第 2 章 绩效考核相关理论综述
2.1 绩效的含义
根据《牛津现代高级英汉词典》的解释，绩效指的是“执行、履行、表现、成绩”随着管理实践的深度和广度的增加，人们对绩效的概念和内涵的认识也有一定的变化，对绩效的定义爱理论知识中，主要有以下几种观点：一种认为绩效是结果；另一种认为绩效是行为；第三种认为绩效是历史的反应的观点已经不存在，更多的是关注员工和绩效之间的联系，员工的自身素质和员工和企业未来的发展。
（1）多因性、多维性和动态性是绩效的三个基本特征
① 绩效的多因性指绩效的好坏不是由一种因素来决定的，而是由主观、客观等多种因素的影响。
影响工作绩效的因素有四种：分别是员工的技能、激励、环境与机会。如图 2.1所示
绩效的主客观因素当中，技能、激励属于员工自身的主观因素，环境与机会属于客观因素。所以这个 模型也可以用公式 P=（S,M,E,O）来表示，其中 P 为绩效，S为技能，M 为激励，E 为环境，O 为机会。
② 绩效的多维性，即把绩效分解为多种种维度或方面去分析与考核，以及在不同时期，不同阶段对员工进行考核和比较，有助于员工全面提高自己的工作业绩。
③ 绩效的动态性，即企业内所有员工的绩效都是看可以改变的，随着时间的变化，员工绩效差的有可能改进转好，绩效好的也可能会变差 ,因此作为管理者对员工的绩效不能一概而论，要用不断发展和变化的视角来看待和评估员工的绩效。
2.2 绩效考核含义
绩效考核（performance appraisal,PA）又称绩效考评、绩效评估或绩效评价，是采取科学的方法，按照相应的标准，考核和审查员工对某种具体职务所规定的职责和要求的完成情况，确立起完成工作起到有效的、全面的、系统的管理方法。 绩效考核概念的提出是随着人力资源管理理论的发展而来的，绩效考核是一项系统工程，就是运用企业为员工设置的统一标准和相关指标，对员工在自己工作岗位上的表现和所作出的工作业绩进行绩效评估，把评估的结果作为衡量员工工作行为和工作业绩的参考。
这样的过程和方法可以对员工未来的工作进行积极的引导。绩效考核的含义分为内涵和外延两方面。从内涵上来说，绩效考核包括被考核者现在的工作业绩和被考核者自身的素质和能力。从外延上来说就是企业的绩效组织者对企业中所有的工作人员进行进行有目的、有组织的评价，通过对员工工作的观察、分析、记录作为客观评价的重要依据。绩效考核是企业内部文化的重要组成部分，它对于企业的每一位员工都具有一定的引导作用。每个企业都有自己的发展目标和企业发展规划，但为了完成制定的战略规划，制定一个总体目标是过于笼统的，需要把总体目标层层分解，以至于分解到每个员工身上，这更能加快战略目标实现。这就要求每个企业制定一套系统的绩效考核体系，督促每一位员工的工作，对员工的工作目标完成情况进行跟踪、记录、考评。在实施绩效考核时应注意它的时效性绩效考核主要是对被考核主体已完成的工作进行评价并且对其未来工作产生的影响，绩效考核在企业中发挥着不可替代的作用，它是企业充分利用人力资源、培育企业核心竞争力、获取竞争优势的重要管理工具，这对企业实现制度性的可持续发展起着显着的支持作用。
绩效考核体系具有很多特点，第一，绩效考核是从企业的战略目标为着眼点对企业中的各个成员进行考核，并且将绩效考核的结果与人力资源中的其他管理方法和职能相匹配，加快战略目标的实现的过程。第二，绩效考核是人力资源中必不可少的组成部分，它是一个用来衡量和评价员工工作程序、行为规范和考核方法的总和。第三，绩效考核是对公司、部门、员工本人的工作行为的表现极其表现结果的考核。
2.3 绩效考核的目的
绩效考核的主要目的是为了加强人力资源管理提供有效的决策，绩效考核实质是为人力资源开发工作提供现实、可靠的信息，绩效考核的目的是为员工调迁、岗位晋升、委任、奖惩制度等决策提供事实可靠的依据和促进员工的自身发展；但绩效考核也有的是为了员工的培训与发展，如根据考级结果对绩不合格员工进行培训和制定与实施下期计划。
