一、发电行业一体化认证工作的主要障碍
一体化系列标准是国际标准化组织(ISO)于1987年发布的，我国于1992年宣布等同采用。由于ISO系列标准具有科学性、系统性、实践性和指导性的特点，受到许多国家和地区的关注，我国的许多企业也进行了贯标认证工作，以适应激烈的市场竞争。电力行业贯标工作在设计、制造、安装等领域的进展比较快，而在发电企业的贯标认证工作较为滞后。原因是多方面的，电力市场的垄断性造成竞争性的丧失，积极性不高。另外，发电企业的生产和管理特点也是阻碍贯标认证的主要原因之一。主要有以下几个方面：
1.产品受益者的缺失性，造成发电企业竞争动力不足。由于发电企业的特殊性，生产出来的产品不是针对千家万户用电企业，因此产品的直接受益者是不明确的，这样发电行业感受不到来自消费者的压力。
2.生产过程的特殊性，造成标准条款应用难度大。ISO9000标准是在机械加工行业演变出来的，由于电能生产是能量转换的过程，它没有明显的阶段或分界面，而是产、供、销瞬时完成。所以难以在ISO9000标准中找到对应的条款，给贯标认证工作增加了难度。
3.与原有管理基础的融合难度大。发电企业的管理经不断的发展完善，特别是老电厂，已形成自己独特的管理方式和管理习惯，与ISO9000标准要求相比存在差异，贯标要改变许多不良的管理习惯，不但难度大，风险也大。
由于上述问题，发电企业贯标要对企业内部的管理进行充分的整合，并结合发电企业的生产特点、管理经验等实际情况，选择适合自己的质量保证模式，千万不能生搬硬套，照抄别人的作法，抛弃自己的管理传统和经验。否则势必事倍功半，收不到好的效果。
二、发电企业贯标要研究与企业管理基础工作的融合性
1.对原有管理模式进行梳理，找准切入点
发电企业经不断的改革和发展，对提高管理效率做了广泛而深入的探索，并形成了自己独特的管理模式，取得了一些成功的经验和较好的成效。如注重“安全第一、预防为主”的安全管理体系；发电运行管理保证体系；大、小修管理体系；标准化管理体系，还有我厂近年建立的四项管理法规和六大激励机制等。这些管理内容充分保证了发电企业的有效运作，但始终没有形成统一完整的管理系统，或者说没有形成能够自我完善的管理机制，操作性不强，在很多方面不能达到预期的目的，有效性降低。贯彻实施一体化管理体系就要对原有管理要素进行有效整合，实现“再造管理系统，提高管理质量”的目标。以一体化管理标准为准则，不断完善和改进企业生产经营管理体系，树立全新的管理理念，夯实管理基础，建立科学合理、高效有序、完整规范的生产经营管理秩序。
2.发电企业贯标宜采用管理者推动
贯标工作有两种推动方式，管理者推动和受益者推动。但上面已论述发电企业存在的受益者的缺失性，因此采用管理者推动是必要的。发电企业实施一体化管理，建立健全体系的过程，取决于领导层的认识程度。为此，发电企业的决策层领导要首先了解一体化管理标准和建立质量体系的有关内容，了解质量体系的建立原则，并组织制定企业的质量方针、目标。另外，还要确定有关人员的职责和权限，配备必要的资源，调动全体员工的积极性。所有这些工作都需要发电企业决策层领导的支持，否则贯标工作将难以进行。贯彻实施一体化管理体系体现的是领导者的意志，领导层要有高度的认识，有足够的信心，这是企业贯标认证工作健康发展的首要条件。
3.明确各部门及岗位的责权和资源保障
贯彻一体化管理首先应分析确认所有部门和岗位的责任和权力。
需要注意的是：一要杜绝责任死角，二要杜绝责任交叉，这是保证贯标顺利进行的基本条件。落实职权首先要抓住关键部门，落实好这些部门和岗位的职责和权限，然后再解决其它部门和岗位的职权问题。
对照标准要求，通过系统优化、合理分配、部门协调，把各项质量活动的责任落实到各部门，最后形成质量文件，使之法规化。由于电力行业自身的经营特点，其组织机构的设置无论从层次上还是数量上都比较固定，在落实质量职能时，可以对照质量保证模式标准中各要素和要点的要求，逐条逐项列出需开展的质量活动和需编写完善的程序文件，确定主要责任部门和协助部门，并形成矩阵形式的图表，使各部门对自身的职权一目了然，便于执行和检查。
贯标认证工作是一项创造性的工作，为便于工作的开展，应设立贯标归口部门，拨出专款作为认证费用，同时要赋予归口部门考核和奖励的权力，在必要的时候有对干部的任免建议权。另外，厂长和管理者代表要充分利用各种会议和活动，明确对贯标认证工作的信心和决心，这些资源的配置，是贯标认证工作的有利保障。
4.要合理确认并有效分解关键过程和特殊过程
由于ISO9000标准，是在机械加工行业中演变出来的，而电能的生产是一个连续过程，它没有明显的阶段或分界面，而是产、供、销瞬时完成，所以很难在ISO9000标准中找到对应的条款。只有在对ISO9000标准各要素充分理解的基础上，结合电能生产的特点，将两者有机的结合，才能科学合理的分解关键过程和特殊过程。
