4.3 绩效考核体系设计方案
为了时使 A 公司能够适应内外部环境的变化，改变绩效管理中存在的一些问题，使绩效管理在公司的管理中能够发挥更大更好的作用，选择合适的绩效考核方法很是重要。绩效考核有很多方法，若采取单一的绩效考核方法不可能适合企业各个工作岗位的所有员工。结合 A 公司的战略目标和自身的特点，在绩效考核方法中应选择能支撑企业长期的战略发展规划的绩效考核方案。A 公司作为是大型国有企业，公司本身就有着良好的战略管理能力和完善的管理制度，所以在运用平衡积分卡来把考核方案更加的细化，再根据平衡积分卡的四个方面提取 KPI 指标的绩效考核方案。这样的考核体系能够激励员工发挥自身的潜能，尽可能发挥自身强大的积极性和创造性，为提高公司的经济效益和市场份额做出更大的贡献，保证公司的总体竞争力不断提高。所以 A 公司应该选择平衡积分卡和关键绩效指标相结合的考核方法。
4.3.1 引入平衡积分卡建立绩效考核方案
平衡积分卡是以企业战略要素为基础的绩效评价系统，能够对电信企业员工的工作业绩作出全面的评价。所以引入平衡积分卡的管理方法是最正确的选择。平衡积分卡的是从财务、顾客、内部运营、学习与成长四个维度为切入点，根据公司在不同的阶段采取的战略，为每一各维度来设计绩效评价指标，并给每个指标都授予不同的权重，这样就形成一个完整的指标评价体系。
平衡积分卡体系之所以选择这四个维度是因为这四个要素能够完整的反应和评价企业的战略决策和战略指导过程。根据不同企业的不同环境和内部的组织结构可以相应的改变平衡积分卡的结构，这四个要素并是固定的要素，我们可以增加一个或者是多个方面的要素，所以在平衡积分卡的要素设置期间被看做是一个动态的过程。针对A 公司而言，根据实际运营流程和经营特点，选择四方面要素进入平衡积分卡。
从顾客角度（customers perspective）可以采取市场占有率、顾客满意度、客户保持程度、新客户的获得、顾客获利能力以及在目标范围内的市场份额和会计份额等进行评价。（服务类）内部经营方面（internal business process perspective）包含创新、经营和售后服务，从内部运营能力可以选择创新能力，营运能力水平、售后服务水平等来进行评价。
从学习与成长角度（learning and growth perspective）选取员工自身潜力的是否增加、雇员的满意程度、雇员的维系状况、雇员的培训状况、雇员的技术以及信息系统管理能力是否提高、权责和目标是否一致等相关指标进行评价。
财务角度（financial perspective）一般可以选取三类指标进行评价。
（1）收入增长与构成指标例如公司内各部门的产品销售增长率、新业务及服务质量提升情况及新入网顾客的构成情况，顾客的市场占有及生产线上所或得的利润的能力。
（2）生产成本和生产力改进指标。如公司所有员工的劳动生产力率指标、生产成本等指标。
（3）资产利用与投资指标。如投资占销售和研究开发等消费支出占总销售的百分比、运营资本率、资产利用率以和投资回报率等评价指标。确定了 A 公司平衡积分卡的四个方面之后，然后要是根据公司具体的情况确定四个方面的关键绩效指标（KPI）。
4.3.2 建立关键绩效指标（KPI）体系
用关键绩效指标法来设置 A 公司的绩效考核指标能够使公司在实施绩效考核的指标体系更容易量化，绩效考核的结果更容易横量。更有助于员工的考核指标与公司的战略目标联系的更加紧密。现在电信行业的竞争主要是对客户的竞争，那么客户的选择进行分析是我们成功的关键因素，因此 A 公司需要建立与企业使命和战略目标相适应的绩效考核体系，所以我们应运用全新的管理理念来指导公司对人力资源的管理，特别是对员工的绩效考核的管理。KPI 是对公司在生产运作的过程中对成功起关键因素的指标进行研发、分析、提炼和总结，用来横量绩效的一种管理方式。使员工的个人和部门绩效和公司的整体绩效进行统一，有助于改变原有绩效考核存在的弊端和现状。
（1）分解考核指标
建立 KPI 体系首先要设定考核指标，设定考核指标一定让公司能够与既定战略目标接轨，考虑公司的实际情况并选择战略关键因素来设是绩效考核指标。把平衡计分卡四个维度的战略目标设定为公司在未来发展中能够成功完成既定目标的关键因素，在确定关键成功因素后再来整合公司各个部门的关键绩效指标。关键成功因素指的一种战略要素对公司未来的发展是是否成功起决定性作用。这个要素一般是指公司在发展过程中最有优势的方面，对成功起性作用的某个战略要素进行描述，那么这个要素就由关键绩效指标（KPI）来定量。
（2）通过价值树分解细化指标
无论什么样的企业它生存的目的是获取利润，实现价值最大化，所以我们通过对 A公司的价值树分解来找出公司当中有相对较少的关键价值驱动因素从而能够确定主要部门和岗位的关键绩效指标。
