人才外包绩效考核模型构建

　　4.3 人才外包绩效考核模型构建

　　4.3.1 P 阶段内部循环模式

　　P阶段的内部循环模式也需要结合目标管理。P阶段最为主要的计划的制定，首先需要收集当前绩效考核体系运转，其次研究绩效考核体系现状，分析内部影响因素，再次明确内部目标，提出解决方案，并对方案进行考察，最后制定绩效考核计划。P 阶段内部循环模式示意图如图 4-7 所示。

　　目标作为企业和外包管理机构必须拥有的职责所在，也是靠团队和人才去维护和提升，目标具有和调整型，企业为实现自身价值的最大化，加大行业内部的宣传，适时调整目标，带领企业打拼出一片天空，在行业内部发挥巨大的潜力，延伸自己的业务标准，向目标区努力，争取获取更大的意外收获。

　　（1）工作目标设定的设计流程

　　①企业总目标的制订，通过对辽宁电网企业实际需求的调查，结合长远规划的要求，并根据企业的具体生产能力，初步制订出总目标方案。

　　②部门目标的制订，首先企业会有一个总体的发展战略，发展目标，而企业会根据各个部门的主要工作将目标进行层层分解，然后下达，这就形成了部门目标的制定。

　　③进行职位分析，列出外包人员所要从事的主要工作活动内容。

　　④总结并购活动内容，书面工作描述，根据主要工作职责决定工作的主要目标。

　　⑤企业人力资源部门，需要从定量、定性的角度考量目前目标是否符合企业的发展战略，是否达到企业的要求。

　　⑥初步定制每个工作目标的权重，根据权重的重要程度适时选择目标的实现形式，根据每项工作目标的重要性来确定每个测量的重量，进行目标的努力和实现。使该职位目标与其他职位目标间保持一致性及相互支持性。

　　（2）工作目标设定过程中的职责分配

　　①企业的人力资源部门负责组织人事外包工作目标，收集目标设定和评估方法的起草和归档。

　　②企业人力资源管理部门无论对于本企业员工还是人才外包人员都需要进行责任划分制度，根据划分的责任进行绩效考核。经过多轮的验证，考核目标是否合理。

　　③企业决策层负责企业发展战略和年度工作目标和生产性能计划，审批各职能部门的职责和责任；参与目标设定和测量标准的制定和审批，审批评估的方法。

　　（3）设定工作目标的沟通方式

　　①企业与部门目标沟通。

　　②业务培训：及时设定目标，培训的方式通知给员工，沟通协调。

　　③外包人员自定目标：当外包人员基本掌握设计目标的方法后自行制定目标。

　　（4）建立目标的方法与技巧

　　①采用两个表，使目标与职责清晰化：

　　一是岗位职责表，需要外包人员根据自身所承担的业务、工作完成，详细写入责任以及工作内容。

　　二是工作目标表：明确目标的重要性、目标的来源、目标的定义、目标的衡量标准、目标的注意事项。

　　②在此需要着重声明，目标与职责是有很大区别的，对于目标与职责的制定是要符合企业的发展战略，发展目标，而目标是一种计划行为，职责是一种管理行为。

　　（5）设定工作目标应考虑的问题

　　①目标应该针对监督、组织、成本压缩等不同方面，方便区分。

　　②目标不宜过多，避免造成压力多大，群体失败的局面。

　　4.3.2 D 阶段内部循环分解

　　从企业的使命、行业定位、责任角度，来确定最有效的推动战略业务的重中之重 D 阶段内部目标设立和分解示意图如图 4-8 所示。

　　D 阶段内部循环模式执行情况为首先制定实验方案，完善考核指标体系，其次组织员工执行方案，再次考核指标体系，最后执行相应考核制度。

　　D 阶段内部目标设立和分解示意图如图 4-9 所示。

　　4.3.3 C 阶段内部循环和分解

　　C 阶段内部目标设立和分解过程如下：

　　在企业发展的战略指导下，首先需要对企业进行分层处理，从企业高层、企业中层以及企业基层进行划分，然后根据每层的需求制定相应的外包人才战略，然后通过在执行的过程中，需要人力资源管理部门配合，定期进行检查与监督。此项工作不仅要针对基层外包人员，还需要针对高层、中层领导。然后是纠偏过程，根据一轮轮执行的过程与结果，反复讨论规则与目标的制定是否合理。最后将一整套方案及结果数据提交给高层领导进行审批。

　　C 阶段的内部循环侧重点主要是针对部门内部，首先需要考虑部门内部的达标情况，然后针对不达标项目进行跟踪讨论，分析是目标的问题，还是执行问题，并且根据跟踪数据分析原因，之后判断是否进行纠偏，还是处罚。最后对结果再次进行校验，以保证公平性、公正性。

　　C 阶段内部循环模式执行示意图如图 4-10 所示。

　　4.3.4 A 阶段内部目标设立和分解

　　如果评估的疑问，主管部门是第一个做出积极的解释，如果不解决可以返回上级意见，纠正的形式，采取书面形式，通过正式渠道提交申诉。

　　部门的日常管理，人力资源部门绩效评估和反馈结果，负责处理投诉，具体过程是：

　　（1）吸引人力资源部回复原告的 15 个工作日内收到上诉状。不是为了处理投诉，及时报告主管部门，并及时告知原告。接到呼吁上级后，一周内调查，结果将告知原告。

　　内循环模式实现的第一个主题组织的会议，讨论改进措施的发展，其次组织和实施、反馈总结，再次检查，纠正，最后再总结改进，科学合理的评估结果的应用程序设计。

　　（2）听取上诉，首先投诉调查，看到投诉事件是真的，和外包人事部门的沟通和协调，如果不及时治疗，被当局报告。

　　（3）接到呼吁人力资源后，需要问题是否接受 3 工作日内的信息，并确保通知原告，毫无理由，没有事实依据投诉不许可的。

　　A 阶段内部循环模式执行情况为首先对出现的问题组织专题会议，进行统一的考核、校验汇总，其次组织和实施、反馈总结，再次检查，纠正，最后再总结改进，科学合理的评估结果的应用程序设计，进行及时反馈，再次校验、改正缺点，最后得出科学合理化建议。

    A 阶段内部循环模式执行示意图如图 4-11 所示。