关键过程：
⑴机组启停正确执行调度命令的过程。
⑵发电主设备及变电所主线路运行方式改变倒闸操作过程。
对炉、机、电主设备及其辅助设备系统运行的关键过程要确定质量控制点。
特殊过程：
⑴新投产机组主设备大、小修及改造后启动过程(包括滑参数启动)。如锅炉安全门定跎、汽轮机定速、发电机并网等操作过程。
⑵锅炉、汽机、发电的重大操作过程；⑶电网下达的负荷调度命令及改变运行方式重大操作过程；⑷排除发电事故的操作过程。
关键和特殊过程的控制内容除执行一般过程控制要求外，还应考虑对该过程及人员资格进行认可，对过程参数和质量特性和连续监控。
三、发电企业贯标工作要明确三个关系
1.明确标准体系与质量体系的关系
电力企业有良好的标准体系管理基础，而ISO9000标准也属于标准化的范畴，但建立企业质量体系后，《质量手册》成为企业的最高管理文件，程序文件是执行各项质量活动的依据，其它标准将成为程序文件的支持性文件。企业对质量体系进行策划时，有时没有把全部的管理活动纳入质量体系之中，质量体系覆盖范围是电能生产全过程及服务，没有包括财务管理和政工管理，只是把质量体系覆盖范围内所涉及的标准体系纳入质量体系管理，其它部分仍然按照标准化管理体系管理。明确了这个关系之后，才能理清程序文件的编写思路。
2.明确质量体系与全面质量管理的关系
发电企业进行全面质量管理已经多年，在人们的头脑中有较深的印象，尤其是做为全面质量管理活动的四大支柱之一，质量管理小组(ＱＣ)活动更是人人皆知。质量体系是我国采用ISO9000标准之后产生的新名词，很多人不清楚质量体系和全面质量管理的关系，很多人认为他们是一致的，认为企业已经搞了多年的全面质量管理，现在又建立质量体系是重复性工作，所以在建立质量体系时必须明确这两方面的关系。质量体系是全厂协调一致运转的工作结构，它用文件的形式列出有效的、一体化的技术和管理程序，以最好、最实际的方式来指导全厂的工作人员、设备以及信息的协调活动，从而确保电力生产经济的质量成本和满足调度要求的发电量。质量体系是一种管理模型，强调计划、监测、控制的重要性，强调一切按计划和程序办事，所以它是一种内向型的管理，通过质量体系内部审核和第三方认证来提供信任的证据，满足顾客的需要。全面质量管理是一种思想、理论，对产品质量的要求是全方位的让顾客满意，强调“以人为本”、“全员参与”、“自主管理”，从而充分调动、发挥全体人员的积极性和创造性，所以它是一种外向型的管理，通过市场调查分析获得顾客的满意度。所以，质量体系是全面质量管理的基础，是实施全面质量管理的一种手段。全面质量管理是质量体系的追求和最终目标。
3.明确企业文化与质量文化的关系
质量文化是以质量为中心的，建立在物资文化基础上的与质量意识和质量活动密切相关的文化活动的总和。决定质量文化的核心因素有两个：一是全员的质量意识，特别是领导层的质量意识，二是职工的综合素质，包括决策层、管理层和执行层的素质，二者相辅相成。企业文化是企业在长期的生产经营过程中形成的具有本企业特色的精神财富，它包括价值观念、道德准则、行为方式、管理价值等，质量文化是企业文化的重要组成部分，企业文化是质量文化赖以生存的基础。一个有良好质量文化的发电企业，才能在市场改革中处于有利地位。
四、克服贯标认证工作中的误区
发电企业贯标认证工作时间较短，没有成型的经验可以借鉴，贯标认证工作容易走入误区，因此正确认识贯标认证工作中的误区，纠正贯标认证中的偏差，有利于贯标认证工作的健康发展。
1.体系认证是发电企业自身行为，不是行政行为贯标认证是企业为适应市场竞争的需要，而进行的一项强化管理行为，与现行电力行业的达标创一流工作不同，前者是由质量体系认证机构站在第三方的立场上进行检查评审，确认后发给证书。后者由行业主管部门统一制定标准，组成检查组，进行现场检查、验收，最后由主管部门批准，冠以称号。因此，企业是否需要认证，何时认证，选择哪个认证机构，由企业自己决定，主动权在企业，是企业行为，暂时不具备条件可不认证，以免走过场，流于形式。
2.通过一体化体系认证不是企业管理达到了最高水平体系认证的依据是ISO 9001标准、ISO 14001标准和OHSMS 18001标准族中的质量保证模式标准，标准本身是站在用户的立场上，对产品在形成过程中的主要要素和职能活动进行规范和要求。并不是企业的全部质量工作，比如质量经济性等要素就不包括在内，国际上把通过质量认证称为合格水平。所以，通过了质量体系认证并不是终点，还有大量的工作要做。
