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【题目】房地产公司负债运营中的风险管理探究
【第一章】风险管理在房地产企业负债经营中的应用引言
【第二章】房地产负债经营风险控制的基本理论
【第三章】DH公司负债经营风险控制的现状分析
【第四章】DH公司负债经营风险的控制不力的后果及原因
【第五章】提高DH公司负债经营风险控制力的对策
【结束语/参考文献】房企负债经营风险管控分析结束语与参考文献
5 提高 DH 公司负债经营风险控制力的对策
5.1 提高企业负债经营的风险意识
5.1.1 重视宏观环境及政策的变化
房地产行业涉及到的上下游行业特别广，其景气程度会影响到国家宏观经济形势。为了稳定整体的经济形势，国家会通过调控利率、税率或者改变土地流转和使用政策，或者通过改变信贷条件来调整房地产市场。这些宏观调控会通过资本市场传导到市场，进而影响通货膨胀率、借贷利率及国民购买力，最后使得 DH房地产公司的投资规模、投资方向和资金回流也受影响。
（1）正确认识和积极面对宏观调控政策对房地产行业做出的调整在控制土地供应量和管理闲置土地的土地政策影响下，公司只能开发质量更好、附加值更高的房地产项目来获利，并尽量选择合适的地段和基础设施较好的地段开发。在增加房产税和营业税征收从严这两项税收政策的影响下，DH 房地产公司必须调整在建项目的规划。开发者必须更注重物业管理质量，以提高消费者的满意度，为房屋的品牌塑造更好的口碑。
在保障性住房建设和限购政策连续出台的宏观调控环境下，通过增加保障性住房的开发来打开销售市场。目前保障房的市场潜力较大，让消费者满意的保障房较少，且保障房占房屋开发量的比例非常低。开发保障性住房不仅能提高公司的房屋销售量，也可获得政府财政支持，取得相应补贴缓解资金的紧张情况。
（2）提高 DH 公司对房地产宏观政策方向的预见性政府政策具有连续性，可以定期收集、分析不同时期该行业的政策、市场走向。在限购政策、土地政策、税收政策和利率连续上调的情况下，可以预见 DH公司的销售量将下降，紧缩的金融环境会使得筹集资金的难度增加，进而导致筹资成本也将继续升高。DH 房地产公司可以减少新项目的开发，并调整在建工程的布局，增加小户型房屋的建造。
5.1.2 提高企业全员的风险意识
管理层如果不重视对风险的分析和规避，就会让整个公司的管理文化缺少风险预防意识，会导致风险控制出现漏洞。而且风险分析和控制责任不仅仅在于个别部门，应该渗透到各部门的每个工作人员身上，这样才能获得有效的成果。加强各部门和各岗位工作人员对风险的认识，并让员工在发现风险后及时传递风险信息，才能应对 DH 房地产公司面临的复杂多变的风险环境。
设置专门职能部门对风险进行预防和规避，或者在每个部门内部设置专门的风险分析人员，分析和传递风险信息，并增加风险管理专业人员对各部门进行日常监督，以此来减少负债经营风险引起的损失。因为企业风险管理的文化会影响企业的经营成果和财务状况，在公司的日常培训中强调风险分析和防范对公司的重要性，教育员工认识并及时传递其所在岗位的风险点。风险管理的行为应该落实到每一个员工身上，以提高风险管理的效率和效果。
5.1.3 建立企业的偿债基金
当房地产市场处于买方市场时，DH 公司售房难度加大，导致资金回流速度慢、现金流不足，加上新项目和在建项目仍需不断地增加资金投入，这使得公司需要稳定的现金流维持其持续经营，以保证该公司的再融资能力，并提高公司的债务偿还能力。必须维持该公司的信誉，并建立偿债基金以增强对资金的管理能力。
