第 2 章 国盛证券经纪业务营销现状及存在的问题
2.1 国盛证券发展现状及未来规划介绍
国盛证券有限责任公司成立于 2002 年，公司注册地为江西省南昌市，2014年末总资产 93.69 亿元，较年初增长 87.95%,净资产 30.03 亿元，证券评级为BBB 级。2014 年公司在全面完成第三批 85 家新设营业网点的筹建工作基础上，又获准新设 52 家营业网点，公司网点将增至 207 家，初步实现了在全国范围内的的战略部署。
在各券商同质化竞争的环境下，国盛证券要抓住股市行情翻转的机遇，加强与集团的业务融合，沿着多元化发展道路大步前行。通过轻型营业网点的大规模铺设，实现在全国范围内的战略布局，加强集团承载能力，打造先进的后台系统，追赶行业创新步伐，实现基础稳、速度快的高质量发展；并努力打造富有战斗力的营销模式、高效率的行政流程、高安全性的财务体制、富有灵活和人性化的人事薪酬制度、科技化的支持系统、严格的风险控制机制；发扬努力拼搏的精神，培育艰苦创业的意识，凝聚人心，形成国盛证券自己的团队精髓；加快步伐推进公司在内地和香港资本市场的上市工作，进一步增强资本实力以及抵御风险的能力，将整个集团做大做强。
（1）建立完善的新型营销体系营业部是券商业务和服务进行展示的窗口，是营销活动向外扩散的支点。国盛证券将结合已布局的经营网点，与其他业务部门形成有效的业务共振，打造富有竞争力的营销模式。考虑到地区发展水平的差异，公司将建立以北京、上海、深圳等金融中心城市为核心的研发销售网络，接收最前沿的金融讯息，向其他地区的经营网点和其他种类的业务部门进行服务覆盖。
（2）打造健全的业务链，丰富产品线，并不断进行创新，提高业务能力公司要打通营业部与资产中介业务、资产管理业务、创新类业务等多种类业务的沟通，使营业部成为可以对集团业务进行全面展示的窗口。同时，要对产品线进行丰富，以客户需求为导向进行不断创新，积极探索“类贷款”业务。在营销渠道的合作过程中，要注意渠道商服务空缺的寻找，打造共性有联系的产品，填补对方的服务空白，打造富有国盛证券特色的业务链和产品线。
（3）增加通道数量证券公司拥有的通道数量，直接决定着对客户交易委托的承载能力，更影响着客户对交易速度的体验。公司目前拥有的通道数量与同行相比略显不足，可供客户选择的连接基站寥寥无几。随着公司经营网点的大规模扩张，一旦行情活跃，会出现交易量和客户委托双双井喷的情况。在通道数量有限的情况下，轻则出现交易速度延缓、堵单等影响客户交易体验的情况；重则出现系统瘫痪、崩溃等无法接受客户委托的情况，此种情况将会给客户和公司造成难以预计的损失。因此，公司将加强基础硬件设施的建设，增加通道数量。
（4）加强员工队伍建设员工队伍是公司发展力量的源泉。公司的战略方针、发展规划都需要由员工进行落实，员工素质的高低直接影响着公司的持续发展能力和创新动力。因此，公司将通过内部培训、外部交流等方式，为员工提供学习的机会，使员工不断进行自身素质的提高。同时，要通过信息交流平台等内部交流系统，使公司内部员工可以进行顺畅沟通，及时学习先进经验，对发展中遇到的困难进行探讨，形成公司内部的强大智囊团。最后，要加强员工对公司的归感和自豪感，建立一支有激情、有素质、有能力、有韧劲的员工队伍。
2.2 国盛证券经纪业务营销现状介绍
2013 年国盛证券总收入 52243 万元，排名第 71 位，净资产 498509 万元，排名第 74 位。其中，经纪业务收入 28470 万元，排名第 58 位；成本管理能力为 1.37 排名第 14 位；公益性支出 300.45 万元，排名第 9 位（数据来源：中国证券业协会）。2014 年末，国盛证券的期末总资产为 93.69 亿元，较年初增长87.95%,全面实现的营业收入及报表利润，分别较上年增长了 49.64%和 79.92%（数据来源：公司内部报告）。
