四、利奥多公司管理人员绩效考核改进设计
(-)利奥多公司管理人员绩效考核改进设计原则与目标
1、利奥多公司管理人员绩效考核改进设计原则
利奥多公司的公司管理应该基于科学管理的基础之上,必须要了解员工的个体差异与充分正确的认识员工的基础上,才能够准确的分析员工的行为的发展和变化,才能企业各级管理人员的职能充分体现。只有认识人了解人才能够激励人。
人的个体的差异是可以了解的,我们以此为研究起点。孟子説:权,然后知轻重;度,然后知长短。人的个体差异包括感觉、情感、态度、意志等,但是个性的差异是最重要的。因此我们在定编、定岗和定员上怎么选合适的人员在这个岗位上,那么这个岗位对人有什么样的要求。个性差异中的气质往往表现出先天的特征,主要表现出四种,并无好坏之分。(Galen’ s theory of temperament)公元2世纪古罗马名医盖伦提出的关于人类气质类型的理论。继承和发展古希腊名医希波克拉底的体液说,认为人类有四种气质:多血质者血液最多,行动表现为热心、活拔;粘液质者痰液多,心理表现为冷静,善于思考和计算;神经质者黑胆汁多,有毅力,但表现出悲壮;胆汁质者黄胆汁多,易发怒,动作激烈。心理学史上最早关于四种气质类型的行为描述。由于其对气质类型特征的描述接近事实,为现代心理学所沿用,但其以体液作为气质类型划分的依据不够科学。巴甫洛夫关于高级神经活动类型的学说为这四种气质类型的划分提供生理学根据。我们管理要基于这四种气质特征来分析安排工作,同时绩效考核的时候也要依据不同气质特征的人的成绩来互相配合。员工会自以为管理人员是管理者会了解我们员工的想法与需求,但是偏偏要以这样的方法来对我们。因此必须分析个体差异已经员工的差异对人力资源的改进具有非常重要的意义。以文化管理为中心,充分灵活的应用麦格雷戈的X、Y理论。
利奥多公司激励制度的建立。包括四个方面。第一公司的高级管理人员以身作则,依照现在人力资源管理的原则方法来管理,注重沟通从员工的角度考虑而不是冲管理人员的角度出发;第二健全制度,若制度不健全则可能导致激励不能落到实处,激励是建设在制度的基础之上的,科学的管理制度对员工有着强大的推动作用,建立如良好的招聘制度如可以在互联网上招,用人制度,考核制度,考核的量化指标。不同的岗位采用不同的方式进行考核。考核的结果要和员工的晋升,加薪等管理。客服随意性,主观性。高工资不一定带来员工的满意度。如适当的使用股份和期权等。第三给予机会给予成长的空间。让员工感觉到他本人在企业里面得到发展。要充分重视员工的职业生涯规划,若没有高工资也未必能留住员工。第四文化建设。企业要有自己的目标、精神、文化等是企业在发展中自然而然形成的。企业的文化不是造出来的,而是大家在一起形成的行为规范,这个规范对员工会起到激励的作用。激励原则应用的技巧,要注意目标的分解,分解注意自下而上和自上而下。
目标管理强调可操作性和反馈性。根据二八理论工作效率是有少数的关键行为决定的,因此首先要找到这个20%的关键行为,是企业绩效的主要因素,如果这个不符合企业的绩效要求,就必须矫正,使之符合企业的要求符合工作的要求,这样激励才能起到真正的作用。参与制,让员参与管理参与决策,提高员工的积极性和自主性。绩效薪金制,把绩效和薪金挂钩,效益优先兼顾公平的原则,向有贡献的人倾斜的原则,把绩效和真正的待遇挂钩。弹性福利制,不同的员工釆用不同的福利。双规薪金制,强调不同类别的管理人员,技术人员,从人力资源的工作分析和工作评价来考虑,把每一个岗位在企业中相对贡献的大小,相对价值的大小把确定下来,之后建立激励机制和薪酬机制。弹性工时,非常有利于员工和企业之间的矛盾的处理,员工个人的私事和工作中的矛盾的处理,这样有助于员工发挥自己的工作的积极性。工作设计的原则主要是依据弗雷德里克?赫茨伯格的双因素理论。通过工作再设计的方法来提高工作的积极性,提高工作的自主性,这对员工有着比较大的激励作用。
2、利奥多公司管理人员绩效考核改进设计目标
充分发挥员工的自主性和内激,让员工成为真正的公司的主人,与公司共同增长,获得公司成长带来的收益。公司为员工搭建各种利于员工发展的平台,让员工的利益最大化。既要对员工过去的工作业绩进行肯定,更主要的是关注未来,又要有效的借助绩效考核来促进员工不断的提高业绩。对过去的业绩的肯定能让员工获得成就感,对未来薪酬的承诺又能够激发员工工作的内在热情。力争做到三个公平:内部公平、外部公平和岗位公平。薪酬的福利兼顾物质与非物质的两种形式的有机的结合,用以满足员工的不同需求,从而促进员工发挥最大的潜能进行愉快的工作。特别注意不是停留在绩效考核的层面,而是更多通过有效的绩效考核管理更多的关注未来业绩的提高。建立完善的绩效考核管理体系如科学的考核指标、合理的考核标准、与考核结果相对应的薪酬福利支付和奖惩措施。
