第 2 章 一汽集团内部培训简介
2.1 一汽集团培训发展历程。
中国第一汽车集团公司的前身是中国第一汽车制造厂，于 1953 年 7 月 15 日成立，是新中国汽车工业的摇篮、中国汽车工业的长子。2011 年 6 月 28 日，根据国务院国资委的要求，一汽集团进行主业重组，成立中国第一汽车股份有限公司。一汽集团经过五十多年的建设发展，取得了较大的成效，已经成为中国最大的汽车企业之一。在半个多世界的发展历程中，一汽集团对于人才一直十分重视，尤其在目前，国内、国际竞争越发激烈的发展背景下，企业对于优秀人才更加重视，对于人才的吸引和培养也在不断加强。一汽集团的人才工作理念是"用事业凝聚人、用业绩激励人、用文化感召人、用环境吸引人、用真情感化人".除了以优异的条件吸引优秀人才加入外，更加重视企业自身的人才发掘和培养，致力于通过有效的人才培训制度和管理，实现人力资源开发最大化，发掘企业员工的巨大工作潜能和价值。
一汽集团人才战略的主导思想是：紧密围绕企业发展战略，坚持"以人为本、和谐管理"的理念，大力、快速地建立和培养中国汽车行业一流的员工队伍，持续地加强核心竞争力，为实现阶段性的战略规划提供充足的人才保障；以核心人才引进与培养为重点，通过战略性人才开发，建立高素质的管理人才和技术人才培养平台，建成一支素质优良、结构合理、精干高效的员工队伍。
一汽集团从成立到现在经历了五个发展时期，即工厂创建期、成长期、换型时期、结构调整时期和"三化"时期。创建时期，苏联为一汽集团提供了全套的工厂设计和产品设计图纸资料、以及整套的工艺装和近 80%的生产设备，并提供了大量的机械和汽车方面的专家人才来到一汽，指挥和培训一汽员工建设工厂基础设施和准备生产，为一汽集团培养了大量的技术人员。同时，一汽选拔了一批优秀的实习生赴莫斯科学习产品技术、生产工艺过程、生产组织和生产管理。对于刚刚起步的新中国汽车制造行业，这种现地现物的人才培养方式明显的体现了优势。这些实习生后来成为我国第一批汽车工业的骨干，回国后他们把实习中学到的东西毫无保留地教会周围的同志，通过复制培训，培养了更多的人才。
一汽集团的成长期可以追溯到 1956 年正式开始生产到 1978 年。在这近 22 年的时间里，一汽集团不但造汽车并且出人才，为新中国汽车制造业和机械工业的培育了大量管理者和技术人才。
一汽集团的第二次创业时期是 1979 年到 1988 年末的"解放"牌汽车的换型时期。
在这十年，一汽集团重点进行日本汽车企业管理模式和产品技术的学习和培训，为换型改造奠定了坚实的基础。这个时期，一汽集团开展了大规模的产品交流活动和技术引进项目，共派 333 批、合计 1204 名员工去往 20 多个发达国家进行考察和交流，开拓了眼界，找到了不足。同时，通过联合设计的方式使被培养的技术人员很快掌握了设计理念并具备了独立设计的能力。
一汽集团结构调整时期是从 1988 年到 2001 年末，是第三次创业时期。这一时期，建成了一汽轿车、一汽一大众两个现代化轿车生产基地，同时兼并、重组、改造轻型车生产企业，使得产品结构调整取得重大突破，初步形成"中、重、轻、轿"全面发展的局面。这期间，通过"801 工程"、"901 工程"人才培养项目，为一汽集团提供培养了大量的年轻管理者。
2001 年一汽集团进入了建设"三化"新的发展时期，确立了要在五年或更长的段时间，实现"规模百万化、管理数字化、经营国际化"的"三化"目标。这段时期，一汽集团启动了多个合资合作项目；战略规划中很多重要的部署和项目都急需的各专业的人才进行供给；同时全员的能力和素质也无法完全满足一汽集团的发展，为解决这些问题，一汽集团在这段时期启动了一系列具有一汽特色的人才培养项目，如重点专业领域拔尖人才培训、高技能人才培训、班组长培训、职能部员工基本技能培训等等。