截止 2015 年 2 月末，公司拥有经营网点 207 家，客户托管证券资产（不含保证金）710.86 亿，行业流通总值为 33.85 万亿；经纪业务 A 股基金成交量累计为 1294.8 亿元，较上年同比增幅为 141.14%,沪深市场交易总量同比增幅为 158.55%,公司成交量增幅略低于市场 17.41 个百分点。累计市场份额3.069‰，同比降幅 6.72%;累计实现利润 6415.02 万元，年度考核基数为 29420万元，累计完成考核进度的 21.8%,完成同步进度的 130.82%（数据来源：公司内部报告）。
目前，国盛证券主要通过铺设营业网点的形式开展经纪业务的营销工作，经过近两年的努力已经初步形成了辐射全国绝大多数地区的营销网络。在 2015年的发展规划中，公司已经将经纪业务营销团队的组建列为本年度最为重要的工作之一，通过优秀管理人才的挖掘，杰出营销人员的招募，组建和打造一支具有国盛证券艰苦拼搏精神的经纪业务营销队伍。
2.3 经纪业务发展过程中存在的问题介绍
2.3.1 公司的软硬件设施制约经纪业务营销的快速扩张
随着证券公司轻型营业部设立标准的放开，各大券商均加大了轻型营业网点的开发力度，加快脚步抢占目标市场。2013 年开始，国盛证券计划设立轻型营业部 100 家，加强在本省的深耕及全国网点的布局，设立之后营业部总数是之前的两倍，后台支撑力量却没有得到及时的补充。然而，前线营业部的正常运转离不开总部后台支持系统的保障，开设新型营业部需要资金、人才各方面的准备。以国盛证券四平英雄街营业部的筹建为例，由于审批时间长、不能得到后台及时反馈导致相关手续致延迟办理的情况时有发生。
随着计算机技术的飞速发展，券商提供的交易方式也在不断的创新，条件允许的情况下为客户提供最大的便利。国盛证券目前采用的交易系统属于传统的应用模式，存在过程繁琐、耗时长、客户签字多等问题。另外，随着大批轻型营业部的投入运营，一旦行情好转，交易量连续井喷之后，系统的扩容速度如果跟不上交易量的需要，将会导致投资者远程交易不畅、营业部电脑系统因过于繁忙而出现死机的情况。轻型营业部由于不具备独立的后台系统和维护人员，需要依托地区内的中心营业部进行统一的后台支持。由于轻型营业部的设立主要为了填补市场空白，分布较为分散，甚至在距离较远的不同城市，这就要求中心营业部后台系统要具备一定的支持和运营能力。良好的客户体验是赢得客户认可的关键因素之一，在加快全国网点布局的同时，公司应考虑升级采用更加高效、便捷的服务与后台支撑系统，如“一步开户”系统和“微信股评”类服务。未雨绸缪，避免后台服务的欠缺对经纪业务营销构成制约。
轻型营业部在为券商带来竞争转机的同时，对人才的培养和储备也提出了更严格的标准。券商营业部的客户资源之争最终将演变成对于专业人才的抢夺。专业性、全面性、高效率的理财服务，将是券商营业部从同质化竞争中脱颖而出的有力武器。轻型证券营业部需要大量专业的投资顾问或者专业的理财规划师，鉴于目前轻型营业部从业人员年轻化、学历水平偏低、客服经验欠缺等客观情况，公司要制定系统的培养方案，理顺员工的发展渠道，打通晋升空间。研究部门的工作也要接地气，契合客户需求，能够成为一线工作进行拓展的强力支撑。营业部要能够将研究部门的成果与实际营销工作和客服工作有效结合，形成合力竞争的效应。
2.3.2 渠道资源匮乏制约营业部经纪业务拓展的问题
营销渠道可以是机构也可以是个人，主要作用是使产品或服务从生产方转移至需求方，起到媒介和桥梁的作用。简而言之，营销渠道就是商品或服务进行转移的路径或枢纽。对于券商来讲，营销渠道的建设至关重要，直接决定产品的分销力度和服务的辐射范围。对于新设营业部来讲，更是决定着后续业务的拓展力度。营销渠道的搭建是否完善，沟通是否有效，将直接决定券商对市场占有率的控制能力。
