摘要：海外项目商务管理工作是项目盈利的关键，只有了解海外项目商务管理的特点，才能增强海外项目风险防控能力和盈利能力。发挥公司和项目管理人员的能动性和创造性，化解项目经济风险，降低项目制造成本，提高企业经济效益和核心竞争力。
关键词：商务管理;南美工程;成本控制;
作者简介：田理宽，男，生于1996年，陕西西安人，助理经济师，研究方向：商务管理。;
Discussion on the Characteristics of Project Business Management in South America
Abstract：Overseas project business management is the key to project profitability.By understanding the characteristics of overseas project business management can enhance overseas project risk prevention and control capabilities and profitability，give full play to the initiative and creativity of the company and project managers，resolve project economic risks，and reduce projects，improve the economic efficiency and core competitiveness of enterprises.
Keyword：business management; South American engineering; cost control;
1 引 言
在“走出去”战略实施情况下，越来越多的建筑企业开始进入国际工程承包市场。与国内相比，国际工程面临的市场环境更加复杂，业务活动所受到的影响因素和不可控制因素更多。一旦决策失误，损失也更大，因此正确科学的进行商务管理显得尤为重要。现结合南美现有项目，以及南美建筑市场的一些特点，谈几点南美洲工程项目商务管理的特点及建议，希望给诸位同仁以有益的参考和借鉴。
2 南美工程项目商务管理的主要特点
(1)南美项目一般由世界银行、拉美开发银行或工程承包单位等与国家政府共同投资建设。世界银行或拉美开发银行的资金一般与当地政府的资金交叉支付，当地政府如果一直不支付，银行也将不支付。
(2)工程一般涉及的机械设备、主材及辅助材料，多数需要从中国或第三国进口，从而增加了项目成本。
(3)南美国家采用的合同管理体系一般分为两种，一种为国际通行的FIDIC等条款的合同管理体系，一种为根据本国的合同管理标准的合同管理体系。在使用国际通行的合同条件如FIDIC时，应严格执行合同标准化原则。根据本国合同管理标准的合同管理，合同条款不完善，承包商权益得不到有效的保护。
(4)分包商自有资金少，融资能力差。分包单位专业化程度低，配备的专业管理人员少，技术工人队伍不稳定，素质有待提高。
(5)当地员工工资福利种类、名目繁多，且当地的工会组织势力强大，劳工维权意识强，用工成本较高。
3 南美工程项目商务管理的建议
海外项目和国内项目一样，要做好“开源节流”，故要做好以下几点：成本控制、合同管理、索赔管理、风险管理、语言沟通、设备的清关运输、资源的有效组织。
3.1 成本控制
成本控制要从以下几方面入手：1)利用网络、周边在施工地、业主及当地管理人员等多方关系寻找优质资源；加强招采计划及询价环节，确保供应商质优价低，最大程度的控制项目分包成本；加强分包商资格预审力度，与实力较强，规模较大的分包商进行合作；加强人工、材料、设备采购及管理。
3.2 合同管理
要有合同管理意识，合同管理必须是全过程的、系统性的、动态性的。全过程就是由洽谈、草拟、签订、生效，直至合同失效为止。不仅要重视签订前的管理，更要重视签订后的管理。系统性就是凡涉及合同条款内容的各部门都要一起来管理，合同签订前要在项目各职能部门之间做好合同评审工作，结合各部门对本合同的意见和建议，对完善合同条款做进一步的补充和修改。动态性就是注重履约全过程的情况变化，特别要掌握对我方不利的变化，及时对合同进行修改、变更、补充或中止和终止。其次，要建立健全合同管理的组织机构。国际工程合同管理部门至少应具备计量和计价、索赔和变更、协助其他部门共同管理进度和计划等三大功能。
3.3 索赔管理
在整个项目执行阶段，必须保持高度的索赔意识，善于识别和发现索赔事件，及时、认真做好索赔证据、索赔资料的收集和整理工作，定期对索赔工作进行总结和分析，严格按照合同条款履行我方索赔的通知义务，避免因超出合同规定时效而丧失索赔权利，同时还要综合运用合同依据、变更方式及谈判技巧等索赔策略，保证索赔成功，达到给项目减少损失、创造效益的目的。
3.4 风险管理
按照所在国别和项目的实际情况，在项目初期应对项目面临的风险进行全面识别、评价，并全程跟进项目风险管理工作，采取有效的手段，进行风险缓解、风险规避、风险转移等。
3.5 设备的清关运输
项目大部分的机械设备和物资是从国内或第三国采购的，首先项目要弄清当地清关政策，弄清楚清关所需的资料和文件，必要时可以考虑聘请当地专业的清关代理公司负责具体清关事宜，特别涉及与当地政府权力部门及工会的沟通，因代理公司更了解当地的文化和当地人的思维方式，其作用往往事半功倍，保证清关顺利。
3.6 资源的有效组织
项目实施中的人力、物资等资源的有效组织，对项目顺利实施至关重要。在项目实施过程中，必须精细化管理中方资源，大力挖掘当地资源，发挥当地资源的优势。项目初期，就必须对当地的相关资源通过多渠道进行了解、分析、引进。在当地资源引进方面，应大胆启用，严控过程，完善后续分包评价工作，建立当地的分包商资源库，以备后续合作。
3.7 语言沟通
南美国家官方语言一般为西班牙语(除巴西讲葡萄牙语、圭亚那讲英语、法属圭亚那讲法语、苏里南讲荷兰语外，其他所有南美洲国家都讲西班牙语)。小语种语言沟通的困难极大地降低了沟通效率和工作效率。在语言沟通方面，应做到以下几点：
1)应坚持培养和储备更多我公司自己的高端翻译人才，以完成重要的商务、技术文件的翻译工作；
2)雇佣和吸纳相当数量的当地华人翻译或者当地外籍翻译，满足项目的日常交流翻译需要；
3)对本项目员工进行西语培训，以应对与当地人的简单日常交流。
4 结 语
南美市场是近年中国企业涉足的热门地区，因其特有的社会制度和民俗风情，其商务管理特点也有别于其他地区。本文通过在南美项目实施经历，总结南美国家的商务管理经验和体会，以为后续南美项目提供借鉴。
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