贯标是企业的一项长期工作，必须持久进行，切不可满足于现状。从质量改进方面来说，获证企业要持续保持质量保证能力，把实施中的问题通过管理评审、纠正与预防措施及内部质量审核加以完善。使ISO 9001标准、ISO 14001标准和OHSMS 18001标准的各要素充分体现在企业的各项管理工作中，还需要企业做细致的转化工作。质量体系是企业整个管理体系的核心，但不是全部，新建立的质量体系也还有与现有经营环境相融合的问题。因此，初建立的质量体系与实际工作环境不可能完全协调，在体系运作中，应根据实际情况对质量体系中不适用部分进行修改、补充、完善，使其在符合ISO 9001标准、ISO 14001标准和OHSMS 18001标准的前提下更具可操作性。
五、实施一体化管理应建立有效的管控模式
1.管控模式建立过程
管控的核心就是激励，激励就是控制。一体化管理体系实施过程中要坚持“管控模式是根本”的指导思想，按一体化管理过程控制理念，把每个过程串联起来。在质量、环境、职业健康安全管理体系有效运作的基础上，容纳经营、党群、供热、后勤等领域管理要求，建立满足企业需求的全面质量一体化综合管理体系，对支持体系运行的基础标准、技术标准、管理标准、工作标准应及时进行制定、修订，运用体系策划、实施、检查、改进过程的管理控制模式，要对生产经营管理工作实施管理在控提供保障。要建立保障措施，即：组织架构、管控模式、业绩管理、激励机制，这四部分内容之间并不孤立，它们互相关联、相互促进，共同构成一个整体，可以概括为：组织架构是关键，管控模式是根本，业绩管理是保障，激励机制是手段。管控模式要按照一体化管理体系“写你要做的，做你所写的，记你所做的，分析你所记的”过程控制理念实施控制，把握好对标、诊断、目标、计划、实施、检查、改进七个基本环节，并纳入日常生产经营管理工作中，确保影响工作过程中的技术、管理和人的因素始终处于受控状态，减少、消除、预防不合格的发生。要采取滚动内审、集中内审方式实施监督检查，及时纠错，实现闭环管理，达到持续改进的目的。
2.管控模式建立步骤
建立管控模式要抓好七个基本步骤，它们是相辅相成的，有着必然的联系，不可孤立或矛盾。一是建立树图，明确目标和工作重点；以树图的形式，明确工作项目、执行过程及标准、产生记录及文件。
其中“工作项目”是指该部门/单位所承担主要工作项目；“执行过程及标准”是指该工作项目所涉及的过程和应执行的国家、行业、地方及企业标准；“产生记录及文件”是指该工作项目所产生的客观证据。通过建立树图，理顺了该部门/单位的工作思路，使之层次清晰，一目了然；二是分解目标，形成目标、指标体系；按照厂创优目标、指标体系；营运改善目标、指标体系进行汇总并分解，形成各部门/单位的目标、指标体系；三是落实措施，明确“5W1H”；即：指PDCA循环工作中P阶段中制定对策(对策表)的六项内容，包括对策、目标、负责人、地点、时间、措施；具体分解时，按照人、机、料、法、环和测量六大因素进行因果分析，形成因果图，对厂营运改善总规划对策表进一步分解，要求具有可操作性，明确到技术、管理、工作标准条款；四是分解指标及权重，形成指标及权重体系分解表；其中总权重是指该指标占该单位全部指标的技术含量、工作量、重要程度、复杂程度等因素的综合比例，累计为100%，分权重是指每个岗位或班组占该指标的技术含量、工作量、重要程度、复杂程度等因素的综合比例，累计为100%。通过分解指标及权重，一方面明确每个岗位或每个班组工作所承担工作的技术含量、工作量、重要程度、复杂程度等；一方面为业绩考核提供依据；五是按树图的工作项目内容及顺序，将对策表中相同的内容进行合并，按照“项目”、“工作内容”、“执行标准和文件”、“产生记录及文件”、“完成时间”、“责任部门”、“责任人”的要求形成工作计划；六是实施、检查与改进(明确D、C、A阶段的要求)；企业的发展关键在于执行力，因此基于流程的业绩检查改进对策是能否顺利执行的关键。实施、检查与改进要求按照一体化管理体系过程控制理念实施控制，采取滚动自查、集中自查方式实施监督检查，编写《实施检查与改进表》，明确：“过程”、“工作内容”、“监督人员”、“完成时间”、“内容说明”等要求，同时也对各实施检查与改进情况进行监督检查；七是绩效考核，采取基于关键业绩指标的考核对策，明确考核的依据，列出标准名称及编号。
六、结语
着眼于发电企业长远发展，构筑全面质量一体化综合管理体系。
在质量、环境、职业健康安全管理体系有效运作的基础上，容纳经营、党群、供热、后勤等领域管理要求，建立满足企业需求的全面质量一体化综合管理体系，促进企业的长远发展。用“写你要做的，做你所写的，记你所做的，分析你所记的”四句话，指导企业生产经营各项管理工作，将体系的精髓与生产、经营实际相结合，提升各项管理水平，才能使一体化管理体系与发电企业管理有效融合，全面推进一体化体系向各项管理的纵深发展。
