第 5 章 潍坊张虾路成本控制研究
5.1 工程概况及主要施工工艺
5.1.1 工程简介
2013 年由潍坊市市政工程股份有限公司施工的潍坊高新区张虾路（潍胶路-穆响路接高四路）道路及排水工程采用了上述成本控制措施和方法，取得了良好的社会、经济效益。潍坊高新区张虾路（潍胶路-穆响路接高四路）道路及排水工程是政府招标采购的工程，也是潍坊市 2013 年重点城建工程之一。
张虾路为潍坊高新区一条南北向城市主干路，南起潍胶路，下穿潍莱高速、胶济铁路，经穆响路，接现状高四路。道路全长 3260.333 米。道路沿线两侧主要为村庄、厂区及农田。设计内容包括道路、排水、绿化、路灯等内容。
排水工程施工起点为潍胶路、终点为穆响路以北桩号 3+193.039 处，全长3193.039 米。施工内容为设计范围内道路下所有的雨、污水管道及配套检查井、预留的雨、污水支管及末端检查井、雨水进水井及雨水连接管、道路交叉口处预留信号灯及其它综合管线过路管。在桩号 0+738 处设置一孔钢筋混凝土箱涵，箱涵净宽 3.5m,净高 1.8m,箱涵顶板以上覆土厚度约为 0.6m.在污水管道过潍莱高速处采用顶管施工，顶管长度 108 米。
本工程中标价格为人民币 43679208.03 元，合同要求工程于 2013 年 4 月 14日开工，于 2013 年 7 月 13 日竣工，总工期 90 天。
5.1.2 现场特点及施工条件分析
（1）根据现场勘察，潍坊高新区张虾路（潍胶路-穆响路接高四路）工程沿线经过主要为农村、农田、企业厂区等。工程项目施工期间将给附近居民出入带来不便，因此工程施工前工程项目部应主动与当地建设部门及各相关管理部门协调好各方面的关系，合理安排施工时间，做好安全文明施工，解决好扰民与民扰问题。
（2）过胶济铁路桥梁涵洞时预案道路坡度较大，雨季涵洞积水严重，施工时将坡放缓与新修道路顺接，需按道路新设计在桥下加设雨水口，收集路面雨水后排入现状雨水泵中，彻底解决积水问题。
（3）原道路为水泥混凝土路面，破损较严重，施工时需将原水泥混凝土路面全部挖出，工程量较大，旧路破除难度大，需施工机械较多，施工前需做好机械投入计划。
（4）过潍莱高速段污水需顶管施工，顶管长度为 108 米，顶管长度长，管道轴线偏差控制难度大，为保护高速公路路基顶管施工质量严格。顶管时采用泥水平衡法进行机械顶进，严格控制顶管轴线偏差，执行勤测量、勤纠偏、小量纠的操作方法来控制轴线偏差在允许误差范围内；制定地面沉降与隆起防治措施，加大对高速路面的检测，及时发现及时控制，决不允许出现任何质量问题。
（5）本工程工程量大，工期紧，任务重，施工期间又跨越雨季，给工程施工带来很大困难。在工程施工中需做好雨季施工措施，施工中应综合考虑各工序并合理安排施工顺序，做好施工进度计划安排，做到既按时完成工期任务又保证工程质量与工程成本，科学安排施工，并严格按照设计图纸和国家、行业的相关标准规范进行施工。
5.1.3 主要施工工艺
（1）道路工程
①平面设计
张虾路本段道路中心线根据现状道路走向并结合高新区路网总体规划确定，与相交道路交叉口均用平面交叉。施工进场前应先行放线，待建设单位对道路中心线审验同意后方可开槽施工。
②纵断面设计
道路纵断面设计高程结合道路周围现状地形确定，设计最大纵坡 3.034%,最小纵坡 0.1%,纵坡段共计 13 个，最大纵坡长 336.459 米，最小坡长 139 米。
③横断面设计
道路断面布置为一块板样式，横断面布置如下：
2.5m（人行道）+5.5m（绿化隔离带）+24m （车行道）+5.5m（绿化隔离带）+2.5m（人行道）=40m.
道路路拱为沥青混凝土路面：圆曲线接直线路拱，路拱横坡坡度为 1.5%.
水泥混凝土路面直线型路拱，路拱横坡度为 1.0%.沥青混凝土路面接水泥混凝土路面要求加设 10 米沥青路面路拱渐变段。路缘石材质为预制 C40 水泥混凝土路缘石。
④路面结构
沥青混凝土路面：
面层：（AC-13）细粒式 SBS 改性沥青混凝土 4cm +粘层油+（AC-25）粗粒式沥青混凝土 8cm +透层油。
基层：二灰碎石 18cm +二灰碎石 18cm +二灰碎石 18cm +12%石灰土 18cm +级配碎石 20cm.