进入十三五期间，新技术新产品以及诸如自动驾驶等创新性的汽车研发都急需各种专业技能的高素质人才。为此，一汽集团为员工制定了明确的职业发展路径并提供了全面的专业技能培训，同时针对各层各级员工的不同诉求制定了个性化的培训项目。
一汽集团的使用学院式的专业培训，安排专家和高级专家为新员工提供知识技能经验分享，使工作经验分享成为常态，为员工创造了不断学习的环境。同时，一汽集团在各个分子公司为新进员工提供了导师制的培训，使员工已进入到企业就有专人进行专业技术方面指导。
一汽集团不但重视员工权益、而且注重员工的个人发展，为员工的职业发展和晋升提供渠道和机会。通过为员工创造学习生态圈，在企业快速发展的同事，帮助员工实现个人的快速成长。人才企业长久发展的核心竞争力。从成立到现在的 60 多年的发展，一汽集团一直致力于为社会提供更多良好的工作机会，为员工提供舒适工作环境和进取的职业发展路径。
2.2 一汽集团培训规划简介。
一汽集团经过半个多世纪的发展，已经成为中国汽车制造业的知名品牌之一，但是，随着世界范围内的国际竞争越发激烈，一汽集团也面临着前所未有的机遇与挑战，如何在激烈的世界竞争中占据优势，屹立不倒，是所有汽车企业所要思考和解决的发展难题。为了应对激烈的社会竞争，突显企业发展优势，推动企业不断创新发展，一汽集团将人力资源的开发和管理纳入企业最重要的资源管理体系之中，将人力资源管理作为企业的重要战略规划之一。企业坚持"出汽车、出人才、出经验，实现人、车、社会的共同进步以及和谐发展"的发展使命，自主开发汽车产品和技术，坚持开放合作原则，力求实现"自主一汽、实力一汽、和谐一汽"的企业战略目标。为实现这一战略性目标，"十二五期间，"一汽集团坚持人才发展战略，将人才发展战略的重心放在核心人才的培养和引进上，以"高端引领、整体开发"为主线，培养由近万名高端人才带领的，三万名专业化、国际化、创新型的管理人才和技术人才队伍，为支持一汽集团完成自主事业提供人才保障。
从一汽集团 2015 年培训发展总体思路图的要点解读可以看出，一汽集团将以企业战略、能力模型、发展中的主要问题为依据，以平台培训、在岗培训、员工自学为主要手段，以制度、课程、师资为支撑，分层分类进行企业员工内部培训，提升员工各方面的专业技能。
根据一汽集团 2015 年培训工作任务图示可知，一汽集团 2015 年培训的主要工作任务是进行人才培训培养和培训体系的建立和完善。首先是公司培训体系的构建和完善，体系构建包括对于员工能力标准的划分、能力评价、课程体系、师资体系、人才培养方法研究和推广、管理文件的制定、培训基础管理和管控以及培训发展系统人员的能力等的规范化；而企业人才培训培养要针对企业的不同部门、不同岗位、不同工作技能需求分类分层制定培训计划和方案，主要包括对于经理人员、高管人员、高级经理、中层经理、专家人才、技术管理人员、班组长、高技能人才、生产一线操作人员等相关人员的培训培养。
未来一汽集团将继续坚持人才发展战略为先的发展原则，致力于打造企业强有力的人才后盾，为企业的不断发展注入更多的新鲜血液。
2.3 一汽集团内部培训现状及存在的问题分析。
根据一汽集团 2014 年的员工素质提升工作报告总结可知，2014 年，一汽集团针对员工素质的全面提升，全年实施的培训项目达到 5796 项，累计培训 35.6 万人次，为企业提供了有效的人力资源保障，培养了一大批优秀的企业人才，参加培训的员工各方面素质也得到了有效的提升。但是就培训的实效性来看，还存在很多不足。主要集中在缺乏长期的人才培养目标、短期目标没有连续性，内部培训管理缺乏规范性、被动性较强，纵向不连、横向不通，培训资源浪费，培训管理者队伍和内部培训师数量和能力不足，培训方式单一、信息系统落后，没有统一的经验分享和知识积累平台等方面，这些都影响着一汽集团人才培训培养工作效果的最大发挥。