在盈利时，按照适当的比例计提偿债基金，以获得足够的风险预防资金来减少还债压力。亏损时不计提偿债基金，将存入基金中的资金取出，用于支付债款。在提取偿债基金时可以按照下面所示的公式计提金额。提取偿债基金的金额=长期负债额×基金提取比例 （5.1）公司可以安排财务部门多个人员分析每年合适的计提比例，并管理该笔基金。
严格管理该科目资金，确保该项资金不挪作其他用途，设定审批程序以确定该资金在使用时是合理、合规。在公司资金存量较高时，将一部分偿债基金用于购买国库券，并进行保值增值的投资管理，以增加偿债基金的存量。
5.2 正确把握筹资过程中负债的量与度
DH 房地产公司负债规模大，资产负债率高，在进行风险分析管理时，公司最重要的任务是重视对负债的管理。在开放的市场环境下，房地产公司面临的环境非常复杂多变，正确认识风险和评估风险，并采取适当的方法减小风险发生，或者将已发生的风险造成的损失减小，才能维持企业的长期平稳发展。DH 房地产公司在定期分析内部财务数据和外部经营环境之后，及时调整不合理负债结构和负债规模，确定适合的负债比例和负债结构以降低该公司的资金风险。
5.2.1 确定合理的负债规模
DH 房地产公司在确定自身的负债规模时，首先应考虑自身的盈利能力和获取资金的能力，并根据市场经营的整体环境分析出企业所处的竞争地位，再判断企业未来的发展方向。在目标的预算内调整各项目部门的资源分配和各部门的人力资源分配，再根据各项目部反映的风险情况调整该公司的负债融资规模上限。各项目部门根据自己部门的抗风险能力、项目部管理者对风险的偏好及项目开发和资金回收情况，确定合适的负债规模。
负债筹资会给企业带来财务风险，息税前资金利润率比负债利息率大的时候能够让企业以较小的资金成本投资大规模的项目，反之，则负债规模过大，这将导致资金成本过高，以致获得的收益难以支付利息，进而给公司带来难以控制的风险。我们可以使用财务杠杆的基本原理，考虑企业的利息支付能力，并结合资产规模，来推算出企业能够承担的负债规模。通过比较息税前资金利润率和负债利息率的大小来验算该公司目前的负债规模是否合理。以下介绍负债规模测定方法。
将原始负债利率用 I 表示，追加负债利率用 J 表示，负债变化量用 K 表示，上年资本用 S 表示，上年负债用 B 表示，息税前利润用 EBIT 表示。笔者认为负债变化量可以根据息税前利润、上年负债额、追加负债利率及上年资本计算得出。
追加资本后资本利润率=（EBIT-BI）/（S+K） （5.2）追加负债后资本利润率=（EBIT-BI-KJ）/S （5.3）令（5.2）=（5.3），就可以求得追加资本和追加负债分界点的息税前利润，在其他因素不变条件下，追加负债条件。EBIT-BI-SJ=KJ （5.4）这样可以知道追加负债的最高额度。K=（EBIT-BI）/J –S （5.5）例如：FX 公司在 2011-2013 年这三年间的资产总额分别为 296 亿、378 亿和479 亿，负债总额分别为 228 亿、296 亿和 373 亿，三年间息税前利润分别为 15.8亿、21 亿和 26.48 亿，三年间的增加负债额分别为 21 亿元和 26.48 亿元，追加负债利率为 4%,原有负债率为 3%,用以上介绍的负债规模测定方法测出该公司的负债规模相关指标如表 5.1 所示。
从上表中的计算可以知道，这家公司增加的负债规模大于该公司的债务偿还能力，在外部环境不能给该公司发展带来有利条件时，该公司应该适当减小负债规模。从以上的分析可以知道这种检测方法能够有效分析负债规模与公司负债能力的匹配程度。
