2 物业管理与企业战略管理的相关理论
2.1 物业管理的概念
中国物业管理业所运用的“物业”一词来自于香港方言，它的英文为RealProperty或Real Estate，表示房地产或不动产。在港澳及东南亚一些国家，物业一词往往作为房地产或不动产的别称或同义词。物业管理的英文表示有很多形式，诸如Property Management，Real Estate Management，其概念也有多种解释，由于存在很多的争论，所以也没有一个公认的概念解释，从我国的情况来看，我国的管理学界目前比较趋于一致的是广义的物业管理和狭义的物业管理两种概念[1]。
2.1.1 广义的物业管理
指在物业的寿命周期内，为发挥物业的经济价值和使用价值，管理者采取多种科学技术方法与管理手段，对各类物业实施全过程的管理，并为物业所有者或使用者提供有效周到的服务。广义的物业管理包括了物业的产生到结束的的全部过程，是一个宽涵盖的概念，也是未来我国物业管理发展的一个方向。
2.1.2 狭义的物业管理
是指专业组织或机构，受业主委托，按合同或契约，运用现代经营手段和修缮技术对已建物业及其业主或用户进行管理和服务。狭义的物业管理概念只包括从物业建成并投入市场后，业主委托专业的物业管理公司进行相应的物业管理的过程。我国目前的物业管理基本属于狭义的物业管理，这些基本的物业已经无法满足人们日益提高的生活水平的要求，必须对狭义的物业管理进行扩展，向广义的物业管理过度。
2.1.3 物业管理概念从狭义向广义的发展趋势
国际房地产行业的发展经验是要实现房地产业的长远发展，房地产市场就需要从提供增量供给为主转向保持存量供给为主，在逐步以房地产金融与投资为主导的市场环境下，房地产企业的主要业务环节就会转变成为房地产资产全生命周期的管理，我国目前正是处于这个关键的转型期，地产已经从满足住房需求转变为金融资产，成为了投资工具，预计十年内，我国的增量与存量将得到逆转，随着人口结构开始逆转，老龄化和青年人口的减少会直接影响我国对房地产新增量的需求，转而成为对存量的保持及维护。从地产行业的价值链来看，新增利润将直接转向到物业管理环节，而且在中国物业管理这个日渐成熟的过程，物业公司还有很大的进步空间[2]。物业管理从狭义到广义的转变需要对其职能进行重新的划分，可将其划分为四大部分，分别为狭义的物业管理、设施管理、资产管理和房地产投资组合，通过分析、明确四者之间的关系，更好地推进我国广义物业管理的发展。
①狭义的物业管理狭义的物业管理的核心工作在于对房地产资产进行日常的养护和维修，并向居住其中的客户或业主提供服务，以保障房产始终处于正常运行的状态之中。这是传统的物业管理一直在进行的工作，支持和保障顾客或者业主的物业能够正常的运行，为其提供相应的环境、卫生、交通等一系列的保障措施。
②设施管理传统意义上的设施管理服务项目主要集中于设施的运行管理与状态维护，但从国际和国内的物业公司发展状况和我国物业公司未来发展的方向来看，物业的设施管理已经从简单的设施的运行管理和状态维护，发展成为一个更加全面和系统的管理模式。包括对室内布局与空间规划、做出设备更新财务预测、为业主物业的值班提供相关咨询。
③资产管理物业公司作为房地产行业的一个延伸部门，在地产金融的不断发展过程中，地产已经成为一种金融工具，成为很多人投资的方式之一，提供相应的资产管理服务对物业公司来说是一种趋势。当然，由于物业公司不是专门从事资产的管理工作的，所以不具备专业技能，但是物业公司可以作为业主和资产管理公司的中介方，对业主的资产管理有益，物业公司也能够从中得到一定的经济收益。
④组合投资管理房地产的金融属性使得它的投资受到越来越多的关注，对地产投资的配置结构也直接关系到业主的资产安全和收益，广义的物业内容包括很多房地产组合投资管理的内容。具体而言，组合投资管理的工作主要包括:与投资者交流，制定出组合投资的目标以及投资准则；评估组合投资的绩效；规划和调整房地产资产的资本结构；制定并执行组合投资策略；负责策略资产的配置和衍生工具的应用，监督物业购买，处置，管理资产和再投资决策的制定；进行客户报告与现金管理。