2.3.1 培训工作缺乏长远目标，短期目标没有连续性根据埃森哲报告，制约中国企业成为具备国际竞争力的主要问题是企业的缺少长远的战略规划以及企业管理者的管理能力不足。很多中国企业缺乏国际竞争力的主要原因之一就是没有明确的长远的人才培养战略。根据埃森哲调查问卷显示，12.8%的被调查者认为中国企业的"人才培养战略目标不清晰".此项问卷还表明，很多中国企业在拟定战略规划时，更注重与盈利相关的财务指标的制定，而没有清楚思考和研讨企业的人才战略。
此外，根据对于一汽集团员工的问卷调查显示，有 8.1%的被调查者认为一汽集团的"人才培养战略目标过于宏大，很难实现".31.8%的被调查者不认同一汽集团"对人才培养规划的完成情况进行了有效的评估",11.4%的被调查者认为"制订的人才培养规划可操作性差，不能完全落地".可见，在培训方面一汽集团不但缺乏长远规划，即使有规划目标，由于规划目标不切实际，宽而大，较为空洞，操作性和可行性不强，对于规划的内容和具体的实施不能得到保障。
开发了 PTDOS 和 UCDOS 汉字系统的鲍岳桥在 1998 年与另两名技术领军人才简晶和王建华创办了联众之后，联众公司经历了从兴盛走向衰落这一过程。作为我国首个棋牌游戏上线之后，联众以最快的速度开辟了市场。在公司创立六个月之后，由于现金流不足，不得不将 79%股权以一千万的价格卖给了海虹的控股子公司中公网，其它 21%的股权由三位创办人进行平均分配。2001 年，在很多棋牌游戏供应商都不盈利的环境下，联众却盈利了 3038.63 万元。2002 年，海虹控股财务报表显示的 9388 万元净利润中，联众的盈利额占了近 70%.但这只是表面现象。创办人鲍岳桥在一次接受媒体访问时感叹，由于只有短期目标，缺乏长远谋划，丢失了许多机遇，联众的发展还可以更快速。因为缺乏长远规划，只局限于眼前的发展，才使得联众开始走向衰落。
可见，一汽集团的人才培养计划没有设定好长远目标，在很大程度上会影响企业人才战略的有效实施，难以发挥人才培养的突出成效。
一汽集团每年根据企业的经营目标设定了短期的培训目标，但是由于每年集团的工作重点不同，培训目标也逐年变化，但是这种变化无法实现对员工培养的连续性。
如 2010 年以前，整个集团重点推进精益生产方式，学习丰田工作方法，职能部门和下属分子公司紧锣密鼓的进行丰田问题解决和 A3 报告的培训，花费了大量的人力和物力，在工作中的会议材料、汇报材料及工作总结都使用 A3 报告；而近年来，一汽集团战略规划中强调了坚持培养自主创新能力不动摇，加大自主重点领域研发投入，培育体系化的自主创新能力，充分学习、借鉴、吸收合作伙伴的先进技术和管理经验，快速提升自主产品的技术含量和管理水平，拓展自主发展空间和舞台。培训的目标也随之变化为借鉴和学习先进技术和管理经验，不再关注具体的问题解决方法的工具，导致很多下属企业又回到从前的解决问题的思路和模式，这样使之前在 TBP 和 A3 培训方面的投入没有得到长期的产出和回报。每年培训目标的变化，使培训成为单个的项目或者是一种运动，无法使员工能力得到持续的提升。社会学家研究发现，一个人要成为某个领域的专家，至少需要在专业方面进行 10000 个小时的学习和实践，至少也要五年的时间；而培训短期目标缺乏连续性，无法为员工提供针对某一项能力或技能的连续培养，导致员工学习精力和时间无法专注于一门技能上，这也成为近年来一汽集团专家人才数量捉襟见肘的主要原因之一。