DH 公司的管理者也可以使用此方法检验公司负债规模，判断负债规模是否合理，以减小负债的盲目性，实现稳健经营的目标，这能帮助 DH 公司在多变的环境下维持其风险和收益的平衡。
5.2.2 选择合理的长、短期负债比例
在选择负债期限时考虑公司规模、盈利能力、流动性状况、周转能力和资产期限.DH 公司可以根据各项目部门的项目规模、公司资金协调能力、资金流动情况及存货周转能力分析公司的资产，根据资产期限和公司的盈利能力确定公司负债期限。该公司的非流动负债占公司负债总额不足 10%,与该公司资产期限相比不匹配，导致公司偿还短期借款的难度大。公司可以增加长期负债额至 3.2 亿、4.9 亿元和 7.74 亿，使长期负债额占总负债额的 30%.适当增加 1~2 年的中期负债比例，使其占总负债比例增至 10%,这样就能减少短期负债比例。根据国家财政政策的连续性判断利率趋势，且在利率低的时候进行贷款，再根据公司的经营情况和持有的现金流量调整公司的负债比例，在公司经营情况和资金回收情况较好时调高负债比例，反之则降低负债比例。
与其他筹资方式相比，负债筹资的资本成本较低，但是 DH 公司的筹资成本需要通过综合资本成本衡量。公司在进行月度、季度、年度结算时，可以分析当期的偿债指标和可变现资产指标，根据资产期限与负债期限匹配度分析、评价和调整负债长短期的比例。DH 房地产公司需要不断优化长期负债和短期负债的比例，通过提高债务偿还能力和提高公司信誉度及资产变现能力来增加公司长期负债，这样才能降低公司的资金成本，并缓解公司资金链紧绷的状态。
5.2.3 完善衡量企业偿债能力的指标
DH 公司在分析偿债能力时忽视了该公司开发周期长的特性。公司若以负债筹资为主，则只有在公司的资产期限和负债期限相匹配的时候，公司才能够获得稳健经营的能力。负债的偿还期限与其对应资产的变现期限可以同时归档记录，以获得条理清晰的偿债能力分析。
在分析企业长期负债和短期负债的偿还能力之前，可以综合分析企业报表上所有能够反映资产、负债、利润和现金流的相互关系的指标，并预先判断当期公司偿还短期负债和长期负债的能力。如果发现企业当期持有的现金量过低，不足以偿还当期到期的债务，企业应先分析影响偿还债务能力的因素，以便为后续经营期间调整自身财务计划和经营计划提供参照。
真实地反映流动资产和速动比率需要考虑利润的变现能力和负债内容。有些公司负债需要用现金偿还，则计入流动比率。但是预收账款计入流动负债分母的计量方法不合理，因为预收账款是公司预先收取的购买房屋的款项，在房屋验收交付后才能够偿还。把预收账款算入流动比率的分母中则会使该数据变小，所得结果不能真实地反映公司短期偿债能力。低估短期偿债能力会造成资金使用效率降低，不能起到完善公司管理的作用。在计量速动比率时，长期待摊费用计入分母的方法会导致数据高于真实值。因为长期待摊费用会在房屋交付时随之结转，不需要支付现金，所以速动资产可以在原来公式中去除长期待摊费用和预付账款。改进后短期偿债能力指标如表 5.2 所示。
只有全面了解公司经营过程中各项业务的资金活动细节，才能准确地分析出公司的偿债能力。房地产行业的预收预付款项多，而且未交付的在建工程较多，这些科目的数据占流动资产比重也较大，在分析时去除这些影响因素才能获得与实际情况更加接近的数据。
该公司流动资产和流动负债都比较多，原有资产负债率计算方法分析出的比率不能真实地反映出该公司的长期偿债能力。而且资产总额中，无形资产项下设的专利权科目、商誉科目这两者仅仅是资产项目，这些科目更适合反映出公司的经营情况，与公司的偿债能力相关性不大。在存货变现时长期待摊费用才能结转，并最终计入存货，不能直接用于偿债，所以分子中需去除长期待摊费用。剔除前述三个因素后的资产负债比率更能真实反映该公司实际偿债能力。另外，在分析长期偿债能力时若去除流动负债，则更适合房地产公司分析其长期偿债能力。