券商可以通过营销渠道，将产品或服务迅速推向消费者，甚至利用营销渠道的触点，将业务拓展到自身无法企及的市场领域。营销渠道可以使券商零距离服务经营网点以外的客户。（1）通过与渠道建立良好的合作关系，可以使自身的营销触点呈现几何性增长。产品和服务的提供方和目标客户通常不在同一个地方，想要全面覆盖既不方便也不现实，费时、费力、费钱。通过营销渠道，可以将产品和服务宣传到客户经常接触的的领域，扩大影响力。（2）借助营销渠道，可以及时的完成客户与券商服务之间的信息匹配。证券业属于创新速度较快的行业，交易品种、服务方式、套利模式都在不断的推陈出新，客户的情况同样复杂多变，券商难以对客户信息实现全面、有效的掌握。证券投资者可能因为所知信息的不充分而无法作出有效的判断，需要中间渠道在两者之间进行沟通、传递信息。（3）营销渠道可以让客户及时知晓券商的创新服务和产品。
“酒香也怕巷子深”,再优异的产品和服务也要通过有效的宣传，才能让客户了解。因此，对于券商而言，营销渠道可以起到延伸业务触角，缩短服务半径，进行及时宣传的作用。
国盛证券在吉林省的拓展过程中，缺乏与银行等渠道机构的洽谈合作，各分支网点基本上呈现孤岛状态，各自为战。渠道资源的匮乏对营业部业务的拓展构成了制约，轻型营业部本身人员编制较少，难以分出专职的人员公关营销渠道，营销团队的组建需要一定时间和基础，导致营销力量有限，难以有效拓展外部市场。
2.3.3 产品线与主流券商存在差距的问题
证券公司的经营目的可以归纳为通过服务或产品的营销，寻找收入源泉、获取经济利润、树立服务品牌，实现公司的战略目标。然而，向想哪一类客户提供产品和服务，提供什么样的产品和服务，都是证券公司在制定产品策略时必须要考虑的问题。营销活动不仅要将券商的产品和服务及时有效的传递到客户手中，同时也要对客户的需求信息进行搜集反馈，以便研发部门设计开发更符合市场需求的产品。从一定意义上讲，证券公司市场份额的抢夺能否成功，关键在于产品和服务满足客户需求的程度以及产品策略正确与否。在市场营销的 4P 组合理论中，产品策略一直被认为是核心和基础。产品策略不仅指在生产时对产品的定位，也包括在营销过程中采取的手段和促销措施，目的是使产品获得竞争优势。以东北证券为例，目前已经搭建了现金管家-固定收益类产品-风险投资类产品-集合理财产品-分级理财产品等各具特点的产品匹配不同风险偏好的客户；国信证券推出“随时贷”业务，满足客户灵活性的资金需求；国泰君安的业务创新脚步一直处于领先水平，已放开融资融券业务开户时间和资金的要求。
2014 年是互联网金融的创新年，阿里巴巴的余额宝与天弘基金成功合作，国金证券紧随其后与腾讯成为战略合作伙伴，推出“佣金宝”试水互联网金融，与腾讯合作推出了在线开户系统，在万二佣金的噱头下，吸引投资者眼球，免去现场开户的繁琐手续。以上创新模式的不断推出，让投资者在尽享竞争红利的同时，也让券商认识到不转型，生存将面临考验的严峻现实。
国盛证券目前产品线的设计主要以江信基金、中江国际信托为基础，固定期限理财产品、大额信托产品为主，缺少小额、灵活的“类贷款”业务产品。
融资融券、股权质押回购、国债正回购等业务虽有资格与权限，但推广力度不足，贡献利润极其有限。产品品种的匮乏、服务模式的创新意识不足等问题，都在经纪业务的拓展过程中构成了不同程度的制约。公司接下来跨越式发展的实现，需要在现有基础上进一步健全业务链和完善产品线，打通资本中介业务、资产管理业务、辅导类业务、创新类业务等多个业务通道，打造综合金融服务模式，实现公司稳基础、重突破的良性循环。