水泥混凝土路面：
面层：水泥混凝土 26cm.
基层：二灰碎石 18cm +12%石灰土 18cm +级配碎石 20cm.
（2）排水工程
①排水体制：
采用雨污分流排水体制。
②管道横断形式
本路段道路规划红线宽 40 米，主路宽 24 米，新设雨水主管道为双侧布置，设于道路两侧绿化隔离带内距道路中心线 14 米处；新设污水主管道单侧布置，设于道路西侧绿化隔离带内距道路中心线 16 米处。
③雨、污水出路
本路段新设雨水管道收集两侧雨水后，分别排入潍胶路现状雨水管道、桩号1+738 处雨水箱涵、桩号 1+988 处雨水管道、穆响路规划雨水管道内。本路段新设污水管道收集两侧污水后，铁路以南段向南排至潍胶路现状污水管道，铁路以北段向北排至规划穆响路污水管道内。
④潍莱高速桥及胶济铁路桥下的雨水排放均利用现状雨水泵站。其中，潍莱高速桥下道路为维持现状，胶济铁路桥下张虾路道路重新实施，需按道路新设计在桥下加设雨水口，收集路面雨水后排入现状雨水泵中。
⑤过潍莱高速段污水管道需采用顶管施工。
5.2 项目成本控制的具体实施
5.2.1 成本控制意识的提高
工程中标之后，总公司组织召开了本工程战前动员会，参会人员包括总公司中高层领导、总公司各部室、各工程分公司、总公司实验室以及本工程项目部的主要负责人。会议强调了本工程项目的实施对潍坊高新区发展的重要意义，并安排了针对项目部的相关培训，包括成本控制培训计划等。公司总经理重点强调了工程管理要逐步实现科学化、规范化，使工程项目在创造经济效益的同时也要创造更多的社会效益，为企业的进一步发展做好准备。
5.2.2 成本控制方法选择
本工程项目重点应用了目标成本法和责任成本法作为成本控制方法，并将这两种方法结合，作为项目管理成本方法的创新。通过对成本控制方法的科学的运用，使项目成本控制的实践得到了理论的指导，工程项目的成本控制更加科学、规范、合理，成本目标的动态控制更加有力。
（1）责任成本法应用
①张虾路项目部建立了责任成本管理组织机构，在工程项目部内部建立起以项目经理为第一负责人的责任成本管理中心。
②在工程项目部建立责任成本控制体系，划分出各个责任中心，确定各个责任中心的主要负责人及成员。
③预算内容的分割以及工序的评估。根据与业主签订的张虾路中标施工合同及施工方案进行工序的评估，在上交总公司管理费、扣除工程税金以及本级相应提留款之后，进行该工程的第二次预算。根据张虾路工程施工工序测算各相应工序的人工、机械、材料的消耗量定额，并将这些消耗量定额作为各施工队的责任费用。
④职责的界定。按照责任成本核算的相关操作规程、定额标准以及具体内容，将成本控制岗位责任制积极落实。在公司层面，通过责任成本承包责任状的签订，将成本管理的指标和职责分解到总公司的各个相关职能部门。
（2）目标成本法的应用
①确定项目目标成本，编制成本计划。
张虾路道路及排水工程中标后，在公司及项目部内部分别进行成本分析，并根据施工图纸及施工工程量及定额标准等，制定出各自的成本计划，确定各自的成本目标。
②目标成本分解。
项目的成本目标确定以后，张虾路工程项目部根据本工程的成本构成情况和施工的具体情况，将本工程的目标成本划分成若干个小指标，参照岗位职责要求将这些小指标分解到项目部各个工作岗位，做到全方位、全过程以及全员成本控制。
③成本发生过程监督。
施工企业及项目部在工程项目的运作过程中分别对项目成本的运行进行动态监控，将本工程发生的实际成本与计划成本进行分析对比，如果发现项目成本出现偏差，及时分析出现偏差原因并采取相应的有效措施进行合理纠偏。
④ 成本核算与奖惩。
在施工过程中及施工完成后，企业及项目部及时进行成本的核算，并形成有效的资料，为项目的成本分析及考核做好准备。这是项目成本控制的最后一部分，在工程项目结束之后，及时对成本的完成情况进行核算和考核，并根据项目部成员对成本的完成情况进行奖惩。通过对目标责任成本法的实施，总公司原有的工程项目管理失控的局面得到了彻底改变，同时还落实了企业相关部门、相关工作岗位的责任，保证了成本目标的实现。
5.2.3 内部管理模式的改善