5.3 建立企业负债经营风险预警体系
建立风险预警体系能帮助公司根据自身的会计资料分析和预测公司财务状况，并且让公司能够在整个过程中不断处理已识别的风险因素。该公司仅仅根据自身的现金存量和流动情况预警，只能应对短期资金不足的风险。因为不同的负债项与相关的资产项相对应，对公司经营情况导致的潜在财务问题可以在事前分析，并预先制定应对措施，以便在风险出现时及时控制风险。DH 房地产公司可以将公司的偿债能力指标和盈利能力指标与同行业同规模公司的风险预警指标相比较，并设定长期财务风险预警体系，在不同阶段进行预警。并在公司各部门的管理层级设置预警专门人员，将预警任务分配至具体的预警事项，落实预警制度。
风险预警体系需要 DH 房地产公司每个部门的人员包括财务人员、信息人员、工程部门、管理决策层及相关部门参与交流部门信息，配合管理层预测和管理公司风险。构建的风险预警流程如图 5.1 所示。
预警系统必须能够全流程、多角度预警。在信息收集阶段就整理出影响公司盈利能力和持续经营能力的所有信息。收集这些数据是最基础的工作，可以由各部门的基层人员将日常信息归档并上报，之后安排专门人员整合这些信息。
在识别出可能导致公司风险的风险关键点后，把信息传递给预测阶段的工作人员。在财务数据预测阶段，公司安排各部门的专业人员集中分析讨论财务数据和非财务数据对公司持续经营的影响，并制订合适的经营计划和财务政策。在分析完当期的财务数据，并预测出适合公司的财务结构后，风险识别任务完成，再进入风险判别阶段。
在风险判别过程中将盈利能力、营运能力和成长能力结合考虑，分析公司与同行业标杆企业的差距，了解公司所处行业位置，并将公司的经营情况、财务情况与同规模公司对比，分析出该公司的警戒线。将发现的问题交由风险管理小组讨论，在分析出问题的严重程度之后决定是否预警。决定预警后，风险管理小组需将预警信息准确、及时地传递给各部门，让各部门的管理决策层理解风险的严重程度，这个过程之后，风险判别任务完成，可以进入风险处理阶段。
在获得不同风险的资料后，各部门再根据风险的严重程度制订化解风险的对策，将此风险的预防措施纳入日常的工作流程，减少同类事件发生的可能性。整个系统由信息收集、数据预测、预警判断和风险预防对策组成。根据获得的信息分析出各因素对风险的影响之后，按照风险的严重程度预警并制定相应措施，减小事件发生的可能性和风险持续时间。
5.3.1 设立专门的财务预警组织机构
全流程风险管理需要各部门配合。各部门将收集的数据按照重要程度归纳分析并传递至风险管理小组，风险管理小组将数据与警戒线对比，再分析风险的严重程度并预警，并将处理风险的任务分解至各部门。各部门根据预警信息采取防范措施。DH 公司风险预警组织机构图如图 5.2 所示。
风险控制委员会根据当期的经营效率和财务状况分析出风险，将各部门风险管理任务和应对措施下达给风险预警部门，并定期获取风险预警部门提交的风险控制结果考核风险管理情况。风险预警部门由实施检查小组和信息收集小组这两个小组组成。信息收集小组收集财务部、行政部、项目部、工程部和营销部的初始信息和特殊信息，分析出相应风险点和管理建议后汇报至风险控制委员会。风险控制委员会审阅后讨论出风险应对措施，将制定出的控制措施下达给风险预警部门的措施实施小组。实施检查小组将各部门具体风险管理行动分解至每个部门人员，让每个部门按照获得的任务完成风险管理目标。各部门完成信息传递和风险处理后必须及时反馈执行情况，在此过程中不断根据环境变化调整各部门风险控制措施。