由上述的分析可见，这四个职能存在某种程度上的重叠，但是却有着高度一致的目标——实现房地产价值的最大化。广义的物业管理就是为业主提供相应的物业服务，并提供一切的服务来实现地产的保值与增值。这也是物业管理未来的发展趋势。
2.2 企业战略管理
2.2.1 企业战略管理的内涵
制定企业的发展战略并进行战略管理是现代企业高层领导人最主要的职能，这要求企业高层领导人从全局和长远的观点来研究有关企业组织在竞争环境下生存和发展的重大问题，战略管理在现代企业管理中处于核心地位，是决定企业经营成败的关键。对于企业战略的定义有多种表述。美国哈佛大学的迈克尔·波特(Michael Porter)是企业战略传统定义的典型代表，他认为“战略是公司为之奋斗的一个终点与公司为达到他们而寻求的途径的结合物”。而现代管理者们将企业战略的概念定义为:在市场经济条件下，企业为谋求长期的生存和发展，在对外部环境和内部条件分析研究的基础上，对企业主要目标、实现目标的途径和取得竞争优势的方针做出长远的、系统的和全局的谋划。所以，如果说管理就是解决如何让人做事并取得成果的问题，则企业战略管理要解决的就是做什么事才能取得成果这一组织运行的根本性问题。
企业战略管理是一个过程，其核心可分为两大部分，第一部分是要在种种影响企业经营的、不可控的、带有高度不确定的变化环境因素中找出有利于企业发展的机会，并将机会与企业内部各种具有优势的能力相匹配制订出竞争战略；第二部分是要有效实施己制订的战略，并对实施过程进行控制与评价，从而达到企业的目标。
2.2.2 企业战略的层次结构
（1）总体战略(公司战略)
总体战略又称公司战略，是企业战略的总纲，是企业最高管理层指导和控制企业一切行为的最高行动纲领。总体战略是涉及企业整体性和长期性的战略计划，对企业的长期发展具有深远影响。
总体战略根据公司所处的阶段的不同也可分为三个子战略，即发展战略、稳定战略和收缩战略。发展战略是一个公司最重要的战略，这个战略也是在公司的成长期实施的战略，它的正确与否直接关系着企业的存亡；稳定战略往往是在公司的成熟期实行的战略，这个时期，公司拓展业务和扩大市场份额的空间已经不大，或者出现了一些困难，最佳的方式是保持现状，为以后的决策争取时间和空间；收缩战略是在公司的经营出现困境、或者市场环境出现不利的变动时适时的一项调整战略，公司需要对配合新业务进行剥离等，这个战略往往是在公司处于衰退期采取的战略。
（2）经营战略
经营战略是指企业内其产品和服务有别于其他部分的一个单位。一个战略经营单位一般有着自己独立的产品和其相应的细分市场，它的战略主要是在不断变化的市场环境中，不断地调整自己的产品和服务，并决定各自的细分市场，以保持在细分市场中的竞争力。为了保证企业的总体竞争优势，各经营单位要有效地分配和使用资源，让有限的资源创造最大的价值，同时，战略经营单位还要与各职能层相协调，使各个战略经营单位成为一个统一的整体。经营单位战略主要有基本竞争战略、投资战略，以及针对不同行业和不同行业地位的经营战略。
经营单位战略着眼于企业整体中的事业部或子公司，影响某一具体的产品和市场，是局部性的战略决策，是在公司总体战略的前提下制定的，是公司总体战略的延伸。
（3）职能战略
职能战略，又称职能部门战略，是为了贯彻、实施和支持总体战略与经营单位战略而在企业特定的职能管理领域制订的战略。职能战略的制定较为具体，且着眼点在各个部门的战略实施上，期限多为一个业务年度，是为实现总体战略和经营战略服务的战略，涉及的都是部门的具体职能。
与总体战略相比，职能战略用于确定和协调企业短期的经营活动，期限较短，一般职能战略是为负责完成年度目标的管理人员提供具体的指导，所以它比较具体。
2.2.3 战略管理体系及分析方法
战略管理分析方法，一般可采用以工具为中心的系统方法对企业进行内外部环境进行分析，主要分析方法有 PEST 分析法、五力分析法、SWOT 分析法等[3]。
（1）PEST 分析法
