摘要：在我们国家企业的管理和经营过程中逐渐引入了价值链管理成本会计的研究和探索, 并且社会各界是非常关注的。本文将针对现代企业在发展过程中的会计管理现状进行分析, 探讨企业价值链管理成本会计工作, 提出其中的不足之处, 以及需要改进的措施。
关键词：大数据时代; 企业价值链; 成本会计;
在大数据时代下的企业内部相关价值链管理成本会计和过去经济欠发达时候的管理水平相比较, 很多的管理水平和管理范围更加的广泛, 也不再只是关注企业的内部, 对企业外部的情况也有了非常多的了解, 能够让企业有着更加优秀的竞争力和实力。
一、价值链成本会计的对象和目的
价值信息管理对象和增值活动管理对象, 是现代企业在发展过程中, 主要的价值链对象。这两个对象其中的价值信息管理包括了多个部分。要对企业内部制定的价值信息进行标注, 以及跟踪实际工作进程的相关价值信息, 还要对这些信息进行价值评定。
而增值活动管理是由多个部分组成的, 第一, 合理设计企业的业务流程, 让企业有序的发展。最重要的就是要做好成本管理, 以及财务管理的工作。这个价值链中的成本会计包括了成本管理的多个方面, 有一些成本管理比较重要。而且企业在发展过程中要想实现有效的增值活动, 首先就要做好成本管理工作。企业在生产发展的过程中, 会有很多经济活动, 例如, 对内的经济活动, 对外的经济活动。对外的经济活动就会涉及到经济成本, 也就是在生产生活过程中耗费的原料以及用品。能够合理的分布企业内部的各个环境成本, 帮助企业在发展过程中发现自己的不足之处, 确定最好的发展方案。第二, 企业内部的成本管理人员会掌握企业在发展生产过程中涉及到的价值链成本, 也控制着与价值链相关的合作问题。在一定程度上能够控制企业的成本, 为企业谋求最大的利益。
二、大数据时代的企业价值链管理上的应用
(一) 建立战略成本会计体系
之所以要建立一个战略成本会计体系就是为了让战略成本会计能够全面应用。企业要结合自身的发展状况、市场现状、竞争对手的发展状况建立一个完善的财务管理模式。让这个管理模式越来越精细, 以便于准确的评估出企业在发展过程中的财务模式核心。在建立战略成本核算体系的过程中, 要细化各个会计部门的分支机构, 明确不同机构的职责, 一些机构负责收集动态数据, 一些机构负责把数据上传, 还有一些部门负责执行决策。并且设置追究责任制度, 明确的划分每一个部门的职责。
(二) 深化企业价值链管理
企业在进行价值链管理的过程中要把两者的核心内容有效的衔接在一起, 这样才能保持管理持续深化。在深化价值链管理之前, 就要优化企业的价值链。把价值链上不同的环节联系在一起, 例如, 产品研发, 企业合作, 购买原料, 生产加工, 销售售后等等。只有加深内在联系才能组建成一条完整的价值链。其中环节的每一个组成部分都会影响到企业的整体价值。所以说, 企业面临着巨大的风险, 要想让企业快速的规避风险就要提高运行效率。管理层要对价值链进行研究分析, 在这个基础上做出决策, 才能帮助企业调控成本规避风险, 促进企业可持续性发展, 也能让企业获得更强的灵活性。
(三) 持续巩固市场地位
把战略成本会计和价值链管理联系在一起, 能够提高企业的市场竞争能力, 促进企业可持续性发展。有效的实现价值链分析和战略成本会计的对接工作就能让企业降低对上游供货商的依赖。那么企业在讨价还价时就更有优势, 也能吸引更多的外部合作伙伴。不仅如此, 还能帮助企业摆脱对下游分销商的依赖性, 增加价格讨论的余地, 企业就有了更多自主的发言权, 在财政自由的前提下寻求最科学的利润分配模式, 以便于获得更大的利益, 巩固企业的市场地位。
(四) 增强企业运营连续性