2013 年开始，总公司通过改革工程项目管理方式和企业内部经营管理模式，理清了总公司与各个分公司或各个项目部之间的关系，明确了双方的责权利，调动了分公司及各个项目部成本管理的积极性，也调动了企业员工参与成本控制的热情。
（1）企业内部经营管理模式的改革
针对张虾路道路及排水工程，总公司出台了内部经营管理暂行办法，该暂行办法规定了 2013 年企业内部的经营管理模式，具体为总公司领导下的模拟法人管理方式，总公司通过对生产经营权及财务管理权的下放，以及与各分公司签订工程项目管理目标责任书等，明确了双方的权利、责任以及利益。确定将质量、成本、工期以及安全文明施工作为本项目的主要控制指标，总公司为各分公司提供资源保障，并监督考核各分公司的生产、经营、质量等工作。各分公司作为独立的模拟法人，总公司与各分公司责任人签订目标责任书等文件，并要求各分公司责任人完成目标责任书的规定。
通过这些管理办法的改革与实施，原有的企业组织结构混乱的局面得以改变，使总公司与各分公司以及项目部之间的关系得以理顺，并明确了彼此间的责、权、利，原有的企业职能部室、分公司以及项目部之间责任不清、争权逐利等情况得以彻底杜绝，同时各分公司及项目部的积极性也得到了很大的提高。
（2）工程项目管理方式的改革
结合企业的实际情况，依据工程项目管理规范，公司于 2013 年制定了暂行办法，该办法将实行项目目标管理作为工程项目管理模式，即总公司确定项目的总目标，各分公司及项目部负责项目的实施，双方签订项目管理目标责任书。总公司按照目标责任书的内容及要求对各个分公司及项目部的项目完成情况进行考核，将考核作为年终奖惩的重要依据。
总公司各相关职能部室负责工程项目目标的检查、相关信息的统计以及考核工作。通过内部竞争，具有较高施工水平和施工经验丰富的分公司获得项目，同时，中标分公司需缴纳一定数额的风险抵押金，作为确保工程项目管理目标的完成的资金。在工程项目完工后，对项目的每项指标进行考核和评审，将评审结果与收入进行挂钩，依据工程项目管理的规定对各分公司和项目部人员进行奖惩。
通过项目目标管理的实施，保证了工程各项目标的顺利完成，并且工程的质量、进度、安全文明等目标都得到了很好的实现，得到了普遍好评，为企业赢得了社会信誉。
（3）完善职能部门和规章制度
针对内部经营管理模式，从 2013 年开始，总公司逐步完善了企业经营管理模式，制定了一系列新的企业规章制度，例如机构设置的通知、各部室职责确定的通知、加强劳务分包管理的规定、工程设备租赁管理的规定以及工程预结算管理的规定等等，总公司在发文的同时还要求各个职能部室、分公司或项目部进行公司文件的学习，由办公室进行抽查。总公司在原有的工程管理部、安全部、经营部、人力资源部以及财务部、办公室的基础上，增设与项目部挂钩的核算部、机械管理部以及实验室，构成企业成本控制的职能部门体系，明确各个职能部室在工程管理以及成本控制中的职能要素，保证成本控制的顺利开展。
（4）明确工程项目的管理程序
在张虾路道路及排水工程中标后，工程开工前，工程管理部就工程的施工图纸、分部分项工程量清单、施工组织设计以及核算部对人工、机械、材料的清单分析并对各分公司和项目部进行交底。工程管理部负责编制工程项目管理目标责任书。工程开工后，分公司和项目部严格按照工程的交底内容和项目管理目标责任书进行施工。在工程实施过程中，工程管理部负责全面监控项目的施工管理，严格检查与验收制度，以确保既定目标的顺利进行。在工程施工过程中一旦发现偏差，马上分析并找出原因，制定合理的纠偏方案及补救措施，并报请公司总工程师审批，待公司总工程师批准后，及时进行纠偏。对质量不合格工序，工程管理部及时责成项目部进行整改或返工，待重新检查并且质量合格后再计量。在工程竣工后，项目部在一定期限内上报所有的工程资料，工程管理部负责项目的归档、审核、立卷。工程项目管理程序的明确，为公司各职能部门、分公司和项目部明确了工作标准、流程及方法，使各部门及部门间的工作更加流畅。
（5）加强工程竣工后的考核管理