PEST 分析法是战略宏观环境分析的基本工具，主要对四个方面的宏观环境进行分析，包括政治要素（Politics）、经济要素(Economics)、社会要素(Society)、技术要素(Technology)等。通过对这四大类影响企业的主要外部环境因素进行分析，从总体上把握宏观环境，并评价这些因素对企业战略目标和战略制定的影响，称之为PEST 分析法。
（2）五力分析法
美国哈佛工商学院迈克尔·波特教授提出了关于产业结构分析的“五种竞争力量模型”。波特认为，一个企业的获利能力很大程度上取决于所在行业的竞争强度，而竞争强度取决于市场上所存在的五种基本竞争力量。五种竞争力量的强弱可能会随时间和产业状况的变化而变化，其联合强度影响和决定了企业在行业中的最佳盈利能力。企业有可能通过自己的战略选择将一种或数种竞争力量转变为自己的优势。
（3）SWOT 分析法
SWOT分析法又称态势分析法，最早是由旧金山大学的管理学教授于20世纪80年代初提出来的，SWOT分析法是一种能够较客观而准确地分析和研究一个单 位 现 实 情 况 的 方 法 。 SWOT 分 析 是 把 组 织 内 外 环 境 所 形 成 的 机 会（Opportunities），风险（Threats），优势（Strengths），劣势（Weaknesses）四个方面的情况，结合起来进行分析，以寻找制定适合组织实际情况的经营战略和策略的方法。SWOT分析方法从某种意义上来说隶属于企业内部分析方法，即根据企业自身的既定内在条件进行分析。
2.3 多元化战略
定义：多元化战略又称多样化战略、多角化战略、多种经营战略，是指一个企业同时在两个或两个也上行业中进行经营。最早是由战略学家安索夫于二十世纪五十年代提出来的，包括相关多元化和非相关多元化两种基本方式。企业的相关多元化战略根据其业务扩展的相关度的差别可分为水平多元化、垂直多元化和同心型多元化三种类型。
2.3.1 多元化动因分析
每个企业从其发展到壮大大多会经历一个多元化的过程，由于各个企业的情况各不相同，所以原因也各不相同，但从总的来看主要分为以下几点：
（1）利润最大化的驱动
企业是以盈利为目的的组织，一个领域的利润率高就会吸引其他领域的企业进入，每个企业都想获得超额利润，收益率的高低影响企业向各个行业的自发流动，这是经济规律决定的。而企业经营的多元化是实现向其他高收益行业扩展的最佳方式之一，在市场的推动下，具有一定实力的企业多会选择通过企业经营多元化的方式向高利润行业拓展。
（2）可持续发展的要求
企业的发展是一个经历利益和社会利益的追逐过程，为保证企业的生产经营正常进行，或者实现企业的长远发展，企业需要不断地寻找新的增长点，以适应市场的变化，进入新的行业可能会为企业带来新的利润增长点和新的成长机会，壮大企业的同时实现企业的长远可持续发展。
（3）分散经营性风险的方式
每个行业都是有自身的生命周期的，所处的阶段是直接影响到相关企业的战略决策，如果一个企业所处的行业还处于成长期或者成熟期，那么企业基本不会选择进入其他的行业；当企业所处的行业处于刚过热得成熟期到衰退期，那么企业就应该会对企业的战略制定进行多元化扩展，避免在行业正式进入衰退期后威胁到企业的生存与发展。
（4）无形资产价值增值的方式
企业的无形资产是一个不断地积累和增值的过程，如企业的品牌、知识产权、商标、信誉等等都是企业的五星资产，这些资产的积累是为了为企业创造更多的价值，怎样实现这些无形资产的升级是一个企业在发展的过程中所要重视的。在市场经济中，实现企业的经营多元化，把现有的无形资产通过行业的扩展实现价值的增值是一项不错的选择。
2.3.2 多元化经营战略的基本条件
企业的多元化经营是一项复杂的工作，也不是所有的企业都能够有资格和能力去实现企业的多元化经营，在企业拥有多元化经营的主观愿望的前提下，企业还需要具备一定的内在条件，不具备内在条件的多元化往往只是一种设想，不具有实施的可能性。
（1）具有坚实的主营业务能力