2.3.2 内部培训管理缺乏规范性，被动性较强。
我国企业开始形成企业培训管理思想相对与西方国家来说起步较晚，发展也相对缓慢，一汽集团的企业内部培训管理也存在相对落后的现状。西方的企业管理以科学理论为指导，在众多的具体实践中验证了什么是正确的、合理的。而一汽集团的企业内部培训管理很多都是缺乏科学的指导，被动性较强，一般都是出现了问题，才开始想办法解决，通过不断地错误或失误总结来发展完善自己的管理理论和措施。这样制定出来的管理体制，必然无法实现应对瞬息万变的市场经济环境，无法应对突发问题，不利于企业的长期、稳定、快速的发展。目前，一汽集团对于下属分子公司的培训管理只规范了职工教育经费的使用以及培训项目采购的流程两个方面的要求和流程；对于培训项目预算、培训计划、培训申请、培训组织、培训效果评估等方面并没有统一的管理程序要求；也没有对培训项目和课程进行统筹管理；特别是技术、质量和生产类培训，都是在产品、供货或生产环节出了问题，才为了"救火"而开展培训；久而久之，这种被动性的结果是实际培训项目和课程与年度的培训计划出入很大。
2.3.3 纵向不连、横向不通，培训资源浪费。
根据数据统计，一汽集团的企业内部培训在某种程度上存在着浪费企业资源的企业资源的现象，这不仅是指企业的培训没有得到有效的应用，没有发挥实际效用；而且在培训资源的使用上也存在着浪费的现象。目前，一汽集团下属 22 个职能部门及几百家分子公司。在培训方面，职能系统与各分子公司对应的职能缺乏联系和沟通，各分子之间在培训管理方面交流也不足；导致了培训资源的重复浪费，主要体现在：第一，分子公司组织的培训与职能系统组织的培训内容重复，如在 2013 年和 2014 年一汽集团培训部门组织的新晋二级经理培训中包含了非财务经理的财务培训、非人力资源经理的人力资源培训、绩效管理培训等，而在同期大部分分子公司把这些课程列为经理人员能力素质提升的必修课程；导致了当年新聘任的近百名二级经理在同一年内重复的进行这些课程的培训。在时间和培训费用上都是一定的浪费。第二，各分子公司每年的培训项目和课程有很多内容是相同的，但是由于没有统一的管理平台，缺乏统一的规划以及信息的不通畅，各分子公司需要独立寻找培训讲师和培训机构资源；由于都是单个课程或项目采购，培训费用高于捆绑价格；如，A 分公司与 B 子公司分别与 E-learning 供应商合作开发同一类在线培训课程，类似的课程、相同的培训手段需要分别支付给同一家供应商两次课程开发等费用，从整个一汽集团层面来看就是成本的增加和浪费。如果做好各分子公司之间的横向沟通，相同课程可以捆绑与供应商进行价格谈判，对于各分子公司来说不仅节约资源，做到"多赢",而且可大大提高培训课程和项目的质量。
2.3.4 培训管理者队伍和内部培训师数量和能力不足。
目前，一汽集团培训部门的员工也不足 10 人，一汽集团下属分子公司专职从事培训管理工作的培训管理者仅有不到 500 人，其中专职人员仅占到 60%.相对于一汽集团 160000 人的员工总数，这个数量要支撑全员各层级各类型的培训是捉襟见肘。
第一，由于集团各分子公司对培训工作的重视程度不同，配备的培训管理人员的能力水平也参差不齐，可谓"青黄不接",一部分是各分子公司人力资源部从事生产操作岗位培训的老员工，虽然熟悉生产方面的培训内容，但是对于管理培训内容、培训理论、培训方法和技巧都未做过专门的学习，大部分工作都是依靠平时积累的工作经验，规范性和创新性不足；另一部分是近几年刚刚毕业的大学生，由于整个集团内部招聘要求的限制，这些应届毕业大学生的所学专业都是机械、汽车、材料或自动化等工科专业，不仅没有培训组织和实施的经验，对培训开发与管理，甚至人力资源管理知识和技能了解少之又少；所以整个培训管理者队伍的专业能力和管理经验都有待提升。
