第三章 XZ公司责任成本管理的内容与流程设计
首先给出本文所研究的对象XZ水利建设公司概括，分析其实施责任成本管理模式的需求，然后依据其需求和现有管理基础，确定其责任成本管理体系的内容与工作流程。
3.1 XZ 公司概况与实施责任成本管理模式需求分析。
通过分析XZ公司在成本管理上所存在的问题和其所处的环境，分析其对实施责任成本管理模式的需求。
3.1.1 XZ公司概况。
XZ公司的前身是徐州市水利工程建设局，创建于1959年7月，后改制为民营企业，已经具有了五十多年的发展历史，特别是改制后的近十年发展非常迅速。现为国家水利水电工程施工总承包一级施工资质企业，主要承担水利水电建筑工程、大中型港口、船闸、大中型公路、桥梁、市政和工民建工程的施工任务。XZ公司是一个以土建及设备安装为主的跨行业、多功能的专业施工队伍。2000年7月获得对外经济技术合作经营权，2000年10月通过了ISO9000国际质量体系认证，银行资信为建行系统"AAA"级。
目前XZ公司已经是江苏省知名的水利工程建设企业，有雄厚的技术力量和经济实力，公司的各种专业装备齐全。公司现有职工1700多人，具备各类专业技术经济职称人员348人，其中高级职称25人，中级职称101人。有资质的一级项目经理23人，有资质的二级项目经理43人，拥有注册资金6200万元，资产总额9550万元，固定资产净值6446万元。拥有各类施工机械1455台（套）。机械设备总功率23596千瓦，动力装备率人均14千瓦，技术装备率人均17000元。公司的年施工能力可达2亿元以上。
50多年来，XZ公司凭借良好的社会信誉、、雄厚的技术力量和经济实力以及可靠的施工质量，出色地完成了一大批国家和地方重点建设项目80余项。其中万寨港、邳县港、双楼港获交通部优质工程。黄墩湖滞洪闸被水利部、淮委评为"样板工程"、"精品工程"和"文明建设工地".京杭运河山东省万年闸枢纽工程--万年节制闸获2004年度交通部水运工程质量奖。此外获省级优质工程18项，市级优质工程53项，曾连续四年受到江苏省人民政府通令嘉奖，连续三年被江苏水利厅评为全省水利系统"安全生产先进单位",连续三年被徐州市人民政府评为"先进单位",连续四年被徐州市水利局评为"先进单位"和"十强企业",赢得了社会各界的广泛赞誉。
3.1.2 XZ公司在成本管理上存在的问题。
XZ公司在过去的50多年的发展中取得了很好的业绩，特别是在改制后的近10年中，公司发展很快，公司的规模迅速扩大，业务范围也不断扩大，目标市场也不断地扩大。但正是在这种快速发展的背景下，更应该把管理的基础工作不断做实，使公司的管理水平迅速提升，以适应企业快速成长的需要。
在公司诸多的管理工作中，成本管理是重点工作之一，对于建筑工程企业来说，成本管理工作的重要性更为突出。目前XZ公司在成本管理上所存在的主要问题是：
（1） 对成本管理的重要性认识不足。
公司业务的不断扩大、项目合同额的迅速上升，缓解了公司的成本压力，公司似乎处于有项目就能够赚钱的状态，这种状态导致了公司上下缺乏成本控制的迫切性，成本管理没有被纳入公司日常管理工作的重点，更没有建立相应的专门组织和开展过专门的项目。
（2） 成本管理还处于事后核算阶段。
公司没有实施目标管理，项目的利润和成本主要依靠经验判断，没有精细的成本预算和严格的过程控制，只有在项目完成后才能够核算出利润。这种管理办法使公司失去了降低成本的机会和控制成本的能力。
（3） 没有将施组设计与成本管理密切结合。
公司的施工组织设计没有与降低成本的目标紧密结合起来，一方面是施工组织设计粗糙；另一个方面是不能够通过施工组织设计降低成本。因而使公司的成本管理处于一个较低的水平。
（4） 没有建立起完整的项目成本管理绩效考核机制。
由于没有精细的项目成本预算和精细的成本控制目标，所以也无法准确地考核项目部实施成本管理的绩效，也没有建立起完整的项目成本管理绩效考核的工作标准和流程，也没有相应明确的奖惩办法。这使得项目部以及其它相关部分缺乏降低成本的压力和经济性。
3.1.3 实施责任成本管理的缘由本论文研究 XZ 公司责任成本管理模式设计问题，一方面的原因是因为 XZ 公司在成本管理上存在一些缺陷，不能适应未来发展的需要；另一方面的原因是基于项目成本管理对于工程施工企业的重要性。这可以从工程项目的三大成功要素说起。