考核的主要目的具体包括：
（1）绩效考核首先是人力资源管理的一个手段，是对企业内员工工作情况的考核与评定，对员工起着激励的作用，使员工体会到自己是组织不可缺少的一部分，体会到自身存在的价值，从而增强自豪感感和对组织的忠诚度，另一方面，绩效考核也是对违反组织纪律和工作落后的员工进行惩戒的依据之一，惩戒制度是组织为了提高员工的工作效率、改善工作绩效至关重要的一项措施。
（2）根据薪酬制度原则的主要原则：按劳动所得进行分配，根据绩效考核的结果应奖惩分明，因此绩效考核的结果又被认为是薪酬管理一项重要工具。薪酬与物质奖励是对员工进行激励的两种主要方法。所以应该不断完善和健全绩效考核的制度与措施，让员工体会到公平与公正，激励其更加努力为组织作出更多的贡献，从而也增强自身满意感。
（3）员工调迁、升降、淘汰都需要按照绩效考核的结果来进行，通过绩效考核不仅能够评估员工对现在所在职位的胜任情况还可以更加充分意识到自身的发展潜力。
（4）绩效考核的结果也同样适用于对员工的培训与自身发展。利用绩效考核能发现员工的自身的优势与不足，组织对他们的优势给与保护、发扬，对其他们的不足之处给与相应的辅导并进行定期的培训。
（5）在绩效考核实施的过程中，公司领导对员工的工作表现进行考察与测评，还可通过面谈的方式或者其他渠道，将绩效考核的结果向被考核者进行反馈，并听取被考核者对绩效结果的反映、说明和申诉。这样，绩效考核即可以促进上、下级之间沟通的作用，更有利于员工和领导之间彼此对对方的期望有一定的了解。
（6）绩效考核的结果也是生产、供应、销售、财务等职能部门制定相关决策重要的参考依据。
2.4 绩效考核的方法
绩效考核的方法有很多，本文主要介绍以下几种绩效考核方法：360 度绩效考核法、目标管理（MBO）、平衡积分卡（BSC）、关键绩效指标（KPI）等方法。
2.4.1 目标管理（MBO）
目标管理（Management by Objectives,MBO）源于美国管理学家彼得·德鲁克，在1954 年出版的《管理的实践》一书中，首先提出了“目标管理和自我控制的主张”,主要观点认为：管理者应该把企业的经营目的和任务转化企业长远的战略目标。在制定总体目标的同时，需要建立各部门的分目标，分目标需要与企业总目标相一致。这样更有利于今后为员工的生产和管理进行指导。企业规模的大小和员工的多少，对于企业发生内耗和浪费的比率会有很大的影响。总体来说目标管理就是要求管理人员和员工都能投身到企业战略目标的制定中，并能在工作中严格律己，以身作则，为完成企业的战略目标而努力奋斗的一种绩效考核方法。目标管理在实施过程中应遵循的原则：
（1）企业战略目标必须由企业的目的和任务两部分组成，并且必须要转化成多个目标的评价体系。
（2）企业必须把公司内个级别和各层次工作人员和部门按照既定的标准规定目标。一项工作要想完成的好并且非常出色，做好特定的工作目标是必须的，反之，这项工作就很难完成。部门和员工如果没有规定的目标那么工作就无从抓起，对自身要求也会松懈。
（3）目标管理的对象包括公司领导，下至基层员工，每个人都需要有在自己工作岗位的目标并且都要被公司的“目标”所管理。
（4）实现目标与绩效考核标准相结合的政策，即按实现目标的程度来逐步实施绩效考核，由实现目标和绩效考核的吻合程度来确定员工的升降奖惩和绩效工资。
（5）强调发挥各层次员工工作的积极性和创造性。在目标的制定和实施中保证让每位员工都要积极参与进来。领导者应允许员工制定自己的工作目标，但制定目标的前提是必须符合公司的总目标。这样能够满足员工的自我成就感。
（6）任何分目标，都是围绕企业的总目标来展开的。在企业发展的过程中可能会有人员变动和部门调整，在这个过程中可能会出现片面追求各部门的分目标的情况，但即使是实现了这些部门目标也未免能够达到公司的总目标。因为企业总体战略目标设定时各部门的绩效目标已经设置好，部门之间的不协调会导致公司总体战略目标失衡。