第二，由于一汽集团的生产经营的性质，整个集团内部的专职内部培训师更是凤毛麟角，绝大部内部培训师都是兼职，在完成本职工作的基础上还要完成培训任务，"工教"矛盾十分明显，由于没有有效的兼职培训师激励制度，很多员工不愿利用自己工作的时间进行兼职培训。同时，由于对兼职培训师没有进行相应的课程设计和授课方法的指导和培训，大部分内部兼职培训师所做培训的内容仅限于自身工作能力和技术的经验总结，在培训理论基础、课程设计和教学方法等方面与外部专职机构培训师比较起来就相差甚远，导致培训效果大多不尽人意。
2.3.5 培训方式单一，信息系统落后。
作为制造型企业，一汽集团的培训方式一直以面授为主，通过聘请内部和外部的培训讲师、举办培训班的形式开展各项培训。首先，这种培训方式多以单项讲演法为主，如果培训讲师的控场能力好一些，采用多种授课形式，如角色扮演、小组讨论和模拟游戏等课堂效果还好一些，否则，根据成人学习特点，很难吸引员工的注意力，授课效果欠佳，往往在培训后，学员没有太多的收获；其次，这种培训方式在培训前、中、后期都需要培训管理人员投入大量精力，进行培训通知发布、预约教室、学员报名统计、学员签到、组织用餐、组织学员评估讲师和课程、对学员进行考试及评估和考试成绩统计等工作，制约培训管理者的工作效率，使其陷入这些重复的技术含量低的工作中，没有时间和经历进行培训内容和课程的研究；再次，目前一汽集团下属的几家整车厂采用的都是准时化供货的方式，下一级供应商需要以小时为单位根据主机厂的生产需求进行供货；所以工作时间进行面授培训的时间就极为有限，生产经营压力加剧了"工学"矛盾，往往为了保证完成生产任务不得不推迟或者取消培训的安排。
此外，一汽集团使用的培训信息系统较为落后，目前只能满足员工信息导入、培训计划和预算上传、培训实施项目上传和培训项目及课程统计的功能，简单而言，只是统计培训实施数据的工具，由于所有数据来源于手工上传，利用该系统所统计数据和报表的真实性和准确性有待考量。这样的信息系统既不能提供准确的数据作为培训的知识积累，又缺少与时俱进的互联网与手机端的相应功能，无法为培训工作提高效率提升效果，范围增加了培训管理者的工作符合。
2.3.6 没有统一的经验分享和知识积累平台。
作为新中国汽车工业的长子，一汽集团在建立之初是新中国机械和汽车工业的人才培养基地，积累了大量的经验和技能，在国家也申请了很多专利。由于没有统一的经验分享和知识管理平台，很多需要借鉴和传承的工艺方法还要依靠老的师傅带徒弟的方法进行经验的分享；这样就导致同一个问题，在不同分子公司发生时，有的得到解决，有的却得不到解决，影响了生产进度；从管理方面，先进的有效的管理经验和方法也没有渠道在各个分子公司进行传播。这些重复的解决问题和壁垒是企业最大的浪费，也是企业长久经营和发展的绊脚石。
一汽集团内部培训管理工作存在的以上诸多问题是无法通过一种手段或几项措施就从根本上进行解决的。但是需要寻找到契机，使这些问题能够引起管理层和各方面的重视，也需要有一种工具或是平台，推动这些问题的解决。
所以，从制定企业长期的人才培养目标、保证员工学习的连续性，规范培训管理流程、变被动为主动，整合培训资源，提高培训管理者队伍和内部培训师数量和能力，扩展培训方式、加强培训信息系统的功能性，建立统一的经验分享和知识积累平台等诸多方面考虑，建立一汽集团层面共用的培训管理和培训实施平台的必要性迫在眉睫。
