方在面谈过程中，同时也对下阶段绩效重点和目标进行了计划，这就使整个绩效考核的过程形成一个不断提高的循环。通过绩效改善计划的制定来帮助员工在下一绩效周期进一步改善自己的绩效，同时这也是帮助员工进行职业规划和职业生涯设计一个重要过程。
第三，基于绩效沟通基础之上的绩效评价是绩效考核的核心环节，是通过岗位管理人员或岗位关联人员与该岗位员工之间有效的双向或多向沟通，依据考评标准和实际工作完成情况的相关资料，在分析和判断基础上形成考评成绩，并将绩效成绩反馈给员工的一种工作制度。绩效评价应预先建立建全绩效反馈机制，如果有些员工对自己所得到的绩效评价结果有不同意见，可以在一定时间内通过该程序谋求分歧的解决。
4.4 建立有效的绩效考核管理信息系统
绩效考核体系涉及了大量的数据统计、记录、汇总和对比分析工作，为了提高绩效考核的效率，使公司绩效考核更加规范、公开，易于控制，该公司可根据绩效考核流程，开发绩效考核信息系统。建立员工绩效档案，对员工累次绩效考核结果进行连续跟踪，判断该员工是否应进行相应的岗位调整，实现员工与岗位间的最佳匹配。在绩效考核体系中引入管理信息系统，将有助于绩效完成情况的记录、跟踪、反馈和评估工作，既可以提高工作效率，也可以确保数据计算的准确性和追踪性。宜昌国友土石方工程有限责任公司可以建立一套成熟的人力资源管理信息系统，员工的基本信息、岗位信息、工作履历、培训信息和岗位变动情况存储于系统中，公司绩效考核的每个环节都可以利用网络，基于绩效考核流程实现。
5.结论
本文通过现状调查、访谈和问卷调查等形式对宜昌国友土石方工程有限责任公司绩效考核存在的问题进行了诊断和分析，并针对存在问题提出了改进意见作为本文的主要研究课题。应用相关的理论知识对这一课题展开研究，并得出以下主要结论：
第一，有效的绩效考核必须与企业的战略紧密联系，通过战略目标层层分解落实到每位员工身上，促使每位员工都为企业战略目标的实现承担责任是绩效考核成功的关键。
第二，绩效考核工作不但是人力资源部门的核心工作，也是各级主管的核心工作，有效的绩效考核及管理有利于培植和提升企业的核心竞争能力。
第三，为了最大限度发挥绩效考核工作的有效性，我认为除了建立科学、完整的绩效考核体系外，同时应该加强绩效考核过程的管理，尤其是各级主管与下属员工的协调与沟通，各级主管不仅是下属绩效的评价者，更是下属绩效的改善者和提高者，这样才能达到绩效考核的最终目的。
文中提出的改进意见严格来说只是改进的原则和方向，在实际实施中应该辅以具体的制度和措施，才能取得良好的效果。
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