5.3.2 建立负债经营的风险分析指标体系
DH 房地产公司有完整的财务分析系统，且能够定期根据财务部门提交的财务指标分析出公司的现金流情况、资本结构情况和经营情况，但是分析滞后于外部环境变化且预警和防范效果较弱。未将公司内部信息和行业整体信息结合分析，导致分析结果不能作为公司风险管理参考依据。
非财务指标使用专家打分法，由风险管理委员会的小组成员根据各因素影响的程度从 0~10 分评分。由人力资源部统计各部门专业人员的学历和工作年限，并加权评分得出公司工作人员整体专业能力；市场部门统计销售人员的客户开发能力和市场信息收集能力，并得出公司整体销售能力；项目部门统计各项目的施工效率和工程质量，并评价出公司的产品质量；财务部门统计账务偿还和催收情况及资金周转速度，以得出公司的资金管理能力。DH 公司建立的负债经营指标分析体系如表 5.3 所示。
5.3.3 严格执行偿债能力指标警戒标准
针对 DH 房地产公司资产负债率高、偿还能力低和举债规模大的情况，公司应该加强对筹资工作的管理。考虑企业偿债能力和营运能力，把负债规模控制在合理水平，同时提高企业资金使用效率。不能盲目追求规模效应而一味扩张，而造成负杠杆效应，应建立与企业特征匹配的目标资本结构。
在分析出 DH 公司的内部运营情况和外部环境后，结合行业整体经营能力和财务指标，设置与公司情况相符的预警线并列出图表，其内容如表 5.4 所示。根据 DH 房地产公司管理层对风险的态度、企业在行业中所处地位和公司治理特征确定了预警线之后，将预警系统用于公司风险分析和控制实践的过程前，仍然要一个动态监控和分析的过程。不仅要准确了解经营状况和财务状况的内部关系，还需要公司各部门比较公司数据和同行业数据，记录、观察和分析一段时间内财务指标、非财务指标对企业经营状况的影响，以便 DH 公司的某个财务指标达到临界值时及时调整相应的经营策略。使用该预警线的方法能帮助公司在宏观环境稳定的时段内帮助公司预警，且预警到风险之后能够及时调整影响公司持续经营的不合理因素，这种防范和保护机制能帮助公司趋利避害、稳健经营。
5.4 强化负债经营风险的日常管理
5.4.1 优化企业负债经营风险控制环境
树立文化管理理念。因为公司负债经营风险环境是公司实施有效风险控制的基础，有效控制风险首先必须树立风险管理文化。这首先需要人力资源部门定期对员工进行风险意识培训，让员工意识到自己岗位的重要性和风险点。
风险的识别和评估不仅需要公司设定制度规范，风险分析控制流程也要各专业部门用其分析处理技术配合，以降低其部门运行带来的风险。财务部门完善财务管理制度，做好财务数据收集、财务报表分析、财务风险预报，要将 DH 房地产公司的财务数据与同行业对比，并与历史数据横向对比。企业将负债确定在合理范围内，使公司的偿债能力与盈利能力相匹配，才能获得持续经营能力。市场部门完善分析制度，收集和分析消费者对于房屋类型的偏好、同规模房地产商最新进展等相关信息。项目部门完善原材料采购和房屋管理制度，在价格低位时采购质量较好的原材料并对在建及已建房屋管理维护。在技术方面，建设立体信息技术系统，纵向联系公司及其各项目部，横向联系项目部各分部。在日常运营过程中发现的风险点的信息、数据并及时传递至各管理部门，以便有效反馈和处理问题。
提高高级管理人员的素质。高级管理人员的素质是公司文化的基调，必须让高级管理人员认识到事前预警的重要性，只有靠公司员工的经验判断和员工业务熟悉度及各部门配合度才能完成风险预警。人力资源部应根据公司设立相应的薪酬机制鼓励员工不断提升专业技能。而且公司的发展是各部门人员努力工作形成的合力，建立学习型组织能让员工的工作能力迅速提升，这能帮助公司提高经营效率，并降低公司的运行成本。