（3）归集、筛选指标
将指标按财务|效益类、服务|经营类、学习与成长类、扣分类等进行归类。结合SMART 原则进行筛选，将不可控的指标、不可测的指标、影响较小的指标、重复及没有特别存在价值和已过时的指标予以剔除。形成一级 KPI 指标。（如表 4.1 关键绩效指标列表）[]
（4）设置考核指标
通过对一级 KPI 指标的筛选，最确定绩效考核指标，根据 KPI 指标设置原则：把绩效指标的数量定到 5 到 10 个范围内为宜。并且这些指标要对公司经济效益的提高有一定的帮助，从指标库中选取指标逐级分解到部门、员工层面，经过公司绩效考核领导沟通以及与下级之间的沟通与讨论，形成最终的公司关键绩效指标库。指标设置时应注意数量即少又精的原则。然后将最终决定下来的关键绩效指标按层次分配公司内各个部门和各级员工的工作岗位上。
（5）设置 KPI 指标权重
平衡积分卡的这中绩效考核方法强调的是一种平衡，这种平衡的意思并不是说积分卡在这四个方面在公司的战略控制同等重要的地位。要根据企业在市场竞争中的不同战略要求进行调整，对在竞争中起关键作用的重点方面进行重点监控。例如，公司财务类的指标在设定的时候权重设定达的会比较大一些。在整个绩效考核体系当中，指标权重的设定是非常重要的，它反映了各个因素在考核中所占的地位和起到的关键作用，并且能够决定绩效考核的结果。首先应该确定绩效各方面的指标权重，权重的设置要根据部门实际工作性质和内容和员工的具体岗位来设定，分别设置财务、效益类、服务经营类和学习成长类的权重、扣分类的指标不设权重，所以不用设置。各部门的权重比例可根据部门的具体工作而变化确定权重的方法主要使用专家估测和加权统计两种方法，这两种方法简单容易操作。设定指标权重时从公司整体的战略目标支撑、获得经济利益方面、目标的可控性和可测性四个方面来考量，根据这四方面因素对公司的影响程度设定权重。每个 KPI 权重一般不高于 30%,不低于 5%.依次为 30%.30%、25%、15%,通过专家打分的加权统计，得出每个指标的加权分值。
4.3.3 部门及员工绩效考核指标设计
（1）经营部门绩效考核指标设计
A 公司为集团公司下属市级分公司，主要目的是完成省级公司的营销战略目标，确保相应的营业收入和利润指标的完成。对于经营部门来说主要绩效考核的职责是公司的财政预算与绩效评价相结合。绩效考核体系包括对部门预算目标和过程目标的考核，并且要从结果指标和过程指标中得出对各部门的经营业绩的评价，其次还需要衡量经营部门的规模与效益。
经营部门的绩效考核指标包括收入预算完成率、收入贡献率、准利润预算完成率、准利润改善率、新增用户完成率等，设置的权重一次为 40%、10%、15%、5%、20%,分别设置相应的考评标准。控制指标分别设置了服务质量、服务态度、部门专项工作等内容，这些指标均设置为扣分项，扣分上限为 25 分。
（2）职能部门绩效考核指标设计
职能部门包括公司的财务部门、综合部门、人力资源部门等，绩效考核的主要指标是由人力资源部门按照企业一定时期的战略规划进行分析，最后来设定的绩效考核方案，包括员工岗位工作规范和岗位工作描述。围绕主要工作职责和当前公司的工作重心来设计。主要绩效指标包括月度工作计划完成情况、成本费用预算管理。资金管理、财务审核的准确性、应收付款管理、账务稽查等考核指标。考虑到职能部门具体的工作性质，对于定性指标的设计可以和定量指标结合起来。考核权重分别为 10%,应收账务管理和账务稽查为 5%.控制指标设置为工作的支撑与配合，专项工作完成情况等。
（3）技术部门的绩效考核指标设计
技术部门是公司业务支撑的主要部门，更是公司顺利运行的保障部门，具有相当高的专业性，对于公司的网络维护工作起着至关重要的作用。所以，对于技术部门在公司整体绩效中的比重应该大一些，对于指标的设计应该增加支撑满意度的指标。具体标准由原来的 30%增加到 50%,从而将技术工作更好的与公司的战略目标结合在一起。具体考核项目包括 WCDMA 网络接通率。WSDMA 网络调话率，投诉处理有效率、基站退服时长。考核权重分别设置为 7%,基站退服时长设置为 5%.根据一定的考核标准进行考核。
（4）主要员工绩效考核指标设计
对于所有企业，员工的岗位设计理念都是遵循“金字塔”结构，这样的结构设计能够在一定程度上提高管理能力，更能体现出核心员工的岗位价值，有助于实现企业既定的战略目标。核心员工本身对于企业来说就是巨大的财富，自身具有超高的专业素养和技术水平，包含丰富的工作经验及知识，核心员工在自己的工作岗位创造自身的工作业绩，还可以为公司实现最终的战略目标作出比普通员工更多的贡献。
对于员工的考核指标包括工作任务完成状况、工作状态、工作积极主动性等方面进行考核，绩效考核结果分为优秀、称职、基本称职和不称等四个档次。