无论是学术界还是企业界都普遍认为，一项工程项目是否成功，主要看在三个方面是否控制成功，它们可以被称为工程项目三大成功要素，也常被称为工程项目控制的三大目标。这三大成功要素包括：进度控制、质量控制和成本控制。
工程项目成本即是工程项目投资总额，包括从项目开始至完成的所有支出。工程项目成本控制，是对影响工程项目成本的各种因素加以管理，并采取有效措施，将实际发生的各种支出控制在预算范围内，同时严格审查各项费用支出是否符合标准，分析实际成本和预算之间差异的原因并及时消除。
在上述三大要素中，成本控制常常被忽视，但事实上它是最重要的，因为它直接关乎项目的利润。而项目利润才是企业真正追求的目标，前两者只是必须达到的标准或者称为获得利润的条件。而且，进度、质量与成本三者之间是相互联系的，脱离成本思考而片面追求进度、质量是本末倒置；另一方面，如果进度、质量不能得到很好的控制，反而会增加成本。因此，建筑施工企业必须把成本管理提到一个很高的水平，这是企业生存和发展的需要，特别是当企业遭受市场需求不景气的情况下。
3.1.4 XZ公司对责任成本管理模式的需求。
XZ 公司对责任成本管理模式的需求分析包括两个方面：一是产生这种需求的原因；二是有怎样的需求。
前面已经提到，工期、质量和成本是工程项目管理的三大目标，XZ 公司对责任成本管理模式产生需求的原因首先是来自建筑施工企业成本管理的重要性，显然，成本管理能力就直接代表了项目的盈利能力；其次是因为公司目前在成本管理方面是一个弱项，目前的管理能力与公司未来发展的目标不相适应；三是实践已经证明的责任成本管理模式本身的有用性和优越性。
目前 XZ 公司对责任成本管理模式设计的需求包括以下几个方面：
（1） 构建一个责任成本管理模式。
（2） 给出一套责任成本管理模式的运行办法。
（3） 给出一些能够推动责任成本管理模式运行和落实的措施。
本文后面的内容都是基于满足这三方面的需求给出的。
3.2 XZ 公司责任成本管理模式设计思路与原则。
XZ 公司责任成本管理模式设计的基本思路是：以项目成本管理为核心，针对公司的现状，以科学的施工组织设计为起点和降低成本的主要手段，以精细的项目成本预算为突破口，以严格的项目责任成本管理绩效考核为保障，使责任成本层层落实到各个责任单元，并通过加强过程控制，确保项目责任成本管理目标的实现。
XZ 公司责任成本管理模式设计所遵循的原则是：
（1）目标性原则。责任成本管理为公司战略目标和项目战略目标服务，为项目利润目标服务，要依据项目利润目标制定责任成本目标，寻求工程质量、工期与成本之间的最佳平衡点。
（2）系统性原则。要对工程项目实施全员、全过程、全方位管理，加强三者之间的协同，可简称为"三全一协同"原则。
（3）科学性原则。一方面，从手段上要立足于依靠技术进步和科学管理控制和降低成本。另一方面，要使责任成本分解具有可测量性、可控制性和边界清晰性。
（4）持续性原则。长期坚持，积累经验和知识，持续改进。要在实践中不断完善，要通过成本对标管理，使公司的成本管理水平不断上升，逐步达到行业最好水平。
考虑在责任成本管理模式推行起来之后，开始启动成本对标管理，作为推进责任成本管理模式的一种手段。推进责任成本管理中最令人困扰的责任成本核算问题，也可以通过实施成本对标管理来解决。也就是说，通过对标来确定责任成本目标。
（5）及时性原则。科学的责任成本管理，必定具有迅速传递成本、费用信息，及时完成信息反馈的功能。借助于有关成本、费用的传递与反馈，使企业内部各部门既可以随时随地了解现有工作绩效，把握工程进程，又可以迅速针对存在的矛盾和问题，制订改进办法和矫正措施。
3.3 XZ 公司责任成本管理主要工作内容与流程。
因为工作内容与流程是相互联系的，所以本节一并给出设计的工作内容与流程。
（1）获得项目后，根据项目合同和参照当初的项目标书，对项目成本进行测算。
此项工作在公司责任成本管理领导小组领导下，由财务审计部组织、会同项目部以及其它相关部门共同完成。
（2）根据项目合同金额与测算出的项目成本，确定项目目标利润。目标利润的确定要考虑到公司战略目标与项目战略目标，比如，要建设样板工程或者要获得鲁班奖的工程项目，利润可少些。此项工作由公司责任成本管理领导小组来完成。
（3）确定项目目标成本。合同金额减去目标利润就是目标成本。