总公司将项目的成本责任层层落实到各个分公司、项目部以及各个工作岗位，这样就能保证全面落实工程项目管理办法以及企业内部经营管理办法，能够做到有效的控制项目以及企业的成本，同时制定相应的奖惩措施，并将其纳入公司的考核管理的范围，以便对项目成本进行全员参与、全过程的动态管理，最终形成一个分工比较明确、责任具体到人的高效的成本管理系统。
5.2.4 成本控制信息系统的建立
目前我国市政施工企业的信息化管理水平还相对落后，未能达到充分利用互联网信息处理技术的效果。例如网上材料采购系统、企业资源管理计划系统等等，因此施工企业应该积极建立以公司总部为中心的信息管理系统，为各个项目部及时提供全方位的信息服务，沟通渠道的建立及沟通速度的加快在很大程度上能帮助企业寻求更为满意的方案，避免不必要损失的产生。
张虾路工程通过工程项目信息系统的建立，使项目部与总公司、业主以及监理之间能够快速的传递工程相关信息，不但大大提高了工作效率，而且还有利于总公司与各分公司以及项目部之间及时交换成本信息，能够更好的掌握成本控制运行的有关情况。
5.3 项目成本控制的实施
本文从施工准备期、施工过程中以及工程竣工后三个阶段进行成本控制，只有对各个阶段实行有效的控制才能实现成本控制的有效实施。市政工程施工企业在成本控制过程中，各个职能部门及分公司和项目部之间要加强配合，加强业务的横向联系，充分发挥各职能科室的职能作用，确保成本目标的正常运行，使项目成本保持在可控范围之内。
5.3.1 施工准备期
（1）建立以项目经理部为核心的成本管理小组。
项目经理部应根据总公司有关职能科室的交底内容，熟悉本项目招投标文件、施工图纸、施工合同、主要施工工艺、安全文明施工规范等资料，形成以项目经理为核心的责任主体。
（2）施工方案的选择。
根据项目招标文件、施工图纸以及工程施工现场情况，制定多种施工方案，并交由工程管理部进行审核，在这些方案中选择最优的施工方案作为项目施工方案。
（3）成本计划及成本目标的编制与确定。
①总公司成本计划编制
工程中标后，由总公司工程管理部、技术部、核算部、经营部等职能部室一起研究制定项目的成本计划，并将成本计划下发到张虾路工程项目部，与项目部签订管理目标责任书，总公司各个职能科室作为项目成本控制的责任科室，项目成本目标的考核结果也作为总公司各个职能科室考核的一部分，并与最终的奖惩挂钩。
②项目部成本计划编制
张虾路工程项目部与总公司签订项目管理目标责任书后，对每一个单项报价的人工、机械、材料进行了认真仔细的分析，同时结合市场价格，得出项目部的管理费用，最终制定了项目部的成本管理目标。
（4）项目成本目标的分解
根据总公司与项目经理部签订的成本责任书，项目部的项目成本管理小组按工程项目的成本费用的构成对工程进度和施工工序进行分解，同时制定相应的目标成本以及控制措施及对策。然后在项目部内部层层分解项目的目标成本，确保目标成本责任能有效的落实到每个岗位和人员，做到目标责任书的层层签订，同时交纳风险抵押金，使项目的成本目标与项目部全体人员的经济利益挂钩，这样就充分调动了员工的积极性，并最终形成了全员参与的成本控制状态。
5.3.2 施工期间
（1）项目成本的动态管理
在工程项目施工过程中必须做好月度成本的原始资料的整理和收集。正确计算和分析项目的月度成本，分析目标成本与月度实际成本之间的差异，找出原因并及时纠正，在此基础上进行各个管理部门及管理人员责任成本的核算，依照核算对其进行奖罚。
（2）人、材、机费用的控制
张虾路工程项目部对人、材、机的价格控制主要采取以下措施：
①人工费的管理与控制
对人工费管理控制的方法主要是通过加强和改善工作团队组织，严格控制窝工，建立起可实施的人员奖惩制度，能够做到有效激励团队成员的积极性，对团队每个成员进行技术教育，加强技能培训，对团队成员严格管理，控制非生产人员的比例，压缩非生产用工以及辅助用工的成本。
②材料费的管理与控制
材料费的管理控制主要从材料的采购运输、材料保管等方面进行有效的控制，项目部应针对材料使用的每个环节制定出详尽的全过程成本管理计划，确保每个环节的材料消耗都能达到最低。例如在施工现场应将施工材料做到最合理的布置，从而有效避免二次搬运带来的损失，项目部应制定相应的节约材料成本的办法，做到充分合理地使用工程材料。