要想增强企业的连续性, 就要把工作落实到每一个细节。除此之外, 在企业价值链管理的过程中应用战略成本会计, 可以保证双方都能保持一致的信息获取要求。例如, 企业在进行价值链管理的过程中, 要求信息获取有更强的动态性和连续性。这样不仅可以提高企业获取信息的能力, 也能帮助企业做好后续的管理工作。而且在企业会计管理的过程中运用战略成本会计, 能够发掘更多企业的内在价值, 对企业的价值有一个认真的剖析, 并和竞争对手做对比, 从而发现自己的不足之处, 完善优化自身。主要是从财务信息和战略分析的角度入手, 使二者更加协调, 确保企业的价值链能够正常运转。
(五) 提升战略逻辑合理性
把企业的发展战略和战略成本会计协调在一起, 就能让企业的管理层在管理的过程中提高逻辑性、合理性。也就是直接提高管理战略的合理性, 实现这些目标的前提是建立一个完善的战略框架, 有更先进的分析工具。所以首先要吸收更多新的战略理念, 才有可能建立完善的战略成本会计。财务管理人员要了解这些基本的战略观念, 根据企业自身的发展情况, 构建一个财务框架。企业的管理层面也要了解战略观念, 并根据企业的发展合理的应用这些战略, 加强战略的全局性。而战略成本重视的是提升企业的价值, 挖掘企业的价值。例如, 在进行成本费用管理的过程中, 能够对企业的内在价值进行分析, 了解具体的增长情况。把获得的信息传输给财务管理, 管理层面也能在第一时间了解具体情况, 构建筑更加完整的企业战略, 促进企业可持续性发展。
(六) 渗入企业价值链子部门
把战略成本会计应用在企业价值链管理中首先要从价值链的子部门入手, 因为这些子部门的运营会影响到公司整体的财务状况。而且近几年财务理念在不断的革新技术在不断的进步, 子部门的人工费用也在逐渐的降低。电算化、信息化的出现改变了企业的财务费用。除此之外, 在渗透子部门的过程中要有一定的选择。
企业要认识到虽然引入了这些新的成本费用核算技术, 但还是要花费资金进行维护升级工作。所以, 要从客观的角度, 全局的立场, 来考虑子部门的工作费用, 尽可能的让费用核算之间的联系更加紧密, 让企业的子部门联系起来。
三、大数据时代的价值链管理成本会计的转变
(一) 价值链管理成本会计范围扩大
之前企业价值链管理成本系统只是对内部的价值成本进行控制管理, 没有考虑整个企业环境, 也没有对此进行评估和考核, 在一定程度上限制了企业价值链的管理范围, 企业内部一旦提出任何新的决策, 或者是管理条例, 就无法快速适应。和传统的价值链管理成本相比, 现代化的价值链管理成本会计扩大了控制范围, 也会考虑企业未来的发展格局。
(二) 价值链管理成本会计以实现企业价值目标为主
企业在内部管理的过程中把关注的重点, 放在了工作上, 为了实现这些工作目标, 就会分配给每一个工作人员, 根据具体情况进行具体的分析, 这在一定程度上也为企业考核控制提供了契机。而且传统模式下企业的成本会计目标就是为了提高企业的经济效益, 实现企业的发展目标。但现代化的价值链管理成本改变了这种现状, 是在保证生产环境的基础上尽可能的实现企业盈利最大化, 降低企业生产过程中耗费的成本, 以提升整体的价值。
(三) 价值链管理成本会计的控制范围加大
就目前的情况来看, 价值链管理成本会计的应用扩大了传统会计成本的负责范围。改变了传统会计成本模式下企业的关注点, 在这之前关注的是工作人员是否完成了工作目标, 是否对工作人员进行了考核。这些都是从生产经营和管理层面上进行成本控制的, 并没有认识到外部环境的重要性。在现代化的价值链管理成本会计控制范围之中, 增加了更多外部的环境, 这样也能清楚的认识到工作人员的状态以及工作情况。
四、结语
综上所述, 本文对企业价值链的成本会计进行研究分析, 并提出了合理的构造。在这个过程中要加强财务工作管理, 把每一项工作都落实到位, 切实可行的为企业谋求利益, 促进企业长远发展, 为企业未来的发展奠定基础。要明确企业在发展过程中的目标, 帮助企业规避财政风险, 明确企业的经营活动范围, 为企业增加经济效益, 帮助企业完成发展的目标。
参考文献
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