企业的多元化经营需要大量的资金的先期投入，这就需要对企业的实力有一定的客观要求，多元化具有一定的资金和技术风险，在企业进入新的领域后，需要长时间对新的业务领域进行研究、探索，需找在新领域中的增长点。在这期间，这个新的领域只会需要大量的资金投入，而不会为企业创造大量的现金流，如果企业的主营业务一旦出现状况，不能为新的业务部门提供资金支持是，这个新的领域的前期开发就会前功尽弃，为企业带来大的经营风险。所以，对想要实现多元化经营的企业必须具备坚实的主营业务能力，注意保证对企业新领域的开拓提供充足的资金。
(2)企业具有核心竞争力
企业的经营需要具有不可复制的核心竞争力，在新的领域也能够把企业的核心竞争力充分发挥出来。企业长远发展的基础是具有核心竞争力，保证企业能够在复杂多变的市场环境中实现稳定的收益。想要进行多元化经营的企业也需要对核心竞争力在新的领域进行扩展，打造出能够在新的竞争领域中保持竞争力的核心产品，只有把企业的核心竞争力打造出来了，才能够使企业的多元化经营走的更加的稳健。
(3)业务投入符合规模经济性要求
经济学上有一个专业名词叫规模经济，指企业的固定投入是一定的，在短期内不会产生变化，但是企业的变动成本是在不断地变化之中，当企业的规模增加后，单位产品分摊的固定成本在不断地下降，使得企业的单位产品的生产成本也在不断的下降。这也就要求，企业的多元化经营也需要实现规模经济，对新进入的领域要有充分的认识，能够把单位成本控制在合理的范围内，从而保证企业的利润水平。
（4）经营结构必须与企业的组织结构相匹配
企业的组织结构是由企业原有的经营结构和历史等因素所决定的，企业进行多元化的业务扩展是要充分的考虑企业现有的组织结构，使得企业的经营结构与组织结构相匹配，保证企业的经营与发展能够在不同的业务间实现平稳的过度，保证组织内的各个部门工作的顺利衔接，使组织保持高效运转。
（5）对行业的未来发展具有一定的前瞻性
企业作为一个经济组织，其发展的程度和水平直接受到经济环境和行业的发展水平的制约，企业的领带层在制定企业的生产多元化发展战略时一定要充分的考虑到进入行业未来的前景，一定要保证企业的新进入的行业不是出于衰退期的行业，如果进入的行业出现了大的变动，要及时对企业的行业发展进行一定的调整，尽量将损失降到最低程度。
2.3.3 多元化经营战略的风险
市场经济充满着不确定性，各个行业的发展也存在不确定性，多元化经营要首先对这些风险进行充分的考虑，对多元化经营的风险总结主要包括以下五个方面：
(1)市场整体风险
企业的发展无时不刻不在受到宏观环境的影响，企业在实行多样化经营的战略时要投入一定量的资金，会对企业的资金流产生一定的影响，如果在这时企业的外部环境发生了一定的变化，如经济危机，那么会对企业的整体运营产生一定的冲击，可能会造成企业的资金链断链，甚至于企业的破产，所以在进行企业的多元化经营之前要对企业的宏观环境进行充分的调研，保证企业在一个合适的时点进行多样化经营的推进。
(2)削弱原有产业
企业的资源是一定的，对某一部分进行投入就意味着要对另一部分进行一定的削弱，企业选择进行多元化经营就意味着要对企业的原有产业抽调一部分的资源去填充新业务的需要，原有的业务会受到一定的削弱。原有的产业是企业长远经营与发展的基础，很多新业务的推进都需要原有产业的支持，如果原有的产业被削弱，那么企业的多元化经营就有面临危机的风险。
(3)行业进入风险
每一个行业都有其自身的特点，刚刚涉足新的行业会使得企业对于新业务的开展存在一定的问题，需要一个较长的时间去积累经验和资源，行业中的已有企业会对新进入的企业在业务方面进行一系列的阻挠，而同时，企业对新行业的扩展需要大量的前期投入，如果企业在新的行业中不能站住脚，这些前期的投入可能就会化为乌有。所以在决定进入一个新的行业之前一定要对新的行业进行全面的评估，在进入风险在一定的限度以下时再进入，否则要慎重对待。
(4)内部经营管理整合风险
企业的多元化经营不是简单的进入一个新的行业这么简单，需要设置新的部门对新进入的行业的业务进行管理，这就涉及到对原有的企业管理部门进行相应的整合。企业是一个整体，有其一套独立的生产运营系统，新的部门的设置会对原有的管理结构有一定的影响，这种影响在一定程度以内还没有太大的风险，如果影响的程度过大，会对原有的经营管理产生很大的冲击，使企业出现整合的风险。