5.4.2 加强对负债经营的日常监督
落实职责分离制度，并清晰划分各部门、各层级员工职责，以形成动态、交互式管理。在预算、开发、销售和审批过程中，书面记录决策依据，并要求会议结束后由决策人员签字。对于防止出现预算偏差、开发进度偏差、销售舞弊和审批不严等问题，可以安排相应的监督人，保证公司在发现问题后能够根据记录随时找到相应的责任人，及时发现问题并及时纠正。
建立全员参与风险防范与监督的制度。各部门定期沟通和传递可能导致公司未来出现资金风险的事项。在公司预算时，各分部财务人员及时上交该分部的资产负债表，以便公司在预算时能够考虑公司的负债规模和现金偿债能力；项目部门开发项目时，结合销售人员分析数据，选择购买力较高的地区和户型合适消费者的项目开发；结合财务人员的预算，考虑土地价格、劳动力价格等因素，选择合适的时间开发项目。
加强对全流程中易出现风险的关键点的管理监督。让财务部门建立严格的现金管理制度，根据资金成本和现金负债率来决定公司持有的现金量，以规避偿债风险。落实应付账款管理制度，在规定期限内偿债付息，减少公司利息费用负担，并提高银行资信评估，获得再筹资能力。在开发项目前购买与工程相关的保险，减小因不可预测和不可防范的灾害造成的损失。对于销售部门，审核销售时的信用审批，对于信用较低的房屋购买者，提高首付比例，降低还款年限，以提高 DH公司资金回收速度。
注重内部审计。选择熟悉财经法规制度、精通财务管理的审计人员，定期和不定期地监督各部门内部控制是否被执行，并进行风险测试。确保企业重大决策和集体审批项目均有项目部门和财务部门的数据支持。
5.4.3 健全负债经营的职责及奖惩制度
建立风险管理的业绩考核制度，并将责任追究落实到具体人员。根据公司的公司治理特征和内部控制制度，设定考核目标和责任范围。参照员工的工作，及员工在风险管理系统中的位置，设定考核的内容和标准，将考核结果统一纳入业绩考评，以此加强各部门和相关人员对全面风险管理工作高度重视。
人力资源部门将各部门职责内的风险控制引入绩效考核中，并与薪酬体系挂钩。比如可以在工程部门考核中增加工程质量考核，销售部门绩效考核中增加合同信用度和账款回收的考核。增加销售部门的奖惩考核内容，在考虑销售业绩的情况下也应考核合同信用度的情况。销售房屋账款回笼情况和销售所付出的成本都纳入销售部门的考核指标。这样销售收入变现能力才能加快，从而增加企业的现金量，并减小公司负债经营的财务支出。
财务部门不仅分析财务指标，还应增加风险管理预警职责，对每个新项目分析其资金成本、预期收益和最高负债规模，对其他项目分析其盈利能力、偿债能力。不仅考核财务人员账务分析处理能力，也应考核其对财务风险规避和资本结构使用效率的管理能力。这样才能激励财务部门提高风险管理的自觉度，降低负债经营造成的偿债风险，增强企业的发展能力。
在项目部门的考核中增加财务审批和市场评分的考核，以考核其成本控制能力和项目部门的市场敏感度。新开发的项目必须按照财务部门批准的用途使用资金。在预算范围内，对项目的进度和质量负责。开发完成进入市场后，由市场部门的销售业绩和客户满意度确定该项目盈利能力。这不仅考核了项目部门工程完成和开发情况，也考核了项目部门成本控制能力。各部门的考核指标中都应增加负债的风险分析因素，从投资至资金回收的全过程都控制企业负债规模和负债偿还能力，争取能够让公司最大程度地减小负债经营带来的相关风险。