（4）分解成本。将目标成本分解为不同的成本项目，并同时确定相应的责任单元。所谓责任单元，就是对某个或者某些成本项目负责的部门、岗位和个人。将成本项目和相应的责任单元确定后，目标成本就转化为责任目标成本，简称为责任成本。
分解成本一般要分两个层级：一是公司级责任成本，包括总成本和按大类划分的成本项目。按大类划分的成本项目是指设备费、材料费、油费、电费、人工费等。二是项目部级责任成本，是指将按大类划分的成本项目进一步细分，包括将同一个成本项目细分到不同的工区（作业区）、部门、岗位、作业队、作业组和个人。
（5）起草与磋商合同。也是分两个层次进行：第一个层次是公司责任成本管理领导小组组织起草与项目部签订的责任成本合同，与项目部协商取得双方认可。公司可采取竞标的方式选择项目经理。第二个层次是由项目部责任成本管理领导小组组织起草与项目部内部各个责任单元签订的责任成本合同，与各个责任单元协商取得双方认可。项目部也可以通过竞标的方式选择各责任单元。
（6）签订合同书。合同双方达成一致后，签订责任成本合同书。合同书包括上述的两个层次。
（7）过程控制。对合同金额大、施工周期长的 A 类项目都要实施过程控制，即以季度为考核周期，检查责任成本完成情况，发现问题及时分析原因，提出整改措施。
为实施过程控制，A 类项目成本项目预算要细化到每季度。
（8）审议完成情况报告。项目完成后，由项目经理组织编制《XX 项目责任成本完成情况报告》，交由公司责任成本管理领导小组审议，形成《XX 项目部责任成本管理绩效考核表》和《XX 项目部责任成本管理问题分析与改进建议书》，分别作为兑现奖惩的依据和完善责任成本管理、提升工作标准的依据。
（9）标准工作。标准工作是精益管理中的一个术语，是指制定标准的工作。它的前期工作是总结以往的成功经验，针对以往的工作缺陷找到解决的办法，经过进一步的科学测定、改善之后，建立新的定额、新的工作标准。它实际上是持续改进的一个工作环节。这里说的标准工作就是指经过对所完成的一个项目的反思，总结其成功经验和发现存在的问题，将成功经验和针对存在问题的解决方法汇总起来，作为知识积累，成为标准工作的依据。经过多个项目、一段时期的运行，修改工作标准，形成超过前期水平的新的工作标准。
在上述的工作内容与流程中，其中关于是先确定目标利润还是先确定目标成本在实践中是一个令人困惑的问题，其实，目标利润与目标成本的确定并非是一个直线、有固定顺序的问题，应该是一个多次循环、反复调节平衡的问题，而调节的中心是围绕着施工组织设计，即施工组织设计方案的不断调整和优化。本文把它命名为是以精细施工组织设计为核心的项目利润、项目成本测算的"小循环"成本预算方法。
这个方法是假定在项目合同额既定的情况下（除非工程设计发生改变），项目的利润取决于项目成本，即：项目利润=项目合同金额-项目成本。这是从可能的（或者称估算的）项目成本估算项目利润。但项目的利润除了要考虑到可能的项目成本之外，还需要从公司、以及项目的战略角度对项目利润做出调整，以形成目标利润。比如，一项创品牌、树形象、或者争取获奖的工程可以适当降低利润目标。当项目的目标利润确定之后，再来确定项目的目标成本，即：
目标成本=项目合同金额-目标利润。
目标成本在理论上（测算上）能否实现，主要由施工组织设计来决定，辅助以各种精细化管理措施。当然，如果可能通过施工技术创新达到减低成本的目标，那是更高的层次要求。因此，当在既定的施工组织设计方案之下无法实现目标成本时，需要调整和优化施工组织设计，包括在合同容许的条件下调整工期。当在一个已经被充分优化了的施工组织方案之下仍然不能实现目标成本时，将此方案之下的成本作为最终的目标成本，由此去确定最终的目标利润。则此种情况下的目标成本就可以形成责任成本了。
当依据目标利润所确定的目标成本在现有的施工组织设计方案下无法实现时，要优化施工组织方案，包括采取其他管理提升的措施。它构成了两层循环的内循环。当反复优化施组设计仍然无法实现目标成本时，再调整目标利润，走两层循环的外循环。直到目标利润满意、目标成本可望完成时为止。
所谓"目标成本可望完成",就是具备了两个条件：目标成本确实有根据能够实现；上下级都愿意做出承诺。一个是客观、一个是主观，主客观相互结合。
3.4 建立责任成本体系和划分责任单元。