③机械费的管理与控制
应合理选择机械设备，达到机械设备的合理配置，加强施工过程中机械费的控制和管理，对机械设备的维护与保养应加强，提高机械设备的使用效率，从而使施工过程中产生的机械成本费用得到有效降低。
④间接费及其它费用的控制
项目部应合理配置项目组成员，排除不需要的成员，做到项目部成员的精简，减少不必要的开支，合理控制项目的管理幅度及管理层次，推行全过程、全员成本管理，做到每人都参与，每人都是管理者。
（3）强化对第一手资料数据的管理
在施工过程中，必须严格按照工程项目机械需求计划、施工进度计划以及工程材料的用料计划，合理安排人工、材料、机械；对工程实际施工过程中消耗的人机材进行正确的计量，为成本控制提供最真实的原始数据。同时将目标成本与人工、材料、机械的结算结果进行对比分析，计算出产生的成本差异并分析原因，及时采取相应的纠编措施，保证工程项目成本控制的顺利开展。
（4）严格控制现场签证工作
向业主积极主动的提供施工方案，张虾路工程在主路施工过程中发现软土地基，原有地基的承载力无法满足正常的施工要求，项目部与建设单位、监理单位以及设计单位共同制定了采用水泥粉喷桩加强地基承载力的施工组织方案，及时与相关部门沟通，最终同意按照工程变更进行处理。项目部及时做了工程的变更签证，为工程成本控制做好第一手的资料。
（5）三新技术的采用
在张虾路道路工程施工过程中，遇到了许多问题，项目部积极采用新技术、新材料、新产品以及国内的先进经验，提高了企业的利润。例如张虾路水泥粉喷桩的使用，在地基开挖处理后，出现大面积的翻浆，传统的灰土、沉砂、石块砌筑都无法满足工程施工需要，为避免工程造价的上升以及避免工期延误，项目部仔细研究制定了采用水泥土搅拌桩这一施工方案，不但降低了工程的造价，还缩短了工期，实现了双赢。
（6）在保证工程施工质量的前提下节约资源，坚决杜绝返工现象的发生，对项目的质量进行动态的检测，发现问题及时进行纠偏，将质量事故完全消灭在萌芽中。在工期方面，每周、每月项目部都要进行工程的进度分析，并通过实际工期与计划工期的比较找出偏差、分析原因，及时采取纠偏措施。制定详细的安全文明施工组织方案，坚决杜绝人身伤亡事故的发生。
5.3.3 竣工验收期
（1）按照合同的约定，及时做好工程的竣工清理和交接验收工作，缩短工程的扫尾时间，减少完工后不必要费用的产生。
（2）及时申报工程结算资料，及时整理工程变更和索赔资料，与总公司核算部完成对全部工程的资料结算。
（3）合理控制工程保修期间的费用，在保修期内，项目经理应合理安排工程项目的保修负责人，负责保修的人员应根据实际情况及时制定保修计划，及时与公司及项目经理沟通，将保修期间的费用降到最低。
（4）项目成本的考核与奖惩
项目成本的考核结果与企业员工的经济效益相挂钩，做到责权利的统一。将工程项目的实际成本分别与项目部制定的责任成本目标以及企业制定的项目成本目标进行对比，审核和考察成本费用的实际完成情况，将考核结果落实到各个岗位和项目部每名工作人员，并把对比结果作为奖惩的依据。这种方法极大地激励了每位员工的工作积极性，同时也提高了全员成本控制的意识，为建立现代化的企业管理制度做好了准备。
（5）建立贯穿于项目整个过程的核算体系
在工程项目成本的管理过程中，必须完善项目成本核算体系，这样才能做好项目成本的控制工作，并将成本管理贯穿于整个建设工程。每个市政施工企业应根据企业自身管理体制建立相应的项目核算体系，以项目建设为中心坚持分部核算和分级管理。在整个项目的实施过程中，每个工序、部门及经济活动组成相互制约而不可分割的统一整体。在项目的整个施工过程中，以月为单位将核算考核与计划进行对应比较，以月为单位核算工程的实际支出，通过与目标成本比较来检验成本控制的效果。在每月的月末进行验工计价，同时结合项目部实际完成的工作量，在质检部、技术部复核后进行确认。将建设工程的目标成本作为标准，核算项目实际过程中的各项支出。同时，基于统计分析不同单项工程的实际成本的支出情况，及时编制相应的成本报表。最后，通过对项目产生的竣工成本核算表的分析，加强对项目支出的管理控制，逐步建立市政施工企业内部的核算体系。