(二)利奥多公司管理人员绩效考核指标改进设计
利奥多公司作为以进出口贸易为主的公司特别是外贸出口,其民营公司的特点觉得公司要追求做强做大。以此为目标公司提供各种平台让员工发展。公司的理念是公司过去是老板的,公司的现在和公司的未来是员工的。只有员工发展的好,公司才能实现自己的目标。因此公司从上到下贯穿以人为本的思想。绩效考核的目的不是为了把员工考住而是帮助员工做的更好。我们坚持一下的方法:
在这个过程中找到关键绩效指标主要考虑以下几个方面因素:一是企业战略目标和关键成功因素,二是与客户达成的特定需求;三是项目本身的特点等诸多方面。下表是改进后的利奥多公司盈利部门管理人员绩效考核表。
此评分标准总分为100分,分为A?E五等:A: 90?100分足额发放绩效奖金优先考核升职加薪,B: 80?89分,暂扣绩效奖金10%,待找到问题并解决问题后补发,如不能解决不发,暂停升职加薪C: 70?79分,暂扣绩效奖金20%,待找到问题并解决问题后补发,如不能解决不发,暂停升职加薪,考虑换岗D: 60?69分暂扣绩效奖金30%,待找到问题并解决问题后补发,如不能解决不发,暂停升职加薪,没有资格换岗,在原来位置改进,如不能改进则考虑辞退E: 60分以下直接考虑辞退。
一般而已,非盈利部门的的绩效直接体现公司的效率,也直接体现战略执行的效果,公司经营好坏直接影响到管理人员的个人绩效。也就是说,从公司级绩效指标体系中的指标可反映出管理人员的绩效。
公司为所有想迅速发展的员工提供平台,都可以以项目的形式打破传统的考核模式。项目模式承担的风险和收益都相对较大。
使具体岗位绩效指标具体而明确。原则上通过召开了两次或者以上以上的例会,的方式来分解和落实沟通、讨论对部门绩效考核指标。在落实和确定基层员工的绩效指标过程中,公司始终坚持“以人为本”的原则,让员工能充分参与到自己所在岗位的考核指标制定过程中来。让员工充分的感受到自己是企业的主人,企业的荣辱与自己息息相关。这个过程可以迫使员工充分认真思考自己所在岗位职责以及如何完成相关职责,对企业的关键业绩达到明白的程度,对企业所倡导的事情积极的去落实。其实,这可以充分促进良好的企业文化的形成,并在此基础上,形成公司部门经理和基层员工的关键绩效指标。
首先是确定各个部门负责人也就是相关经理的绩效指标。作为公司的部门负责人的公司的部门经理,其主要职责是领导和带领部门成员完成部门任务和目标,因此其考核指标与标准与部门绩效考核相同。
其次是确定底下员工绩效指标。其指标来源有两个,第一是岗位责任说明书规定相关岗位的职责;第二是将公司战略层层分解,并逐一的落实到相关的部门目标。在对其相关员工的绩效指标确定方面,要考虑了岗位工作的工作流程和内外部关系密切程度并将部门目标的分解与具体岗位的岗位说明书相结合,从而形成了最后的岗位绩效指标。
(三)利奥多公司管理人员绩效考核方法改进
公司已经走出了创业的阶段,进入了高速发展的阶段,不用阶段的主要问题不同,管理方法也有所差异,绩效考核的方法也有所不同。要以改以往把公司看做是老板的公司的做法,纠正为公司过去是老板的,但是公司的现在是员工的,公司的未来也是员工。让每一个员工都有主人的感觉,充分的发挥其积极性和主动性。那么管理人员的绩效考核要尽量公平、公正和公开,经得起推敲,尽量弱化人的因素。根据二八法则,精心提炼关键因素的关键指标,并使之能做到定性、定量分析,不能定量的尽量减少人为的因素。鼓励员工在企业工作的年限长。工作的年限长了也就意味着员工公的年龄大了,年龄大了不是问题,而是优势。员工随着年龄的增长身体状况可能不如从前,但是员工的工作经验和丰富的人生阅历将会成为巨大的财富,我们要充分发挥员工的这个财富,让其从相对依靠体力较多的工作中转向公司的发展方向的把握和公司未来的发展上来。充分发挥各个年龄段人的优势,让合适的人去做合适的事情。实现双赢。更多的关注员工及公司未来的发展,而不是纠结在过去的事情中。公司将进一步完善关键业绩指标法的KPI各个指标,同时和360考核制度相结合探索适合公司现阶段发展的管理人员绩效考核的制度。