当责任成本确定之后，就要依据项目分工和业务部门职能分工建立责任成本体系和划分责任单元。
3.4.1 建立责任成本体系。
建立两级责任成本体系，一是公司层面，把控项目总体责任成本；二是项目部层面，把控项目部各责任单元的责任成本，并对项目的总成本负责。
责任体系有四个构成要素，要求做到"四明确":
（1）明确的责任主体。划分为责任单元和责任人。责任单元有各种类型，包括业务部门、子工程项目、作业区片、作业队、作业组等。但不论划分成怎样的责任单元，责任最终都要落实在人上。所以说最终的责任主体是人，责任单元只是责任传递的一种过渡，其实质是，责任单元的负责人要对其责任单元的成本负责。
（2）明确的责任范围。每个责任单元和个人都只对自己可控的工作范围和可控成本范围负责，而不对其不可控的事情负责。
（3）明确的责任目标。每个责任单元和个人都有自己的工作目标和所需开支的可控成本目标。
（4）明确的奖罚标准。事先制定奖惩标准，及时完成对责任成本完成情况进行考核，及时根据责任成本完成情况兑现对责任单元和责任人的奖罚。
3.4.2 划分责任单元。
上面给出了各种责任单元的类型，在实施中要根据工程项目的具体情况划分责任单元。
（1）责任单元的界定。
实行责任成本管理，必须对每个责任层次所进行的经济活动进行明确的责任范围划分，这个能够使各个责任层次严格控制的活动范围称之为责任单元。从项目部层次来说，分为现场责任区（或劳务队伍）责任单元和项目各业务部室责任单元；从公司层次来说，分为项目部和公司各职能部门责任单元。具体涉及到的职能部分是：工程部、安质部和财务审计部。
（2）责任单元的特征。
责任单元是责任成本核算的主体，责任单元的建立要按照科学、规范、无责任交叉的原则，也就是后面给出的三个具体的基本原则，并与日常的部门职能分工相互融合。建立以责任单元负责人为主要责任承担者的责任单元，是责任成本管理的基本前提和重要环节。
（3）划分责任单元的基本原则。
可控性原则。对每个单元而言，有些是自身可以控制的费用或成本，即可控成本；有些是无法控制的，即不可控成本。可控成本就是特定时期、特定的责任单元负责人可以计量、掌握其发生情况，并且可以调节的成本，通俗地讲就是责任人可以控制的成本。可控成本必须同时符合以下四个条件：一是责任和成本必须关联；二是责任单元能预先知道可能发生的成本的性质；三是责任单元对发生的成本有计量的办法；四是责任人有权利和办法控制并调节其成本。
责任边界清晰性原则。建立责任单元实际上就是对责任成本的一种分解，不论哪一个层次的责任单元，都必须做到能清晰界定责任范围，避免责任交叉。容易造成责任交叉的环节在划分时可粗放一些，容易分清责任的环节，可相对细致一些。
责、权、利相结合的原则。建立责任单元除必须明确具体责任范围和责任程度之外，还必须赋予其相应的权利，也即：所负责的应该是所能够控制的。
3.4.3 确定责任成本目标的原则。
确定责任单元有原则，确定责任成本目标也要遵循一些原则。下面是本论文在借鉴了已有相关研究成果之后所给出的确定责任成本目标应该遵循的六项原则：
（1）精细化原则。责任目标必须细化到每一个责任单元和个人，同时要与责任单元的职能或者岗位职责密切结合。这是在责任人划分上的精细化。目标成本还要层层分解到位，直到每一项具体的成本项目。这是在成本项目分解上的精细化。
（2）定量化原则。责任目标要量化，量化了才可计量，才能够做到绩效以数据为衡量标准。
（3）经济性原则。前面给出了精细化原则，但也不是越精细化越好，过度精细化会增加管理成本，反而有损于降低成本的目标。因此，目标要精细化到什么程度，要考虑到经济性原则，不做不必要的细分。
（4）融合性原则。是指责任成本目标以及核算办法要与现行的成本核算体系相融合。只有相互融合，才不需要"另起炉灶",这样不仅可以减少推行一个新模式的阻力，还可以降低成本。
（5）先进性原则。责任目标必须具有先进性和前瞻性。先进性是指不仅与自己纵向相比要有进步，而且横向比要处于先进或者领先水平。前瞻性也即动态性，要意识到提升的潜力，要依靠施工组织设计优化和技术、管理创新超越现有的水平。
（6）可行性原则。在遵循先进性原则的同时，目标的达成要有科学的依据，不可"好高骛远",要"脚踏实地",要有相应的施工组织设计、技术、管理措施做保证，要具有可操作性。
